מדוע אינטל גוררת אחריה ספר הוראות הפעלה גדוש בכל-כך הרבה סעיפים ותתי-סעיפים? מה קרה בנאס"א, שגרם לארגון המתוחכם בעולם להתעלם מהמידע על האפשרות שקצף בידוד יפגע בציפוי מעבורת החלל קולומביה? ואיך זה שהריצוף החדש של רחוב יפו בירושלים כבר התמלא בכל-כך הרבה כתמים שאף אחד לא מצליח להסיר?
עד לא מזמן, התבקש לחפש את התשובות לשאלות האלה בספרי המינהל והארגון. לפשפש אחר הבורג שפישל בקריאת המפה, ולהחליף אותו בבורג אחר. משומן יותר. להישען על עקרונות ניהול מרגיעים. להסביר את התקלות בעזרת סטייה מהנהלים. למצוא כשלים במכרז לתכנון, לאתר את פס הייצור שמתעקש לזייף, ולנזוף באחראי. אבל האם באמת על כל השאלות ניתן לענות בעזרת ארגז הכלים הניהולי?
בשנים האחרונות, יותר ויותר ארגונים מוכנים להודות שמסע ההתמודדות עם קשיים, כמו גם הטיפוס במעלה השגשוג וההצלחה, עוברים דרך ספת הפסיכולוג. כמטפורה, רק כמטפורה. אבל בכל זאת, לא לגמרי כמטפורה. כי אם טיפול נפשי טוב יכול למשוך אותנו מתהומות העצבות והתקיעות שלנו כבני אדם, אז מדוע שהוא לא יפתור לפרטנר את קשיי ההסתגלות לשוק הסלולרי החדש?
המעבר הזה, מחשיבה ארגונית לינארית למרחב המטושטש של השפה הפסיכולוגית, הוא ממש לא מובן מאליו. התרגלנו לקבל את הארגונים שלנו בטמפרטורת החדר, עם מבנה יציב, שפיץ סמכותי בקודקוד וחזון פעולה מובהק. אם הפרויקט לא עמד בזמנים, זה בטח מפני שסמנכ"ל תפעול לא בחר את חברת מיקור החוץ הנכונה. שום דבר שאי אפשר לפתור בעזרת בונוס נחמד.
אבל יועצים ארגוניים מעידים שמשהו עמוק השתנה בשנים האחרונות. זו לא רק הפסיכולוגיה התעסוקתית, שהתנחלה כבר מזמן במחלקת משאבי אנוש. אלא פסיכולוגיה ממש, אפילו פסיכואנליזה, שהחלו לחלחל ללקסיקון הניהול, כך שקצת אחרי הערך "חקר ביצועים", מופיעה לה פתאום גם המילה "חרדה".
פרופ' אורן קפלן, המנהל האקדמי של תוכנית ה-MBA של המכללה למינהל, המתמחה בפסיכולוגיה עסקית וניהולית, ובעצמו פסיכולוג קליני המתמחה בפסיכולוגיה חיובית, מרגיש זאת בהשתלמויות שהוא מוזמן להעביר בפני הנהלות בנקים או קודקודי הצבא. "תמיד העדיפו השתלמות על ניהול זמן או מיומנויות משא-ומתן", הוא מספר. "תחום כמו פסיכולוגיה חיובית לא היה עובר את סף דלתם לפני עשור. ואם רעיון פסיכולוגי היה עולה במהלך הרצאה, אנשים היו מתבוננים בי בעיניים מזוגגות. היום, כשאני מציע לאנשים מגוון הרצאות או סדנאות, הם אומרים שהם רוצים משהו על עצמם. משהו זז, שומעים את האסימונים שלהם נופלים".
לא הכול זה פרויקט
לכאורה, אין שני עולמות זרים זה לזה כמו ארגון ופסיכולוגיה. ארגונים מבטיחים לנו סדר וניקיון. לפני ואחרי. משימה, לוח זמנים ובקרה. פסיכולוגיה מבקשת שנשתחרר מהעכבות שלנו, נרפה בקצוות, נצלול לעמקים, ננדוד אל הלא מודע, ונכיר במגבלות האנושיות. שלנו ושל האחרים. החלוקה הקוטבית הזו נוצרה לא מעט בשם היעילות, האמיתית או המדומיינת.
ד"ר צבי לניר, מייסד ונשיא פרקסיס, חברה המתמחה בליווי פרויקטים מורכבים, מביא לדוגמה את הארגונים התעשייתיים, "שחילקו את עצמם לאגפים שונים תחת הכותרות פיתוח, ייצור ושיווק, כשלכל אגף אחריות נפרדת. וכל אחד אמור לעשות את מה שהדרג שמעליו הורה לו. כך, עד שמגיעים לצ'רלי צ'פלין שמבריג ברגים על המכונה. מה שעניין אותם זו יעילות. פורד אמר: 'לעבודה תביא את הידיים. את המוח תשאיר בבית'. זה הלך והשתכלל, ונתפס כחשיבה ארגונית".
"או בשם החלופי, הנדסת תעשייה וניהול", מוסיף הפסיכולוג בועז ישראלי, מנכ"ל פרקסיס. "המון שמות, שמיועדים להביא לאופטימיזם של המשאב האנושי, בדיוק כמו משאב אחר".
אבל לא רק שאיפה ליעילות מתחבאת מתחת למבנה ההיררכי של המודל הארגוני הקלאסי, אלא גם רצון עמוק בביטחון. בלב הכאוס האנושי, אחרי המריבה עם בן הזוג ולפני הפצצה האיראנית, ישנו מקום שבו הגבולות ידועים מראש. מה למעלה, מה למטה, מה אוכלים בצהרים וכמה ימי חופשה נשארו לנו. הארגון. ממש כשמו.
"אנשים נוטים לראות ארגונים כמערכות רציונליות", מסביר ד"ר ישראל כ"ץ, מהמחלקות לפסיכולוגיה וסוציולוגיה באוניברסיטה העברית, ומנכ"ל מכון צפנת, העוסק בייעוץ ארגוני. "ארגונים באמת אמורים להציע סדר, שיטה והתנהגות תכליתית שחותרת למטרה. רובם רוצים לשכנע אותנו שזה מה שהם עושים. הם לא יכולים לוותר על מראית עין של שליטה ותכנון. מצד שני, כל הסדר הזה מסביר רק חלק קטן יחסית של אופן תפקודם".
אינטל נחשבת לדוגמת מופת של הארגון המדעי, זה שפועל לפי הספר. "כל פרוצדורה מוזכרת בספר החוקים של אינטל", אומר ישראלי, "וכשאתה מתקבל לעבודה באינטל, אתה חותם על הספר ומתחייב לפעול לפיו". לניר: "ההתנהלות בארגון היא היכולת לעבוד על-פי הספר, ולא על-פי האינטואיציה האישית. אם התנהגת לפי הספר, לשיטת הארגון, אתה בסדר. אם תהיה תקלה, ועדת החקירה תבדוק אם הלכת לפי הספר או סטית".
נשמע מרדים? בספרו "ארגונים בעולם פוסטמודרני", שיצא השבוע בהוצאת בבל, מפרש כ"ץ את הפסון הארגוני כ"יומרה של בהירות". "כשיש אי סדר בארגון, כשיש התנהגות שלא מתאימה, זה מפוענח לרוב כתקלה - כמשהו שצריך לתקן. נפיק לקחים ויהיה בסדר. זה חלק מהמצג המסודר. אבל ארגונים הם לא באמת כאלה. ארגונים הם לא רק מה שאנחנו רואים בסלון. הם גם חדרי שינה".
הווה אומר מבולגנים?
"החוקר האמריקאי קארל וויק כבר טען שארגונים הם בעצם הרבה יותר בלגניסטים ופרועים ממה שהם מציגים. אבל לטענת וויק, זה בעצם לא רע. כי כשדוחסים ארגון לשמאל, ימין, שמאל, זה חוסם את היצירתיות ומוביל ארגון לאבדון. דווקא במרחב הרופף יכולים לצמוח דברים לא רעים.
"הפסיכואנליזה אמרה שזה לא שיש בלגן, אלא שהארגון מחובר לכוחות לא רציונליים. לתשוקות שאיכשהו יכולות לזרוק אנשים למקומות שונים מהמשימה הארגונית. זה די ברור שבתוך הרקמות הארגוניות יש עוד דברים שפועלים, שלא שייכים למשימתיות הארגונית".
הדוגמה המקסימה שכ"ץ חושף בספרו עוסקת בתרבות הפרויקטים. מפרויקט החץ דרך פרויקט התחנה ועד פרויקט שדרוג מערכות - לפרויקט יש התחלה, אבני דרך וסוף. עם תקציב ידוע ותוכנת מחשב שעוקבת אחרי חלקיקי הזמן ומדדי ההתקדמות. הפרויקט, כך טוען כ"ץ, הופך לטקס שמטרתו להרגיע, "כאילו ניתן לנהל הכול".
זה כמו שמנסים לחנך תינוקות להירדם לבד?
"נכון. יש אנשים שחושבים להפוך כל דבר לפרויקט. הקשר עם בני הזוג. החופשות. הכול עם תוכנית עבודה, ציון מדדים ובקשות לתקציב. אבל יחד עם זאת, אנחנו יודעים שהאנושיות שלנו לא נענית כולה למשמוע הזה. אצל ילדים רואים זאת היטב. אז למה שנאמין שכל הצד הזה באישיות שלנו נעלם ברגע שהתבגרנו והפכנו לעובדי אינטל?".
לאן הלך הסקס-אפיל
עוד קודם שנהפוך כולנו לעובדי אינטל, דוגמה אישית. ב-2002 עברתי מהמקומון הירושלמי "כל העיר" לכתוב במוסף "סופשבוע" מעריב. לכאורה, שדרוג. אלא שתוך חודש מהמעבר, קלטתי שמשהו שם לא עובד. למרות שהמקלדת בבית הייתה אותה מקלדת, והאצבעות אותן אצבעות, הכתבות שלי נדמו לי פתאום מייגעות. כאילו הלוגו "מעריב" גילח לטקסט את כל הכריזמה שלו.
פחות משנה אחר כך התבשרו עובדי מעריב על עוד רכש חדש. והפעם נוצץ באמת, הכוכב הבלתי מעורער של המתחרים: גיל ריבה. פצצת סקס-אפיל שהייתה אז בשיא תהילתה. גם אני חשבתי שמריבה תבוא הישועה. הוא יקרין על כולנו, ובאורו גם אנחנו ניראה הרבה יותר סקסיים. אבל להפתעתי, מה שקרה היה בדיוק להפך. תוך מספר חודשים במעריב, גם ריבה נקרא כמו ינטע. זה לא שאני באמת מאמינה שעל מעריב שולט איזה נאחס. אבל איך אפשר להסביר את זה שגם פליטי מעריב, מרגע שמצאו לעצמם אכסניה חדשה, פתאום חזרו לכתוב בכריזמטית למתקדמים? האם באמת יכול להיות שיש למעריב נפש? ואם כן, אז איזו מין נפש זו? הרי בחמש שנותיי במקום התחלפו חמישה עורכים במוסף, ובוצעו אין-ספור רפורמות. מהי נפש הארגון, אם לא סך העובדים בו?
"הקושי לשים את האצבע על התרבות הארגונית שהמיתה את הסקס-אפיל של מעריב, הוא החלק הלא מודע", מציע קפלן. הוא מבהיר מיד שזו רק ספקולציה: "יכול להיות שהבעלים עושה פרצוף פתוח, אבל בתוך-תוכו הוא שמרן. ואז נוצר אתוס ארגוני, שלפיו מוטב לשבת בשקט ולחכות שהסערה תחלוף. מי שמשקיע - שוקע. מה זה המשפט הזה? זו תרבות ארגונית שמזמינה לא להשתנות. לכן חשוב להתעסק באתוס הזה, כי הוא גובה מחיר כבד".
כ"ץ מסביר שיש רבים הרואים את הנפש הקולקטיבית של הארגון כמטפורה בלבד. אחרים דווקא מתייחסים אליה כאל משהו נוכח. "אבל זה לא כל-כך משנה", מבהיר כ"ץ, "כך וכך יש הסכמה שיש דפוסים משותפים, כמו שמדברים על אופי יהודי".
ומה משפיע על נפש הארגון?
"ההיסטוריה. ההקשר שבו הוא פועל. המשימה שלו. ההרכב האנושי. ההצלחות והכישלונות. כולם ביחד. וגם התהליכים המושתקים והמתחלפים".
חילופי מנכ"ל יכולים לברוא נפש חדשה?
"לפעמים. תלוי מי המנכ"ל, ותלוי איך הוא פועל. לפעמים המורשת של הארגון גוברת על השחקנים הקונקרטיים".
לאור כל זה, מאוד מפתה לתאר את הביקור הראשון של "הארגון" בקליניקה של הפסיכולוג: איך הארגון חיכה בדריכות בחדר ההמתנה, דפדף בז'ורנלים ובחן את צדודיתו המעונבת במראה, עד שנקרא להיכנס פנימה. ואיך הוא התאמץ להיראות ענייני ונונשלנט, כיאה לארגון, בשעה שבחן במבוכה את החלל וניסה להבין איפה מצפים ממנו לשבת. אלא שבפועל, הקריקטורה הזו לא לגמרי מתיישבת עם המציאות, והתמונה מורכבת יותר.
המבנה הארגוני המדעי, זה שכל תכליתו היא תועלת מעומלנת, הולך ומתרופף עם השנים. "פעם התייחסו לפגישות עובדים בפינת עישון כגניבת זמן על חשבון בעל הבית", מבהיר לניר. "עד שיום אחד גילו שהרעיונות הכי טובים מתרחשים בפינת הקפה". גוגל היא דוגמה לחברה ששכללה את השיטה.
קפלן מצביע על מבנה הארגון המטריציוני כאתגר המרכזי היום למנהלים, שכבר לא יכולים להישען רק על הסמכות ההיררכית, אלא זקוקים לכישורים פסיכולוגיים כדי להנהיג את הארגון. "במבנה המטריציוני יש אבחנה בין הבוס שיש לו סמכות לשכור או לפטר, ובין הבוס המקצועי. נגיד, לדוגמה, שאני מנהל צי משאיות. אני יושב במטה. אחד הנהגים שלי מגיע לאתר שבו הוא אמור לפרוק סחורה. שם נמצא מנהל העבודה. זהו המנהל המקומי, שמסביר לו מה לעשות, אבל לא יכול לפטר אותו. האתגר של המנהל הזה הוא להפעיל סמכות מקצועית. כבר אין היררכיה פטריארכלית. הסמכות המקצועית, יחסי האנוש שלי וההבנה שלי באנשים, הן אלה שיאפשרו לי להמשיך להצליח".
התחום הסמוי
נחזור לאינטל. "כשמישהו בא למקום כמו אינטל", אומר כ"ץ, "עם דפוסים מאוד חזקים, אם הוא לא יתמסר לדפוסים, הוא ימצא עצמו בחוץ. הדרך לשרוד בארגון כזה, היא אימוץ השיטה. זו לא שיטה פרטית. זה לא אנדרו גרוב או הפסיכולוגיה הפרטית שלו. הוא הרי איננו. כמו שבמייקרוסופט זה לא ביל גייטס. אין אדם שנתן פקודה. אלא זו יצירה קולקטיבית עם תבנית מנטלית. וכדי לעבוד שם, אדם יצטרך לוותר על משהו מהתבנית הפרטית שלו, או לחוות פיצול: בעבודה לאמץ את התבנית הקולקטיבית ובחוץ תבנית אחרת. לקיים סוג של נפרדות. וכשמתפתחת אוריינטציה שמפעילה אותנו, זוהי אותה נפש ארגון. וזו נפש עתירת קונפליקטים. וזה החידוש. יש התנגשות בלתי פוסקת בין הכוחות שפועלים בארגון. נכון, ארגון תמיד ינסה להופיע כהרמוני וסדיר, אבל למעשה הוא עתיר ניגודים ודחפים שונים, כמו בנפש האדם".
איך מזהים איזו נפש יש לארגון שלכם? קפלן מפנה למבנה הארגוני כבבואה לנפש הארגון: "המבנה הארגוני יוצר אישיות. חלק מאותו מבנה ארגוני הוא מוצהר, וחלק ממנו הוא סמוי מן העין. וגם החלק הסמוי בנוי משני חלקים: אחד שכולם יודעים עליו, והשני שפועל ומפעיל, אבל הוא לא מודע. ממש כמו בלא מודע האנושי".
תן דוגמה.
"תחשבי על בית חולים אוניברסיטאי, כמו איכילוב או בילינסון, שיש בו מתמחים. נשאל את עצמנו מה המשימה המרכזית של בית החולים? מתבקש שנענה: להבריא אנשים. ואם זו המשימה, אז נצפה שהארגון יעשה את המקסימום כדי לבצע אותה. אלא ששביתת הרופאים חשפה עד כמה המערכת תלויה במתמחים, שהם הדור הבא, ושבתי חולים אוניברסיטאיים אמורים להכשיר אותם.
"אז נגיד שיש ניתוח מורכב. מי ינתח? הולכים לחזון הארגון, ואם הדבר המרכזי הוא הבראת החולים, אז ברור שמנהל המחלקה צריך לנתח. אבל אם הדבר החשוב הוא הכשרת הדור הבא, אז כדאי שהמתמחה ינתח. איך מאזנים בין השניים? זה לא פוליטיקלי-קורקט להגיד שמטרת בית חולים היא הכשרת רופאים, כאילו החולים הם מכשיר בידם. זה, לדוגמה, התחום הסמוי והלא מדובר".
קפלן מספר על מחקרה של איזבל מנזיס, שמצאה שבאחד מבתי החולים באנגליה לא נערכת חפיפה בין משמרת אחיות אחת לרעותה. "היא הגיעה למסקנה שלאור המועקה הגדולה שנובעת מתמותת החולים, החלו להימנע מביצוע חפיפה, וכך גם נמנעו מקשר אישי עם המטופלים. בלי חפיפה, האדם הוא מיטה מספר 4. ודרך הניכור הזה, האחיות מצליחות לשרוד את החיים בתוך הארגון. זה הוא הלא מודע הארגוני, אם כי ברור שהלא מודע הוא אצל האנשים".
זו דוגמה מובהקת למה שפסיכולוגים יכנו "הכחשה". בדיוק כמו במעבורת החלל קולומביה. "הרי הנתונים היו שם", מוסיף קפלן. "אז למה אף אחד לא הורה לעצור? זו הכחשה בשירות הארגון. הסיכונים שלקחו היו למען המשימה הארגונית. הייתה שם הבנה שהחלפת הרכיבים דורשת השקעה של כסף רב. אז בתוך קבלת ההחלטות מישהו חשב: למה לי? הקדנציה שלי אוטוטו נגמרת. אם אבקש עכשיו, יגידו שאני נודניק וגם בזבזן. זה נובע מכך שבני אדם הם אופטימיים-נאיביים, במילותיהם של עמוס טברסקי ודניאל כהנמן (חתן פרס נובל לכלכלה). למה שזה יקרה במשמרת שלי? עוד פעם אחת ודי. זו הייתה פעם אחת יותר מדי".
איפה זורקים את הזבל?
כמו בטיפול הנפשי המוכר, גם בזירה הארגונית יש מגוון אסכולות טיפול. חברת פרקסיס, למשל, אמונה על הפסיכולוגיה הקוגניטיבית. זה התחיל בעת השירות הצבאי של לניר במודיעין, במהלך מלחמת יום כיפור. כמו חבריו לחיל, הוא חווה בתסכול רב את כישלון קריאת המפה, והחליט להשתחרר ולחקור את העניין בכלים אקדמיים. "פעם ההנחה הייתה שהאמת גלומה במידע. אם יהיה לי את המידע, אני אדע. אבל זה עניין של תפיסה. כי אם התפיסה מוטעית, אני אאסוף מידע לא רלוונטי", כך לניר, שבמהלך מחקרו גילה שני סוגים של הפתעות. "הפתעה מצבית זו הפתעה שבה המודל שלך על המציאות הוא נכון, אבל הופתעת כי במקום שיתקפו בלילה, תקפו אותך ביום".
ישראלי: "או שהיריב העסקי שלך עשה מבצע לא צפוי של 30% הנחה. זה אולי ערער אותך רגשית, אבל לא גרם לך להחליף את כל השקפת עולמך".
לניר: "במקרים כאלה, הלמידה מחדש מאוד פשוטה. פעם אחת זה קרה לך, להבא תדעי".
אבל יש גם הפתעה אחרת. בסיסית, בעגה של פרקסיס. "הפתעה שחושפת שהמערכת התפיסתית שלך היא בלתי רלוונטית למציאות שאת חיה בה, ואז הלמידה היא מאוד קשה".
הנה שתי דוגמאות מבית פרקסיס שממחישות זאת. בסוף שנות התשעים, עוזי דיין, אז אלוף פיקוד מרכז, ביקש את עזרת החברה בפקיחת עיניו של הפיקוד. "הוא אמר, אני רואה מה קורה בלבנון. הם זורקים עלינו נעל, אנחנו זורקים עליהם כיסא. אסור שזה מה שיקרה ביו"ש", משחזר ישראלי. "והסיבה שזה קורה היא בגלל חוסר הרלוונטיות של התפיסה".
במשך יותר מחמש שנים עבדה פרקסיס עם הצבא וסייעה לו בהנחלת הניהול השילובי - שיטת ניהול שמוציאה את המעורבים מאזורי הנוחות שלהם, מפסי הייצור שהם התרגלו לפקח עליהם, ושואלת אותם שאלות דווקא מהשטחים המתים שלהם. במקום שכל אחד יהיה מופקד על הגזרה הקטנה שלו, הם הודפים את הלקוחות שלהם לאזורי ביניים חסרי הגנה, שם הם אמורים לפגוש את המציאות שעד אז הם העדיפו לא לראות.
"הצבא הרי אלוף העולם בהצפת מידע, כי יש שם דיווח על כל דבר", מסביר ישראלי. "אז היו מייצרים לאלוף הפיקוד תוכנת מחשב עם כל המידע, אבל הוא היה שואל: 'מה זה אומר?'. למה פה זורקים אבנים ופה לא? הוא ביקש מאיתנו לבנות קומה מעל זריקות האבנים".
לניר: "כל שבוע ישבנו איתם וניתחנו את אירועי השבוע".
ישראלי: "עד שהאנשים החלו להביא גם דברים חמקמקים. ואז הגמגום של האחד מדליק גמגום של השני, ובין הגמגומים נולד משהו אחר".
לפני שנה וחצי גויסו השניים על-ידי עיריית ירושלים, שתהתה מדוע מגוון פרויקטים גרנדיוזיים שניצחה עליהם, לא יצרו את האפקט המבוקש. מגשר המיתרים ועד הרכבת הקלה. איך קרה שהריצוף של רחוב יפו, שעלה הון כסף, סובל כבר מכתמים שנובעים מטפטוף המזגנים? והאם זה היה יכול להימנע אם האדריכל היה מגמגם מדי פעם בחברת האחראי על התחזוקה?
את המשימה שלהם הם תחמו למרכז העיר, אולי האתגר הכי קשה לפיצוח בירושלים. פרקסיס הקימה מה שהיא מכנה "צוללת" של בעלי תפקידים, שעד אז התרגלו לעבוד כל אחד במחיצת האגף שלו, והחלו בטיפול. לניר נזכר בחדווה בסיור שערך עם האנשים לכיכר ציון, שם ראה לראשונה שהטיפול נושא פרי. לא מזמן הותקנו בכיכר ספסלים חדשים, אלא שמיד עם הגעתם הם הבחינו שאחד הספסלים עומד על ראשו. די מהר הם הבינו שזה נגרם ממשאית שמעכה אותו בנהיגה לאחור.
לניר: "איש התפעול אמר, שזו כבר פעם שנייה שמישהו דופק לו ספסל. אבל מנהל הרובע, הודיע שזה לא מעניין אותו, ושחייבים לתקן את זה עד מחר, כדי שאנשים לא יתרגלו לזה, כי הזנחה גוררת הזנחה. אבל אז מתכנן רובע לב העיר הגיע למסקנה שיש פה בעיה עמוקה יותר, ושאולי הם לא חישבו נכון את הצורך בהכנסת רכבים למטרות אספקה. הוא אמר שיבדוק את זה ויודיע היכן נכון להקים את הספסל. כך מספסל הפוך אחד, הם הצליחו להרחיב את הראייה אל התמונה הגדולה.
"אחר כך טיילנו ברחוב ההסתדרות וראינו חתיכת חרא על קרטון מונחת על ספסל אבן. אז איש התחזוקה התעצבן והתחיל לדבר על איזה מין בני אדם חיים בעיר הזו. שככה מתנהגים. אבל אז מנהל הרובע אמר: זה דווקא יכול להיות האיש הכי טוב בעיר. הוא ראה חתיכת חרא, מצא קרטון, הרים את החרא, חיפש פח, ותראה... אין פחים. אז הוא שם את הקרטון על הספסל, כדי שאנשים לא ידרכו.
"האנשים הסתכלו סביבם ובאמת שמו לב שאין פחים. למה? אחראי התחזוקה הסביר שהסוחרים ברחוב תמיד מילאו את הפחים של הולכי הרגל בזבל של החנויות, ולכן הוא נתן הוראה להוריד את הפחים. אז ראש המחלקה אומר לו: זה אולי מפני שיש לבעלי העסקים מצוקה של זבל, ובאמת התברר שיש מחסור קשה בפחים במרכז העיר. שבוע אחר כך העלינו זאת לדיון, וגילנו שיש שבעה מקומות מועדים לזריקת זבל, ועכשיו יש לנו סייר שמסתובב ומצלם כל מפגע. במקביל מתכנן הרובע הציע לעירייה לעשות תוכנית אב לשינוי כל מערך הפחים במרכז העיר".
איזה תהליך פסיכולוגי נעשה פה?
"הורדנו בעיה למיקרו, ודרך הבעיה הקטנה הבנו מהי הבעיה הגדולה. אנשים חשים דברים דרך המגע האישי, ודרך התהליך הם למדו לחשוב מערכתי. הם ראו שטיפול של כל אחד לעצמו, לא פותר את הבעיה".
אבל הרי האנשים האלה נפגשו לא פעם במסדרונות העירייה. למה השיח הזה לא נוצר ביניהם באופן אינטואיטיבי?
"כי כל אגף התרגל לדבר רק עם עצמו, וככל שאת עולה יותר למעלה במדרג ההנהלה, כך את מתרחקת מההיגיון האישי שאותו את מפעילה בחיים האישיים. אנשים מתנהגים אחרת בארגון מאשר בבית. הם מגיעים עם יכולות טבעיות, אבל הן מתקלקלות עם הזמן בארגון בירוקרטי".
כמו בטיפול זוגי
פרופ' קפלן מגיע לקליניקת הטיפול עם השקפה שונה לגמרי. קפלן, אחד הדוברים הבולטים בארץ של הפסיכולוגיה החיובית, מספר שבשנים האחרונות הולך וצומח בעולם ענף פסיכולוגי שלא מסתפק בפתרון משברים, אלא מבקש להבין מהו השגשוג ואיך לשחזר אותו. "הטיפול המוכר הוא כמו המעלית מהחניון ללובי. שם מטפלים בתקלות", קובע קפלן. "אבל המקסימום שתגיע אליו זה הלובי. המעלית של השגשוג היא אחרת".
הכי נוח לו להדגים משדה הטיפול הזוגי. "נגיד שזוג בטיפול הגיע לכך שהוא כבר לא שונא, אבל זה לא הופך אותו לנשוי באושר".
והנמשל הארגוני? "לדוגמה, חברת תקשורת משקיעה 90% מהמשאבים במאמץ להימנע מניתוקים, ומגיעה למצב מושלם. אם החברה תשאל את הלקוח אם הוא מרוצה, הוא יגיד: 'אני לא סובל, אבל אני לא מרוצה'. כי אני מוכן לסבול כמה ניתוקים בטלפון בשביל איזה משהו שאני מאוד אהנה ממנו. זה העניין עם האייפון. הוא אולי לא הכי טוב, הבטרייה נגמרת מהר מדי, אבל זה לא העניין".
זה נכון גם ברמת העובד. "אם משלמים לו משכורת בזמן, ואין במקום העבודה הטרדות מיניות, וגם אין חשש מפיטורים. האם העובד מאושר? לא בהכרח. אי מניעת סבל עדיין לא גורמת לשגשוג. מה שמביא לשגשוג אלו משתנים אחרים לחלוטין".
תגלה?
"התנהגות ארגונית חיובית היא כזו שיש בה אינטליגנציה רגשית ובנייה של מסוגלות עצמית וחוסן ארגוני".
אז יש כזה דבר ארגון מאושר? או ארגון מאוזן? כמו אדם אחרי טיפול פסיכולוגי טוב?
"אושר הוא אמצעי, לא מטרה. האושר הוא גם לא שמחה או הנאה, או החלקים האקסטטיים. אנו מדברים על רווחה במובן ה-well being. בן אדם או ארגון שיש לו את זה יצליח יותר, ירוויח יותר כסף, יהיה יותר חברתי.
"לדוגמה, האם תנובה הייתה צריכה מראש לא להגיע לשמונה שקלים לקוטג'? האם אני מסתכל רק על שורת הרווח או גם על תרומתי לקהילה? לברר מיהו הארגון המאושר זה כמו לשאול מי הילד הכי פופולרי. יש כיתות שבהן הילד הכי פופולרי הוא זה שיש לו הכי הרבה כסף. ויש כיתות שהילד הכי פופולרי הוא הרשג"ד בצופים, המנהיג החיובי. נער שיוצר אווירה חיובית סביבו. זו מנהיגות מחוללת".
אז זהבית כהן הלכה על המודל הראשון? של הילד העשיר?
"חד משמעית. לעומת עפרה שטראוס, שיצרה רשת ביטחון יותר מוצלחת, ולא משנה אם זה אמיתי או לא. חברת שטראוס פרסמה בדוח האחריות התאגידית שלה, שהתברר לה אחרי בדיקה שגברים מרוויחים בשטראוס יותר מנשים, באותם התפקידים. זה מקרין שקיפות, אמון ואותנטיות. אתה אומר: יש פה בעלים אישה, ובכל זאת גברים מרוויחים יותר. אבל תראי כמה החברה אמיצה. היא לא חיכתה לחשיפה בעיתון. זו תשתית של חוסן. הרי מתי יש שחיתות ארגונית? כשמקדמים אג'נדות במחשכים. אבל כשיש מבנה ארגוני עם בקרה פנימית, ועדת אתיקה ונציגי ציבור, ולכל אינטרס יש נציג, אז יש סופר אגו נוכח ששומר על הגבולות".
האם יש דבר כזה ארגון עם עודף ביטחון עצמי או חוסר ביטחון עצמי? ד"ר כ"ץ משיב: "אם את שואלת אם חטא היוהרה קיים, אז כן. הרבה. במיוחד בארגונים מצליחים, ועם מנהלים חזקים. הפיתוי להגיד: אנחנו יכולים לעשות הכול, הוא עצום. וכן, גם יש ארגונים עם ביטחון חבוט".
מה המחיר של ארגון עם עודף ביטחון?
"שיכרון ההצלחה משפיע על היכולת ללמוד, לשמוע ביקורת ולהתחדש. כדי ללמוד, צריך להכיר בכך שמשהו חסר. אם אתה בא למנכ"ל של חברה מצליחה, יש סיכוי שהוא יחשוב שהוא יודע הכול".
ואז תפקידך כמטפל הוא להציב מולו מראה?
"לא. כי אם אתה מציב מראה מול מנהל כזה, יש סיכוי גדול שהוא ישבור אותה. אם תבוא להרצות מול אדם כזה, הוא יעליב אותך, וזהו. האתגר הוא לגלות יחד איתו מה חסר לו. אם תתחבר לנקודת החסר של הארגון, ייתנו לך להתקרב".
