לפני מספר שנים, כשהחברה המרכזית למשקאות קלים הייתה בעיצומה של אחת מההשקות האסטרטגיות ביותר שידעה - ההשקה של המותג זירו בישראל - הגיעה העבודה שלה עם משרד הפרסום דחף למבוי סתום. במשרד הפרסום חשבו שהלקוח לא מדייק בבריף, ובחברה המרכזית הרגישו שהמשרד פשוט לא פוגע.
לבסוף, החליטו בחברה המרכזית לעשות מעשה והביאו את בני ברונסקי, אז אחד מאנשי הקריאייטיב הבכירים בענף, שעשה עבודות כפרילנסר בעיקר למשרדי פרסום אך גם לחברות עצמן. ברונסקי נקרא כדי לעבור על הבריף ולחדד את האסטרטגיה.
כדי להוכיח שהבריף של הלקוח מספק, ברונסקי כתב בעצמו שני תסריטים. בחברה המרכזית אהבו כל-כך אחד מהם, עד שאותו תסריט נבחר להיות זה שהופק כסרטון וזה שעלה לאוויר.
אבל הסיפור הזה הוא יוצא מהכלל שאינו מעיד על הכלל, שכן לרוב מי שנזקק לשירותיהם של הפרילנסרים הם משרדי הפרסום, שחלקם מרבים להשתמש מעת לעת בכוחות-עזר מבחוץ. ברוב המקרים הלקוח לא יודע על זה. בצדק או לא, זו שאלה שתידון בהמשך.
מקוקה-קולה נמסר כי "כל הפעילויות של מותגי קוקה-קולה ישראל נקבעות ומובלות על-ידי אגף השיווק של החברה. לכל המהלכים שותפים רבים, ובהם אנשי הפרסום, הקד"מ, האינטראקטיב וכן גורמים נוספים. ההצלחה היא תולדה של עבודה משותפת, ולאף אחד מהשותפים אין בעלות עליה".
השימוש הנרחב בפרילנסרים הוא תופעה של השנים האחרונות. הוא החל לפני מספר שנים, כשאת משרדי הפרסום החל לעזוב - מבחירה או בגלל פיטורים - "הדור הבוגר", בכירים שהגיעו לתקרת הזכוכית במשרדי הפרסום, שמשמעותה היא או מעבר לתפקיד בכיר אצל הלקוח או מעבר למעמד של יועץ או פרילנסר - מעין "שכיר חרב" שהמשרדים שוכרים לפי הצורך. מאחר שחלק מהבכירים שהתפנו באו מתחום הקריאייטיב, שהמעבר ממנו אל הלקוח אינו טבעי, הוצף השוק באנשים מנוסים מאוד שלא השתייכו יותר למשרד כלשהו.
רחוק מעיניי הלקוח
נוכחותם בשוק הפכה למשמעותית על רקע הקושי של ענף הפרסום לגדל דור חדש ומנוסה. נוצר מצב שבו למשרדי פרסום בינוניים התאפשר, כשנדרש הדבר לצורך קמפיין חשוב או מכרז, "לשחק במגרש של הגדולים" ולהשתמש בטאלנט מקצועי שאין באפשרותם להחזיק בתשלום על בסיס קבוע.
בחלק מהמקרים המצב הזה סייע למשרדים הגדולים, כאשר רצו להעביר את הטיפול בקמפיינים שהמשרד לא הצליח לפצח למישהו אחר, אדם שהצליח לחשוב "מחוץ לקופסה" של תרבות הארגון. זמינותם של פרילנסרים מקצועיים אפשרה גם לשחרר עומס גדול שנוצר כתוצאה ממכרזים וכדומה.
דבר נוסף שהאיץ את השימוש בפרילנסרים הוא השימוש הנרחב שהחלו משרדי הפרסום לעשות בטאלנטים כמו כוכבי "ארץ נהדרת", מודי בר-און ואחרים, שהתעקשו לעתים שאת הפרסומות יכתבו כותבים שלהם.
ואולם, בשנים האחרונות החלו לצוץ יועצים ופרילנסרים לא רק בתחום הקריאייטיב אלא גם באסטרטגיה. כאלה יש פחות אבל הטובים שבהם - דוגמת יוני קיש, שעזב לפני שנים ספורות את מקאן-אריקסון, הם מצרך מבוקש בקרב משרדי הפרסום.
ישנם משרדים שעושים שימוש קבוע ב"מומחה אסטרטגיה" כאשר הם נדרשים למכרז גדול. רצוי אחד שמכיר את הנפשות הפועלות במשרד עצמו, ועדיף עוד יותר אם הוא מכיר גם מול מי הוא עובד בצד של הלקוח.
על אף התרחבות התופעה, במשרדי הפרסום לא ממהרים להודות בשימוש בפרילנסרים, לא בפני הלקוח ולא בפני השוק. מי שמכיר היטב את הנושא הוא בני ברונסקי, שבתחילת הקריירה שלו שימש במשך 6 שנים כבכיר במקאן-אריקסון. לאחר שעזב את המשרד, ועד שחזר לתפקיד בכיר ב-y&r ישראל, לקח ברונסקי חלק בפרויקטים רבים עבור משרדי פרסום שונים, ממקאן-אריקסון ועד דרורי-שלומי.
"בדרך-כלל", הוא מספר, "מי שמביא את הפרילנסר זה משרד הפרסום, והוא לא נוהג להגיד את זה ללקוח, כי במשרדים יש חשש שאם הלקוח יידע שהביאו פרילנסר, הוא יחשוב 'אם מחלקת הקריאייטיב שלכם לא יכולה לפתור את התסריט, למה אני צריך אתכם'... בעיניי זה לא נכון, כי לכל משרד יש שפה, סגנון, תרבות מסוימת, וזה מה שמכתיב את אופי העבודה, לא אנשי הקריאייטיב, כי הם מתחלפים".
מי שמוכן לדבר בגלוי על נושא הפרילנסרים הוא יגאל שמיר, שותף במשרד הפרסום גליקמן-נטלר-סמסונוב. "כל מי שעובד עם טאלנטים עובד גם עם פרילנסרים, כי היום מאוד מקובל להעסיק טאלנטים עם הכותבים שלהם", הוא אומר.
שמיר, שהוא אחד מאנשי הקריאייטיב הוותיקים והמוערכים בענף, מציין מספר סיבות שהביאו לשימוש רחב יותר בפרילנסרים בשנים האחרונות - בעיקר בתחום הקריאייטיב: "הקריאייטיב נחלש בשנים האחרונות", הוא מסביר, "אין הרבה כישרונות עולים. הרבה כישרונות הם מהדור הוותיק יותר, אותם בני 45 שכבר לא במשרדים. להם עדיין אין תחליף הולם בתוך המשרדים".
"לפרילנסרים אין אגו"
פרט להיעדר כישרונות בולטים בתוך המשרדים, שמיר רואה בשימוש בפרילנסרים מספר יתרונות פרקטיים אך גם חסרונות לא מבוטלים. באשר ליתרונות הוא אומר: "אף אחד לא רוצה לשלם תקורות גבוהות עבור כוח-אדם יקר בתקופות של אי-ודאות ואי-יציבות, ומאז 2008 אנחנו הולכים מתקופה של אי-יציבות לתקופה של אי-יציבות.
"בעלי המשרדים לא רוצים למצוא את עצמם בתקופות ללא פרסום עם כוח-אדם מאוד יקר, ולכן מחזיקים על 'הפיירול' את כוח-האדם ההכרחי עבור העבודה השוטפת. בפיקים של עומס עבודה או כשיש מכרז, מוסיפים ומתגברים בפרילנסרים. יתרון נוסף של הפרילנסרים הוא שאין להם אגו. הם לא צריכים קרדיט על המסך או מול הלקוח. הם רק רוצים כסף".
אבל שמיר רואה גם כמה חסרונות בתופעה: "יש בעיה עם כל נושא הסודיות - פרילנסר הוא היום פה ומחר שם. זאת דבורה שעוברת מפרח לפרח ואוספת צוף, זה לא שחקן של המשרד. מידת המחויבות שאפשר לדרוש ממנו נמוכה מזו שאפשר לדרוש מאנשי המשרד. מאיש שלי אני יכול לבקש 'להתאבד', לעבוד שבתות ולילות. הפרילנסר הוא לא שחקן נשמה. הם נותנים את הכישרון שלהם עד חמש ודי".
"יש גם את עניין העלויות", מוסיף שמיר, "להחזיק פרילנסר, שגם נחשב טאלנט, זה עניין לא זול: עלות תסריט מאחד הפרילנסרים הטובים יכולה בקלות להגיע ל-4,000-5,000 דולר. במכרזים עשויים הסכומים להתחיל ב-2,000-3,000 דולר על מכרז פשוט ולפני בונוס הצלחה".
"במכרז ענק, כמו למשל בתחום הסלולר, נפתחות ארובות השמיים ומציעים הרבה יותר", נזכר ברונסקי. "הכסף שירוויח הפרילנסר ייגזר מהיקף העבודה וה'בוננזה' של המשרד אם יזכה".
יוסי לובטון, מנכ"ל באומן-בר-ריבנאי, סבור כי קיימת בעיה של יעילות עבודה מול פרילנסר. "אנחנו משתדלים שלא להביא טאלנטים כפרילנסרים לפרויקטים גדולים, כי זה עניין יקר מאוד. מעבר לכך, פרילנסר שבא לרגע לא מכיר את המשרד, את העבודה מול הלקוח, את הלקוח עצמו, וזה עשוי לסרבל ולהקשות על העבודה.
"אם יש עומס עבודה, עשויים להביא פרילנס ליומיים-שלושה. עם זאת, קרה השנה שהיינו בעומס של מספר מכרזים והבאנו למכרז מסוים פרילנסר. בעיניי זה לא בעייתי, כי בסופו של דבר מי שעומד מול הלקוח זה מנהל הקריאייטיב של המשרד, והוא זה שמוביל את הקו, נותן אינפוטים לעבודה של הפרילנס ומשפיע. להביא פרילנס זה חלק מהיכולת של משרד לנהל עומסים".
לובטון מאמין שהמצב הכלכלי עלול להשפיע משמעותית על מצבם של הפרילנסרים, אם כי לא ברור לאיזה צד יטו הדברים: "יש אפשרות שבמשרדים יוותרו על השירותים היקרים של הפרילנסרים ויעדיפו ללחוץ יותר על כוח-האדם הקיים במשרד, כדי לחסוך עלויות. האפשרות השנייה היא שבמשרדים יקצצו בכוח-האדם השוטף, ואז נקודתית, כשיש עומס, ישתמשו בפרילנסרים".
ניב חורש, המשנה למנכ"ל ראובני-פרידן, חושב שכבר ניתן לראות ניצנים של מגמה חדשה: "מחבריי הפרילנסרים אני שומע שזו לא תקופה קלה. העלות שלהם ליום גבוהה, וכרגע כנראה שמעדיפים לצמצם אותה", הוא מסכם.
"אם אני מביא פרילנס, אני פשוט הורג את האנשים במשרד"
חיסרון נוסף של שימוש בפרילנסרים, בעיקר אם בוחרים בהם לצורך עבודה על מכרז אטרקטיבי או עבודה אסטרטגית, הוא שהוא עלול לייצר בעיה פנים-ארגונית.
"כתפיסת עולם אסטרטגית, אנחנו ממעטים להשתמש בפרילנסרים ומעדיפים להשתמש באנשים שלנו", אומר אורי עיני, מנכ"ל משותף באדלר-חומסקי. "בימים כתיקונם אנחנו תמיד עובדים על 110% מבחינת כמות כוח-אדם, וכך אנחנו ערוכים לקצב עבודה גבוה. עכשיו, בגלל המצב הכלכלי אנחנו 'עובדים בלי שלייקס' - הכי רזה שיש, בלי אותם 10% עודפים, וכשיש לחץ עבודה, מביאים פרילנסרים מבחוץ.
"אני מעדיף לוותר עכשיו על כל אדם שאני לא חייב להחזיק על 'הפיירול'. אבל גם במצב הנוכחי אני לא משתמש בפרילנסרים טאלנטים, ואת העבודה הקריאטיבית אסטרטגית אני שומר לאנשי המשרד. יש לנו טאלנטים מעולים.
"כתפיסה אנחנו מגדלים, מחזקים ומאדירים את האנשים שלנו, ואם ב'מאני טיים', כשצריך לעשות עבודה משמעותית, אני מביא מישהו אחר - אני פשוט הורג אותם. התחום שלנו זה לנהל טאלנטים - את הטאלנטים שאנחנו מגדלים, ולכן צריך לחזק ולתחזק אותם".
עיני גם לא ממש מתלהב מהיצע הפרילנסרים שמסתובב בחוץ. "במקרים רבים זה בלוף", הוא אומר, "הם בסדר ונחמדים, אבל לא מעט מהם יקרים, מבוגרים, קצת מיושנים ועייפים, וברוב הפעמים כוח-האדם שבמשרדים טוב יותר ועדכני יותר".
ניב חורש, המשנה למנכ"ל ראובני-פרידן, סבור כי שימוש בפרילנסרים עלול לעורר בעיה בתוך הארגון, זאת למרות שמשרדו מוזכר לא אחת בענף כמי שעושה שימוש בפרילנסרים בתחום האסטרטגיה. כך למשל, במכרז שבו התמודד המשרד על תקציב הוט מובייל, לקח קיש חלק חשוב.
"בעיקרון", אומר חורש, "אנחנו נותנים לצוותים האורגניים שלנו לעבוד על פרויקטים משמעותיים. בפרילנסרים משתמשים בדרך-כלל לסתימת חורים ולפעמים בפרויקטים גדולים. המקום שבו אנחנו משתמשים הרבה בפרילנסרים זה בדיגיטל, כי שם יש הרבה תחומים ספציפיים של בניית אפליקציות, שלא משתלם להחזיק במשרדים".
