אולי זאת המחאה החברתית שהבהירה לחברות ישראליות עד כמה נחרצות דעותיו של ההמון; אולי זה המצב הכלכלי שמחייב ארגונים להיות יעילים וממוקדים מתמיד; ואולי אלה המנהלים שאינם חוששים לאמץ כלי ניהול חדשניים ולא רק קוראים עליהם בספרים המונחים על יד מיטתם. תהיה הסיבה אשר תהיה, ביותר ויותר ארגונים בישראל - מחברות ענק ועד לרשויות מקומיות - נפל בשנה האחרונה האסימון שנקרא "חוכמת ההמונים", והם מאמצים את התורה הניהולית הזאת ככלי אסטרטגי מהותי שעל-פיו יישק דבר.
"זה כלי מתוחכם ומורכב והוא מצריך עקומת למידה, אבל אין ספק שהמצב כיום שונה מבעבר", מאשרת ד"ר דפנה רבן, ראש החוג לניהול מידע וידע באוניברסיטת חיפה. "חברות אומרות - יש לנו בעיה, אנחנו לא יודעות איך לפתור אותה בצורה אופטימלית, אז אנחנו פותחות את הנושא לקהל הרחב. בעבר אי-אפשר היה לחלץ אמירה כזאת מחברה. ענקיות כמו איליי לילי ופרוקטר אנד גמבל מודות בכך שהן לא יודעות לעשות משהו, למרות אלפי המומחים שהן מעסיקות. אי-אפשר לחשוד שהן לא יודעות מספיק טוב על המוצרים שלהן, אבל עדיין הן מבינות שאי-שם בקהל יש חוכמה מיוחדת".
לחוכמה הטמונה בקבוצה של אנשים אין כנראה תאריך לידה, אבל את "ההשקה" הרשמית שלה ניתן לייחס ל-2005, השנה שבה יצא לאור ספרו רב ההשפעה של ג'יימס סורוביצקי שנשא את השם המחייב "חוכמת ההמונים". ברב-המכר טען סורוביצקי כי קבוצה גדולה של אנשים שאינם מומחים בנושא מסוים, יכולה לייצר תובנה מדויקת וחכמה לא פחות - ובחלק מהמקרים אף הרבה יותר - מהתשובה שינפקו המומחים הגדולים ביותר בתחום. אבני דרך מרכזיות בחוכמת ההמונים, כפי שמפרט סורוביצקי בספרו, הן דעה עצמאית שאינה תלויה באחר, מגוון דעות ושונות מחשבתית, כך שמבחינה תיאורטית לפחות, אין בה מקום לסתימת פיות או להליכה טיפוסית אחרי העדר.
כבר אז תמה סורוביצקי מדוע העולם העסקי מגלה עניין מועט בתרומתם הפוטנציאלית של ההמונים לביזנס. אולם מאז, חברות רבות, גופי ממשל ומיזמים שונים, אמריקאיים ואירופיים בעיקר, מאפשרים להמונים - עובדים, לקוחות או עירוב של השניים - להצביע ברגליים ולהשפיע עליהם בצורה מהותית, מתוכניות עבודה ועד לשורת הרווח. בכך הם מאפשרים לאלטרנטיבה הניהולית והמרעננת הזאת לפרוח, לצד שחקנים קשישים ומנוסים יותר כמו קבוצות מיקוד וסקרי שוק.
השימוש בחוכמת ההמונים דורש מהארגון לגייס משאב קריטי וחמקמק: מוטיבציה - הן מצד המנהלים והן מצד העובדים. "התרבות הניהולית בארץ שונה מארצות הברית ומאירופה, שם יש פתיחות ניהולית רבה יותר וארגונים רוצים לשתף, לקבל פידבק אמיתי, ולרתום את העובדים", סבור נועם דנון, מייסד ומנכ"ל קיומרקטס (Qmarkets), המפתחת תוכנות ליישום חוכמת ההמונים בארגונים. "המנהל הישראלי חושב שהוא לא צריך לשאול את העובדים שלו לדעתם כי הוא יודע מה הם חושבים, או שלכל היותר הוא ישאל כל עובד בנפרד".
גם עובדים רבים, מתברר, מעדיפים לאמץ את הגישה הצינית. "התגובה הראשונה והאינסטינקטיבית של עובדים היא בדרך כלל סקפטיות: 'מה, עוד פעם ישאלו אותנו ועוד פעם לא יעשו עם זה שום דבר?'", אומרת הילה קורן, מנכ"לית וויסקום (Wiscom) המתמחה בייעוץ ארגוני בתחום חוכמת ההמונים, שאף כותבת דוקטורט העוסק בהתפשטות מידע ברשתות חברתיות בחוג לניהול מידע וידע באוניברסיטת חיפה. "אבל בחברות שמתנסות בכך, מהר מאוד זה משתנה להתלהבות גדולה. המנהלים המומים לגלות על איזו פצצת אנרגיה הם ישבו עד עכשיו, בזמן שלכל האנשים האלה לא הייתה פלטפורמה להתבטא". קורן ודנון עברו כשותפים בחלק מהפרוייקטים המוזכרים בכתבה.
"הבנו שמי שבאמת מבין מה הלקוח צריך ואיפה אפשר לשפר את השירות הם העובדים בשטח", מאשר גולן שרמן, הממונה על חדשנות בחטיבה האסטרטגית בבנק הפועלים, שהשיק ב-2009 את המיזם "אכפת לי" - מערכת המקבצת רעיונות של 13 אלף עובדי הבנק. "עד היום הגישו כמעט 4,000 עובדים הצעות, ולפני חודש חגגנו את ההצעה ה-12 אלף", כך שרמן. "כ-8% מההצעות כבר יושמו וזה הרבה מאוד. גם למנהלים, שמקבלים את הרעיונות, זה נותן חומר למחשבה, מאפשר תקשורת ועוזר להשביח את תוכניות העבודה".
"החוכמה נמצאת בתוך הארגון"
חברה גדולה נוספת שמנסה להפיק פנינים מתובנות העובדים היא אלביט מערכות, המפתחת ומייצרת מוצרים לשוק התעשיות הביטחוניות. חיים רוסו, סמנכ"ל בכיר למצוינות הנדסית וטכנולוגית, מעיד על עצמו כמאמין גדול בכלי, ומספר כי החברה מיישמת אותו לפחות עשור ובתקופה האחרונה יותר מתמיד. "שתי תובנות ברורות לנו: הראשונה היא שחדשנות, יצירתיות וחיפוש כיוונים חדשים, הם מפתח להצלחה של החברה, והשנייה היא שהחוכמה הזאת נמצאת חזק מאוד בתוך הארגון, ולא רק אצל אנשים שמוגדרים לתפקיד. השאלה הגדולה היא איך מציפים אותה למעלה, כי היא לא תעלה לשם באופן טבעי. בכל שנה החשיבות של הנושא גדלה, כי היתרון התחרותי של תעשייה כמו שלנו מול שחקנים בעולם הוא איך לתת את הערך המוסף של מוצר. אנחנו מתחרים על המטר האחרון, ושם החדשנות היא שקובעת".
אלביט מבקשת באופן קבוע מעובדיה להעלות רעיונות למוצרים חדשים, לפיצ'רים נוספים למוצרים קיימים, לטכנולוגיה להוזלת עלויות, ולכל דבר שעשוי לשפר את ערכו של המוצר. "ההיענות מצד העובדים יפה מאוד. אפילו במערכת הייצור - לכאורה תחום מסודר ושיטתי שאף אחד לא מצפה בו ליותר מדי חופש - זיהינו שלעובדים הפשוטים יש הרבה מאוד רעיונות, ובשנה האחרונה קיבלנו מהם כאלף הצעות לשיפור. אנשים מבינים שמצפים מהם להביא רעיונות ושאנחנו גם מיישמים אותם".
כדי לעודד את העובדים לעשות זאת יוזמת אלביט פעילויות שונות בנושא, מהרצאות, דרך פרסומים ועד לתחרויות נושאות פרסים. רוסו מדגיש כי כל אלה הם רק אמצעי טכני, וכי המהות היא ביצירה של סביבת העבודה: "חדשנות בארגון זו תרבות. אנחנו יכולים להשקיע ביוזמות כאלה ואחרות, אבל הן לא מחליפות התנהגות יומיומית של מנהל, שמשדרת לעובדים אם הארגון באמת מעודד חדשנות. תארי לך שארגון מפרסם שהוא בעד חדשנות מהעובדים, אבל מנהל יגיד לעובד שלו שבא עם רעיון, 'עזוב אותי מזה עכשיו, יש לי שריפות לכבות'".
התוצאות בתוכנית העבודה
אחד הגופים שאימצו לאחרונה את שוק החיזוי הוא עיריית ירושלים. העירייה חיפשה תובנות מאירות עיניים שיסייעו לה להפוך לשחקנית חזקה יותר בתחרות המתנהלת בין הרשויות המקומיות, הנלחמות מי מהן תכבוש את לבם של העולים החדשים ותקלוט אותם. "לישראל עולים בכל שנה כעשרים אלף איש, מהם מגיעים כ-2,800 לירושלים", מסבר את האוזן פיני גלינקביץ, מנהל רשות הקליטה והעלייה בעירייה. "על אף שהרבה מאוד דברים אנחנו יודעים באינטואיציה, הרגשנו שחסר לנו מידע. שמענו על שוק החיזוי ונדלקנו על הרעיון".
שוק החיזוי כלל כ-130 עולים ואנשי מקצוע כמו עובדי העירייה והסוכנות, ונערך בארבע שפות כדי לקבל תשובות אמינות לשאלות מורכבות. "שאלנו את העולים למה הם בחרו לעלות לירושלים ונתנו להם מספר סיבות כמו אידיאולוגיה, חינוך, עבודה, לחץ חברתי ועוד", מספר גלניקוביץ. "הם היו צריכים לבחור את הסיבות ולתת משקל לכל סיבה, וכך יכולתי לעשות שקלול טוב יותר של המידע".
מערכת לניהול רעיונות
כלי נוסף ליישום חוכמת ההמונים, שנחשב ליותר מיינסטרים משוק החיזוי, הוא מערכת לניהול רעיונות, כזאת שמאגדת ולוקחת ברצינות רעיונות אקראיים שזורמים למנהלים במיילים או בשיחות מסדרון. הכלי הזה, שמזכיר מעט התנהלות של פורום באינטרנט, מתחיל בסיעור מוחות של מאות או של אלפי משתתפים, שמתבקשים להזרים רעיונות בנושאים מסוימים במשך מספר שבועות, אך בכך לא תם העניין.
לרדת אל העם: ארבעה טיפים להטעמת חוכמת המונים בארגון
נכונות. "אם המוטיבציה של ההנהלה היא רק לעשות באזז, ואין מחויבות אמיתית להתייחס לתוצאות, העובדים מיד מרגישים את זה", מציינת הילה קורן מוויסקום.
גב חזק. "יש מנהלי ביניים שרוצים לקדם את הנושא, אבל הם לא מספיק חזקים, הם צריכים ספונסר מלמעלה שייקח את הסיכון כביכול", אומר נועם דנון מקיומרקטס.
יוזמה. "מנהלי חדשנות אומרים לי - 'תוכיח שזה עובד, תתקף לי את זה'. הם רוצים לדעת שזה תמיד נכון, הם צריכים להצדיק את ההוצאה", אומר טל גת מאינטל.
תקציב. דנון מעריך את העלות של פרויקט נקודתי הכולל שירותי ייעוץ ותוכנה ב-15 עד 20 אלף דולרים ומעלה - תלוי באורך הפרויקט, במספר המשתתפים וכן הלאה.
העולם כבר מיישם: חמש דוגמאות לשימוש מוצלח בחוכמת ההמונים
רב-תחומי: באתרInnoCentive מעלות חברות שונות בעיות סבוכות שלא הצליחו לפתור ומציעות פרס כספי לפותרים אותן. נמצא כי רבות מהבעיות באתר נפתרו על-ידי אנשים שלא התמחו בתחום - אלא בתחום משיק. המיזם האינטרנטי המצליח מכר בשנים האחרונות מאות רעיונות תמורת מיליוני דולרים.
פארמה: ענקית התרופות אלי ליליי הפעילה שוק חיזוי בחברה, במטרה לבחון אם עובדיה יכולים להבחין בין תרופות שיש סיכוי טוב שיקבלו אישור לשיווק, לבין אלה שיידחו על-ידי הרשויות. היא הציגה לפניהם מידע על שש תרופות. שוק החיזוי זיהה במהירות את שלוש התרופות המנצחות.
בריאות: ב-2003 דיווחה סין לארגון הבריאות העולמי על מאות שחלו במחלת נשימה קשה שהתבררה כסארס. הארגון פנה ל-11 מעבדות מחקר ברחבי העולם וביקש מהן לעבוד בשיתוף פעולה לגילוי הגורם למחלה. אחרי חודש של פעילות משותפת וקדחתנית הכריזו המעבדות שנגיף הקורונה גרם לסארס. ההערכה היא שאם כל מעבדה הייתה עובדת לבדה, היו נדרשים חודשים ארוכים ואף שנים כדי לבודד את הנגיף.
בידור: חברת יוניברסל העולמית חיפשה רעיונות כיצד להפיק רווחים מהקהל שנהר לאולימפיאדת לונדון. היא פתחה מערכת לניהול רעיונות בחברה ואימצה רעיון של אחד המתמחים שלה: לאפשר לעוברים והשבים לצרוך מוזיקה באמצעות אפליקציות, תוך אינטראקציה עם תמונות על חלונות הראווה של חנויות יוניברסל בעיר. החברה דיווחה על הצלחה גדולה במיזם.
מדע: ב-2011 הצליחה קבוצת גיימרים לפענח מבנה של וירוס דמוי איידס שפוגע בקופים, אחרי 15 שנה שבהן מדענים ניסו לעשות זאת ללא הצלחה. החוקרים פנו לשחקני Foldit - משחק מקוון רב-משתתפים שפותח באוניברסיטת וושינגטון. כעבור עשרה ימים בלבד פוענח המבנה.
*** הכתבה המלאה - במגזין G