לא קשובים
מנהלים לא יודו בכך, אבל רבים מתקשים לשמור על קשב לעובדיהם, הן בישיבות רבות משתתפים והן בפגישות אישיות. לעתים זה משולב בחוסר סבלנות, ולרוב קשור לעובדה שהם תמיד עסוקים ומוטרדים בעניינים שנראים חשובים יותר.
בעיית הקשב מתבטאת לעתים גם בחוסר קבלה של עצות או עמדות סותרות לעמדותיהם. הם מעדיפים לשמור על סטטוס-קוו, ולא מקבלים מה שסוטה ממנו או מצריך שינוי. בזמן שהם אינם מודעים להתנהגותם, הסובבים מזהים אותה ומושפעים ממנה לרעה. הם מסיקים עם הזמן שלא מקשיבים להם או מעריכים אותם, וחשים חסומים מלהביע רעיונות חדשים. המוטיבציה שלהם נפגעת, שכן הם למדים שאין טעם להשקיע בחשיבה יצירתית וחדשנית, והתוצאות ניכרות בעבודה.
לא מכירים את העובדים
מנהלים רבים מתקשים גם בקיום קשר אמיתי עם עובדיהם, מלבד זה הרשמי. הכרתי מנהלת שהייתה משוכנעת שהכירה היטב את עובדיה, אך התברר שהייתה רחוקה מכך שנות אור. בשל כך, הרבתה לטעות בהחלטותיה. היא ביצעה התאמות שגויות בין עובדים למשימות ובין עובדים לשותפים למשימות, ומצאה עצמה שוב ושוב מופתעת ומאוכזבת מתוצאות שלא הולמות את ציפיותיה מהם.
גם כשהמנהל סופר פרודוקטיבי - זמין לשאלות ודיונים מקצועיים, מגדיר תפקידים במסודר - חוסר הקשר פוגע בהשקעה ובהספק. נכון, הארגון הוא לא משפחה, ואמירה שחוקה זו מרתיעה עובדים רבים (במיוחד כשהיא נאמרת רבות ולא מתקיימת במציאות). אולם יותר מסקרנותם של העובדים באשר למנהלם, רבים משתוקקים שמנהלם יכיר אותם, על ייחודם, מעבר לביצועיהם. ומוכרות היא חיונית - היא מייצרת הזדהות, קרבה ואכפתיות, ולפיכך גם השקעה, יעילות, ותפקוד נינוח וישר.
לא עקביים
יש מנהלים שמתנהגים בצורה לא עקבית, וקשה לעובדים לצפות את תגובותיהם. עובד תיאר לי את מצבו בעקבות יחס כזה ממנהלו - מצב של "חוסר אונים נרכש": "קשה לדעת מה יוליד יום. כולם יודעים להיזהר ולא לפנות אליו. לא לפני שמזהים על איזה צד קם בבוקר... גם אם אתמול היה חברי ומפרגן, למחרת הוא תמיד עלול להפתיע עם תגובות יבשות, אפילו פוגעות, ואז אתה מצטער שפנית. והכי בעייתי זה שביצוע שיום אחד לא מרשים אותו, ביום אחר גורף שבחים רמים. קשה ללמוד מה הוא באמת מעריך ואיך רצוי לנהוג".
חוסר האחידות ביחס יכול להתבטא גם באפליה. כמעט לכל מנהל יש עובד מועדף, ויש שמרשים לעצמם להתקרב אישית. זו נקודה עיוורת, משום שמנהלים לרוב לא מודעים לכך, ולא לוקחים בחשבון את הנזק שנגרם לעובדים האחרים - התסכול, הקנאה, ואיבוד המוטיבציה בעקבות זאת.
מייפים את המציאות
יש מנהלים שמתקשים להתמודד עם מסרים שליליים. בינם לבין עצמם הם מתמקדים תמיד בהיבטים החיוביים בכל סיטואציה, ולמול עובדיהם מעדיפים שלא להעמיק בהיבטים השליליים, ומותירים להם להשלים את החסר בעצמם.
מנהלים כאלה לא מודעים לכך, ומרבים לחיות באשליות. למשל, על כך שעובדיהם נהנים מעבודתם ושמחים בחלקם, שלקוחותיהם מרוצים ולא יעזבו, שהארגון עובד ביעילות ובאווירה חברית.
זה אולי נעים להיות מנוהל על ידי דמות חיובית, אך זה לא יעיל. העובדים מגלים במהרה את השלילי בעצמם, ותופסים את מנהלם כאדם לא ריאלי, לא מקצועי, חסר ביטחון הבוחר למתחמק מהאמת רק כדי למצוא חן. במקביל לכך, כשדברים אינם מוצהרים בבירור על חלקם החיובי והשלילי כאחד, העובדים תופסים זאת כבריחת המנהל מאחריות. זה נותן להם לגיטימציה לברוח מאחריות בעצמם, וטעויות מרבות להתרחש.
קבלת משוב לזיהוי הנקודות העיוורות
קשב לדעות אחרים: קל יותר להבחין בנקודות העיוורות של אדם אחר, ולכן הדרך הטובה ביותר לזהותן היא לקבל משוב מאחרים. אפשר להיעזר בקולגה קרוב או ביועץ מקצועי, אך יותר מכל, האמת תגיע מהעובדים.
שיחות הערכה דו-כיווניות: אין לוותר על שיחות ההערכה התקופתיות, וחשוב שהן תהיינה דו-כּיווניוֹת. יש להדגיש בפני העובד את חשיבות המפגש לשני הצדדים (ללמוד ולהשתפר), ושהכנות בו באמת מבורכת.
משוב כתוב - דינאמי ומציאותי: לקראת שיחות ההערכה העובד והמנהל ממלאים משוב כתוב זה על זה. כדאי להימנע משימוש בנוסח קבוע, ולשבץ במסמך סיטואציות שבאמת התרחשו בתקופה הרלוונטית. לצִדן, יש לשאול - "כיצד לדעתך התנהגתי?", "איך יכולתי לנהוג אחרת כדי להתמודד טוב יותר?". לצד כל שאלה אפשר לחזור ולבקש: "אנא עמוד הן על הנקודות החיוביות והן על השליליות", ו"התייחס הן להתמודדות המקצועית של מנהלך, והן להיבטים הבין-אישיים".
משוב אנונימי: בנוסף לאלה, חשוב לערוך לעתים משובים אנונימיים, כדי להגדיל את הסיכויים לכנות מצד העובדים. כדאי לשבץ בתוכם רשימת התנהגויות של המנהל, ולבקש מהעובדים שיסמנו לצִדן מה הם שואפים שיקרה: "שהמנהל ימשיך לנהוג כך", "שיתחיל לנהוג כך", "שיפסיק לנהוג כך".
משוב סמוך לאירועים: מומלץ לעצור בסיום פרויקטים ואירועים שונים, ולשאול את העובדים לדעתם באשר להתנהלות המנהל באירוע. גם כאן אפשר לפעול באנונימיות, אך כדאי במקביל לעשות זאת באופן ישיר, כדי להביע רצון ברור להיוועץ, ללמוד ולהשתפר.
יעל מהודר היא יועצת ארגונית. תוכן מאמריה מבוסס על הניסיון והידע שרכשה באינספור תהליכי ייעוץ ופיתוח מנהלים בארגוני היי-טק ותעשייה ולאנשים פרטיים. המאמרים מיועדים להעשרה, אינם תחליף לייעוץ מקצועי ואישי המתאים למידותיו של כל אדם ואדם, ואין להתייחס אליהם ככאלה. פרטי הסיפורים האישיים במאמרים טושטשו לצורך שמירת פרטיות מושאיהם. פניות ליעל מהודר לקבלת ייעוץ אישי יש לשלוח לדוא"ל yaelmehoudar@gmail.com, ואפשר ליצור עמה קשר גם בפייסבוק.