"באותם ימים אנשים חשבו שהוא משוגע. אף אחד לא האמין שישראלים ישלמו על מים בבקבוק. והנה עברו השנים ונפתחו עוד חברות מתחרות, ולשלם על מים טובים הפך לתרבות בדיוק כמו באירופה. המותג היה למותג המוביל בתחום המים ולאחד המותגים הישראליים המוצלחים והמוכרים (...). השבוע, כמו שפורסם, אבא החליט למכור את החברה שהיא מפעל חייו וללכת לשחק קצת טניס".
את הדברים האלה כתב דן נפתלי, אושיית חיי לילה ובעלים של עסקים בתחום, בסטטוס שהעלה לעמוד הפייסבוק שלו בהמשך לעסקה שסגרו אביו, רוני נפתלי (65), ודודיו יהודה (69) וגיורא (67), למכירת מי עדן לקרן רוהן האמריקאית, לפי שווי של 240 מיליון אירו. בניכוי חובות, הוצאות עסקה ומסים ייוותרו בחברת מי עדן הציבורית שבה שולטים האחים (64%), בין 115 ל-130 מיליון שקלים.
אז זהו, מעכשיו רק טניס?
"לא רק טניס", מחייך רוני נפתלי, "אני עושה עוד כמה סוגי ספורט".
אוקיי, אז רק ספורט כל היום?
"אני אעשה הרבה דברים שלא עשיתי. לפחות בשנים הקרובות אני אחפש דרכים אחרות לחיות".
לא תיזום עסקים? לא תהיה מעורב בעסקים?
"אני לא הולך להתעסק באותה אינטנסיביות בעולם הכלכלי. אני מניח שבשנים הקרובות אמשיך לעשות עסקים, אך לא כאלה שיושבים על הכתפיים. לאורך השנים, האסטרטגיה שלי הייתה להיות שותף עם אחים או עם חברים. עכשיו זה עם הבנים (לנפתלי שלושה בנים בשנות השלושים לחייהם ועוד בת צעירה, ה' מ', ר' ש'). תציעו לי היום עסק, אין סיכוי שאכנס. לעומת זאת, אם יבוא הבן שלי, או אחד החברים שלו, ויבקש ממני להשקיע באיזה סטרט-אפ שהוא מעורב בו, אין סיכוי שלא אשקיע בו".
טניס בטיול לגליל
מלבד מי עדן, האחים נפתלי, מחזיקים גם בחברת הנדל"ן המניב ביג, המתמחה במרכזים מסחריים (ראו מסגרת). בעבר, רוני נפתלי היה גם שותף בקבוצת מיקאל לציוד צבא עם חברו, מיקו גילת, קבוצה שנמכרה לפני כשנתיים בכ-90 מיליון דולרים לאלביט.
למרות השותפויות האלה, נפתלי לא ממליץ על שותפות עסקית במתכונת הזאת. "קשר עסקי עם אח", הוא אומר, "הוא לא רק קשר עסקי. נכנסים לתוך זה הרבה דברים אחרים, וצריך להיות מאוד מפוכח כדי להשתלט על רגשות".
במקרה של האחים נפתלי, השותפות העסקית התחילה באימא, שעלתה לבדה מעיראק בשנות ה-50 עם שלושה ילדים קטנים, התיישבה בקיבוץ חצור ותמיד חשבה שהם צריכים לעשות דברים ביחד. כדי שהשותפות תישמר, אומר נפתלי, היה צריך "לעבוד על זה. לא עברנו תקופות קלות".
ספר על זה.
"הייתה תקופה שהתקשורת בינינו נעשתה בעייתית. לא הבנו מה עובר עלינו. כשזה הגיע למקום בלתי נסבל, יצאנו לטיול מגבש לגליל, עם שתי פסיכולוגיות. התחלנו את זה במשחק טניס. אחד הדברים שקרו מאז, זה שהתחלנו להיפגש באופן קבוע למשחקי טניס - ארבעתנו (לשלושת האחים השותפים, אח נוסף מנישואיה השניים של האם - דורון ברין מבעלי קרן הגידור ספירה) בימי שישי, ואחרי זה היינו יושבים בבית קפה.
"ועדיין, בשורה התחתונה, אם היו שואלים אותי, לא בטוח שהייתי ממליץ לעשות עסקים עם אחים. בשלב כלשהו נכנסות הנשים, אחר כך נכנס הדור השני. לשמחתי, הילדים שלי לא נכנסו לעסק".
וזה אחד הטריגרים למכירה של מי עדן - שדור ההמשך לא בעסק?
"יש דור המשך מדהים, עם יכולות וכישורים. מה שהילדים שלי קיבלו ממני, אני חושב, זה היזמות והעובדה שהם עושים את הדברים שלהם בעצמם, ולא בהכרח מתעסקים עם האימפריה שהאבא הנחית עליהם. בכל מקרה, אני הודעתי לילדים שלי שעד גיל שלושים, אף אחד לא נכנס לעסק, ואם הם בכל זאת רוצים להיכנס, הם צריכים לעבור תהליך".
חזרה לשנות ה-50 בקיבוץ: במשך שנים רבות לא ידעה המשפחה מה עלה בגורלו של האב, שהיה מבוגר בשנים רבות מהאם ונותר בעיראק. הם כן ידעו שמשפחת אביו הייתה מבוססת, ושזו הייתה הסיבה שהאם - שבאה ממשפחה ענייה - שודכה לאב המבוגר ממנה. "באותו רגע שזה נודע לי", הוא מספר, "גמלה בי ההחלטה להיות עשיר".
כך זה התחיל
מי שגילה את מי עדן היה האח גיורא. גלגול ראשון של מפעל המים הוקם בתחילת שנות ה-80, על-ידי משה מאירי, שבין היתר ניהל במשך יותר משני עשורים את חמי טבריה, שאליו חברו שותפים זרים. לימים הסתכסכו השותפים ומאירי חבר לגיורא נפתלי להקמת מפעל מים מקביל. בשלב הזה "נגרר" רוני נפתלי להרפתקה והצליח לאחד בין שני המפעלים. "לשניהם יחד", הוא משחזר, "לא היה שוק שהצדיק את הציוד שנדרש. אבל אנחנו הסתכלנו על השווקים בעולם ולמדנו שמים זה המשקה שהכי צומח. לאט-לאט הדברים התפתחו.
"השנים הראשונות היו קשות. גיורא ניהל את המפעל ואני עסקתי בכספים ובשיווק. ב-1987 נכנסנו לתחום כדי המים שאליו נחשפנו בתערוכה בארצות הברית. חשבנו שזה רעיון טוב, שבמקום שהצרכן יבחר מה הוא קונה בכל יום, יש לנו איתו קשר קבוע ומתמשך".
בתחילת דרכם של הכדים, הם אוחסנו בחצרות הבתים הפרטיים שלהם וכולם היו מעורבים בקידום היוזמה. אשתו של נפתלי, למשל, הייתה אשת מכירות לא רשמית: "בכל מקום שאליו היא הייתה נכנסת", צוחק נפתלי, "היא הייתה סוגרת עסקה: במכבסה, במעדנייה".
לאורך סוף שנות ה-80 ותחילת ה-90, בין היתר במקביל להתגברות החשש מאיכות מי הברז בישראל, עלה נתח השוק של כדי המים ומרכז הכובד עבר למערכת ההפצה. במקביל, גם הנפיקו האחים את החברה בבורסה והחלו לפעול באירופה.
אך בעוד שבישראל הביקוש עלה, באירופה הביקוש לכדים לא היה יציב ומי עדן נקלעה לדרמה הרטובה הזאת. "היינו חברת הכדים הגדולה ביותר באירופה", משחזר נפתלי. "היו המון יזמים, אבל החברות הגדולות לא נכנסו לתחום, כי קשה לבנות סוג כזה של עסק כשהשוק לא יציב".
זו נשמעת תקופה מלאת אדרנלין.
"מאוד. ב-1997 לקחתי את קבוצת ההנהלה הבכירה, נסענו לגליל ודיברנו על החזון האירופי. דיברנו על כך שנתחיל להיכנס ולרכוש חברות באירופה, על השיווק, על הברנדינג, על הכספים, על התפעול ועל הארגון. בסוף כל זה הסתכם בשני מספרים עגולים: יעד של מיליון לקוחות ב-2010".
ואיך מגיעים לשם?
"עמדנו אז על כ-70 אלף לקוחות, שה'שווי' של כל אחד מהם היה כ-1,000 דולר. כדי להגיע לאן שכיוונו, היה צריך כמה מאות מיליוני דולרים. החזון הזה היה גדול על החברה הקטנה שלנו, וכך גם התייחסה לזה מועצת המנהלים כשהבאנו בפניה את התוכנית. אבל זה גם מה שהפעיל את הכול מסביב: קרן אקווה, שהיא קרן אמריקאית, נכנסה בהשקעה של 45 מיליון דולר; תקופה קצרה אחרי זה גם סגרנו עם בנק הפועלים קו אשראי של 150 מיליון דולר, שאיפשר לנו לבצע את האסטרטגיה. בכלל, אני יכול לומר שלאורך שנותיי כיזם, זכיתי להמון תמיכה מהבנקים, בעיקר מהפועלים. לפעמים הסיכונים שהם לקחו, הסתמכו על האמונה שלהם ביכולות שלנו יותר מאשר על פרמטרים כלכליים".
בוא נחזור לתוכנית ההיא. לא חשבתם שזה יומרני?
"חשבנו שזה אפשרי. תכננו לגדול דרך רכישות של חברות והנחנו שהשוק ימשיך לגדול בעוד 25%-30%. גם כל חברות המחקר חשבו כך. התחלנו לרכוש חברות - קנינו בפולין, בשווייץ ובסקנדינביה. אחת הטעויות הייתה שלא נכנסנו לשווקים הגדולים - כמו גרמניה, בריטניה וצרפת, כי חששנו".
העסקה עם דנונה
בשנת 2003 פנתה לאחים ענקית המזון הבינלאומית, דנון (דנונה), שהייתה באותה תקופה, לצד נסטלה, אחת השחקניות המרכזיות בשוק המים העולמי. שתי ענקיות המזון רצו להיכנס לשוק הכדים ורכשו חברות בסכומי עתק גם כשמדובר היה בחברות מפסידות. "כל החברות הפסידו אז", אומר נפתלי, "אבל כולם גם האמינו שהשוק יתפתח. בעיקר נסטלה, שרכשה חברות אפילו במכפילים יותר גבוהים מדנון".
הקשר עם דנון החל בהזמנה לארוחת צהריים במלון ייחודי בעיר אוויאן (שם יושבת הנהלת החברה), על שפת אגם ז'נבה, שהגיעה ממנכ"ל החברה. "הייתה שיחה פתוחה על הענף, שבה שטחתי את תפיסת העולם שלי. הם התרשמו מההבנה שלנו בתחום הכדים וקיבלו החלטה שאנחנו נהיה החברה שעליה הם יבססו את כל הפיתוח האירופי שלהם".
העסקה נסגרה באותה שנה ובמסגרתה רכשה דנון 20% מהחברה לפי שווי של כ-500 מיליון דולרים. ובמילים אחרות: האחים קיבלו כ-400 מיליון שקלים.
"זה היה מאוד מפתיע", משחזר נפתלי. "זו הייתה התקופה של האינתיפאדה. ישראל נראתה רע באירופה ובסיטואציה הזו, חברה צרפתית לוקחת חברה ישראלית שתנהל את עסקיה בצרפת. בכלל, עצם העובדה שחברה מובילה מחליטה שאנו נדע לנהל את זה יותר מהם, הייתה משמעותית, במיוחד באותה תקופה. ביום אחד הפכתי לגיבור כלכלי במדינה הקטנה שלנו".
היה כאן אקזיט אישי שלכם.
"באותה עסקה אנו גם קנינו מהציבור מניות לפי אותו מחיר שדנון רכשה מאיתנו. הוצאנו לא מעט כסף מהכיס על זה ועשינו זאת מתוך ראייה ציבורית; חשבנו שזה הוגן".
איך בכלל זה הגיע לרמות כאלה של מחירים?
"אלה היו המחירים. גם אנחנו אז קנינו חברות בפעמיים המחזור שלהן. הענקים קנו בפי שלוש ופי ארבע. בעסקה שלנו הייתה להם אופציית קול כך שאם היינו משיגים רווחיות וצמיחה, המכפילים שלפיהם הם רכשו אותנו היו אפילו עוד יותר נדיבים; בתום חמש שנים, הם היו משלמים פי 3.5 על המחזור. למה היו מחירים מאוד גבוהים? כי כולם העריכו שהשוק יתפתח והשווי יהיה משהו בקצוות האלה".
ובדיעבד?
"כולם התבדו".
שלושה חודשים לאחר החתימה, כשהנתונים נאספו, והתברר היקף ההפסדים, הבינו אנשי מי עדן שעומדת בפניהם משימה כמעט בלתי אפשרית. נפתלי: "התמזגנו עם עוד חברות של דנון באירופה, חברות מפסידות. התברר שאף אחד לא מדבר באותה שפה, אף אחד לא עושה את הביזנס באותה צורה. וזה עוד לפני שדיברנו על מיתוג ומערכות מידע.
"לא ידעתי אז להסביר לשוק ההון למה לצפות בהמשך, לא ידעתי להסביר שיהיו כמה שנים של הפסדים גדולים ולא ידעתי להסביר שמה שחשוב הוא השנה החמישית (שבה הייתה דנון יכולה להפעיל את אופציות הקול). מיד לאחר העסקה הכל-כך מתוקשרת, התחילו לבוא ההפסדים הגדולים, ואני נצלבתי, בצדק, בכל דרך אפשרית. השקעתי את כל היכולות בלפתור את המצב, אך זה לא היה פשוט".
כדי להתמודד עם המצב, קבע נפתלי מספר עקרונות פעולה, שגם היום הוא יודע לדקלם מתוך שינה: "קודם כול, קידשנו את התוצאה ולא את התהליך. התוצאה הייתה מעל לכול וידענו למדוד אותה, שזה דבר חשוב. העיקרון השני היה הקמת מערכת בנצ'מרקינג מאוד מפותחת. דאגנו שהחשבונאות תהיה זהה, כדי שיהיה אפשר להשוות. רק אז יכולנו להשוות ביצועים בין מדינה למדינה ולהצביע די בקלות על הנקודות החלשות.
"העיקרון השלישי התבסס על מערכת מידע מאוד מוסדרת היררכית, שיכלה לאפשר לנו לדעת בצורה מאוד חדה מה קרה ברחבי האימפריה הזו.
"ויותר מהכול: לקחנו שלושה פרמטרים מרכזיים, שעמדו לפני כל היו"רים של החברות: רווחיות, צמיחה ושביעות רצון לקוחות, והורדנו את זה לרמה הכי נמוכה של הארגון. כשאתה יכול למדוד מפיץ שלך בגלזגו או בפריז או בלונדון לפי הצמיחה שלו, אתה לא צריך לדעת יותר. הרווחיות החליפה הרבה מאוד פרמטרים תפעוליים.
"מערכת ההשוואה העלתה תוצאות מדהימות. למשל, בחברות שרכשנו, היו כ-300 לקוחות לכל קו חלוקה, בעוד שבישראל היו כ-700 לקוחות לקו. היום באירופה, זה קרוב ל-1,000 לקוחות לקו, ובישראל קרוב ל-1,700".
למרות כל המהלכים האלה, בשורה התחתונה נשארו ההפסדים. "מה שקרה אז, ודי במפתיע, זה שהשוק הפסיק לצמוח", מתאר נפתלי ביובש.
מה הסיבות לכך?
"אולי הקונסולידציה. עד היום אין לי הסברים יותר מדי טובים. אנחנו בני האדם, יכולים להיות מוכשרים מאוד, אבל לא תמיד הדברים תלויים בנו, וכך קורה להרבה מאוד יזמים שלמרות גאוניותם, דרכם לא תמיד צולחת, ולהיפך".
בשלב הזה נפתלי החליט על צעד יוצא דופן והלך לדבר עם המתחרים, נסטלה, שיושבים בצד השני של אגם ז'נבה. "דנון ונסטלה ביניהן, למרות שיושבות במרחק שני מטרים, לא מדברות. אבל לי היו יחסים טובים עם שתיהן. אמרתי לדנון שאני הולך לראות מה אפשר לעשות, וקיבלתי את ברכתה".
נפתלי נפגש עם מנכ"ל נסטלה באותה עת, ואמר שהוא מוכן להציג בפניו כל נתון המתייחס לחברות (שבבעלות דנון), וזאת גם אם נסטלה לא יהיו הדדיים ולא יחשפו את הנתונים שלהם; הוא הוסיף שיסכים לעשות "כל עסקה 'שעושה שכל' - לקנות ממנו צפון, למכור לו דרום, לעשות ג'ואינט וונצ'ר תחת אותו מותג וכך הלאה".
ומה קרה?
"קרה דבר מדהים: הם הלכו והביאו לוח והמנכ"לים של החברות שבבעלות נסטלה רשמו על הלוח את המספרים שלהם בכל מדינה ומדינה. כך למדנו שבכל מדינה אנו יותר רווחיים ויותר צומחים מנסטלה".
בין שתי ההנהלות החל דיון שהתבסס על כך שמי עדן ינהלו את כל אופרציית הכדים. בשלב מסוים, הגיע התהליך לנשיא נסטלה, ושם נעצר. "אנחנו חשבנו שזה בגלל שאנחנו ישראלים. דנון הייתה בטוחה שזה בגלל שהם דנון. אבל לימים התברר שנסטלה לא רצתה למחוק מיליארד דולר באותה שנה, שזה מה שהיה קורה לו הייתה הולכת למהלך".
דנונה יוצאת
חמש שנים אחרי שנכנסה למי עדן, האחים נפתלי רכשו מדנון בחזרה את החלק שמכרו לה בשעתו תמורת 70% מהסכום המקורי שקיבלו ב-2002. הכותרות בעיתונים חגגו וסימנו את נפתלי כמי שעשה עסקה פנטסטית, בעוד שדנון הפסידה את התחתונים.
עד היום, שש שנים אחרי, נפתלי לא מצליח להירגע מהכותרות ההן, שנתנו תמונה, לדבריו, הפוכה מהמציאות. "הכול הפוך, אבל הפוך ברמות".
בוא תסביר למה דנון לא יצאו בשן ועין.
"דנון לקחו אותנו כדי שננהל להם את כל האופרציה במקום שהם ישברו את הראש. רצנו באירופה כמו מטורפים והם לא התאמצו. באותה תקופה (שדנון רכשה את מי עדן), נסטלה הציעו לקנות אותנו במכפיל יותר גבוה. יצאנו סאקרים לעומת אלה שמכרו לנסטלה, כי יכולנו למכור לה אז את כל החברה, בערכים שלא חזרו על עצמם, ובלי הניהול על הראש שלנו".
מה זה משנה כמה נסטלה שילמה על חברות אחרות? הייתה הצעה שלהם על השולחן, כשמכרתם לדנון?
"נסטלה לא רצו לקנות אז את הפעילות בישראל. הם היו מוכנים לקנות את הפעילות האירופית שלנו באותם מחירים שהם קנו מכולם. בהסתכלות היסטורית, לו היינו מוכרים להם במקום להמשיך לנהל, זה היה הרבה יותר מוצלח מבחינתנו".
"דנון החליטה להמר עלינו, כמו שמהמרים על סוס. האם הם מאשימים אותנו בזה שהשוק הפסיק לצמוח? הם קנו מאיתנו 20% ואמרו 'תנהלו לנו.נשלם לכם אחרי חמש שנים'.
"למרות שהכותרות היו שמשפחת נפתלי הרוויחה ודנון עשתה עסק רע, הם מרגישים שהם עשו עסק נהדר, כי לעומת מה שאחרים הפסידו, הם הפסידו מעט. נסטלה עד היום לא יודעים איך לצאת מההשקעות ההן".
כראיה לדבריו, נפתלי מציג קטע וידיאו קצר, שבו נראה נשיא דנון - "אחרי המכירה", מדגיש נפתלי - כשהוא מספר שהשותפות עם נפתלי הייתה "השותפות הכי טובה שיכולה להיות" וחולק שבחים לדרך הניהול שלו. "ככה מדבר אדם שמרגיש שהוא יצא רע?", מתריס נפתלי, "מסתכלת נסטלה ואומרת: אנחנו ניהלנו, כל כאב הראש היה אצלנו, ובסוף לא יצא טוב. מסתכלת דנון ואומרת: כאב הראש לא היה אצלי, ויכולתי להפסיד הרבה יותר".
אחרי שהוא מנקה את השולחן בעניין ההוא, חושף נפתלי לראשונה כי מבחינתו מה שדחף את המהלך היה הכוונה להתמזג עם נסטלה. נסטלה, הוא מספר, ידעה שדנון בתהליך של יציאה משוק כדי המים בארצות הברית, והעריכה שכך היא תעשה גם לגבי הפעילות באירופה.
אחרי שסגר עם דנון על רכישה חזרה של מי עדן, התקשר נפתלי עם הקרן האמריקאית אוך זיף, שנכנסה להשקעה של 27% בחברה תמורת כ-80 מיליון אירו. במקביל נסגרו העקרונות הכלליים של העסקה מול מנכ"ל נסטלה דאז, "שוייצרי איטלקי שהיה איש מאוד חם, ומאוד אהב אותי". אלא שרגע לפני שזה קרה, אותו מנכ"ל סיים את תפקידו, ובמקומו הגיע מנכ"ל אחר שלא רצה את העסקה. "מאותו רגע", מספר נפתלי בצער, "הפסקתי לקבל כרטיסים ל'רולאן גרוס' (טורניר טניס המתקיים מדי שנה בצרפת, ה' מ', ר' ש')".
חוץ מאיבוד הכרטיסים, מי עדן נותרה גם עם חוב גדול, וכל זאת ערב המשבר הכלכלי העולמי. נפתלי: "המהלך היה מאוד הגיוני, ועשינו את כל הדברים שצריך לעשות, אך קרו דברים שלא בשליטתנו".
מה שאתה אומר בעצם, זה שאלמלא התכוונתם ללכת למיזוג עם נסטלה, לא הייתם רוכשים בחזרה את חלקה של דנון.
"כן".
היית אומר שזהו הצומת שדרדר אתכם?
"כשזה לא יצא לפועל, היינו צריכים לעשות מחיקות של ארבע שנים של סכומי עתק, מהתקופה של הרכישות והמיזוגים. אבל בסופו של דבר, בשנים האלה הרווחיות שלנו עלתה והחוב ירד.
"אחד הדברים שלפיהם בוחנים חברה, זה בסיס הלקוחות שלה והפיזור הגיאוגרפי. יש לנו רשימה ארוכה-ארוכה של חברות שעדיין ניתן לאחד בשוק האירופאי. דווקא התקופה הזו מאוד מתאימה לאסטרטגיה של קונסולידציה. יכולת הקונסולידציה שלנו יכולה לייצר ערך גבוה למי שבא עם כסף, אבל כנראה שלאחים נפתלי אין מספיק כדי לתמוך באסטרטגיה הזאת".
אתה אומר משהו כמו "אפילו שאנחנו פועלים בשוק יורד, יש מה לעשות, אך לנו אין את היכולת הכספית".
"בדיוק כך".
וכאן משתלבת רוהן.
"לרוהן יש קשרים איתנו מזה זמן רב. היא נחשבת למצליחה ומאוד יסודית ורצינית ויש בה מרכיבים יהודיים כמו בכל השוק הזה. הם מתעניינים בעיקר בחברות רב לאומיות ואנו מאוד רב לאומיים".
יש גם את עסקי הקפה שלכם בתוך מי עדן, שבכלל לא דיברנו עליהם. בישראל מדובר בחברת פאוזה.
"אחד הדברים שיוצרים פוטנציאל מעניין ברכישה של מי עדן היום בישראל ובאירופה, זה שאנו מוצאים חיבור יחסית מוצלח - בעיקר בשיווק למשרדים - בין קפה למים. מה שכולנו שותים זה קפה ומים, ואם אנו נותנים שירות שלם של מכונות קפה, ואת כל המים דרך כדים ודרך בקבוקים - כשאתה עושה את זה ברמה ארצית - אנו פתרון טוב להרבה מאוד חברות שצריכות את השירות הזה".
הכדים כבר אאוט?
"אני מאלה שמאמינים שתמיד יהיו לקוחות שירצו מים מהמעיין ולא מי ברז שעברו פלטור, והכדים פותרים את זה. אם אתה חי על מים מינרלים, הכדים הם פתרון טוב, אך בכל מקרה, באירופה אנו כבר כמה שנים משווקים גם מסננים וגם מים למשרדים, ואנחנו החברה השנייה בגודלה באירופה בתחום המסננים".
הצעה נמוכה
נפתלי מודה, שגם האחים הופתעו מגובהן הנמוך של ההצעות שקיבלו למי עדן. העסקה נסגרה לבסוף על 240 מיליון אירו, שווי הנמוך משווי השוק של מי עדן בבורסה. רוהן יוצגה בידי עו"ד מייק רימון, ממשרד מיתר. מי עדן יוצגה בידי עו"ד יואב דנקנר ממשרד ארדינסט בן נתן. "בתחילה אמנם היו הצעות לא רעות מבחינת השווי", מפרט נפתלי, "אך בסוף נשארנו עם קונה אחד".
ולא היה לכם קושי לקבל הצעה נמוכה?
"עד היום האחרון הייתה לנו התלבטות קשה אם אנחנו רוצים לעשות את זה בערכים האלה, אך בסוף אתה מקבל שזה השוק.
"צריך לזכור עוד משהו: בתוך מערכת היחסים שלנו עם אוך זיף, יש להם את האופציה הזו להביא את החברה למכירה בדיוק בתקופה הזו".
הייתה לכם גם אפשרות לקנות את אוך זיף החוצה. זה היה ריאלי?
"היו הצעות שהולכות לכיוון הזה, אך הן היו בשלב מאוחר מדי. רוהן צריכה להשקיע היום כדי לבצע את מהלכי הקונסולידציה שעומדים על הפרק".
אז מה אתה אומר? שנתתם לה דיסקאונט בגלל זה?
"זה לא שנתנו דיסקאונט. המחיר שהיא נתנה מבטא את המחיר שהיא מוכנה לתת, ומתבסס בין היתר על כך שהיא תצטרך לבצע השקעות. בסופו של דבר, ייצרנו ערך יפה, אך בתנאים של השוק. אם אתה מסתכל על החברה בשנים האחרונות, אתה רואה שהיא מתפתחת יפה".
אבל המשקיעים נשארו עם פירורים.
"זה השוק שכולנו השקענו בו. זה מה שהיו מוכנים לשלם לנו וזה מה שהיה אפשר לעשות".
איך ההרגשה אחרי שחתמת?
"מעורבת. עשיתי כל-כך הרבה מהלכים בחיים. עושים, ומסתכלים קדימה". *e
האחים ביג
שוויה של ביג עומד על 1.35 מיליארד שקלים
כמו שמי עדן היא הבייבי של רוני נפתלי, כך ביג מרכזי קניות היא הבייבי של אחיו, יהודה, שמחזיק בכ-47% מביג. רוני מחזיק כ-25% מהמניות. בעל מניות אחר בחברה הוא המנכ"ל, איתן בר-זאב, בעבר מנכ"ל מקדונלדס ישראל, המחזיק ב-7.18%.
קבוצת ביג, ששווי השוק שלה עומד על כ-1.350 מיליארד שקלים היא הבעלים, המנהלת והמפתחת של נדל"ן מניב בישראל ובארצות הברית וכן עוסקת בייזום ובפיתוח של קרקעות בהודו ובסרביה. הקבוצה מתמקדת בעיקר במרכזים מסחריים, וגם פועלת בתחומי האנרגיה הסולרית. החברה מחזיקה כיום 48 נכסים בישראל ובארצות הברית: 43 מהם מרכזים מסחריים מניבים.
החברה סיימה את שנת 2012 ברווח נקי של כ-282.25 מיליון שקלים (לעומת רווח נקי של 95.8 מיליון שקלים בשנת 2011), והכנסותיה עמדו על כ-443 מיליון שקלים (גידול של כ-18% לעומת השנה שקדמה לה).
יהודה נפתלי, 69, עבר להתגורר בארצות הברית בשנות השבעים ולעסוק שם בתחום. בשנות ה-90 הביא את הבשורה לישראל כשחנך ב-1996 את ה"ביג" הראשון בבאר שבע. כיום מחזיקה ביג בישראל לבדה כ-17 מרכזים, וחמישה נוספים בבנייה.
שלום עם סוריה?
נפתלי חושף שהחברה בדקה אפשרויות במקרה של הסכם שלום ומתקומם נגד תשלום תמלוגים
העובדה כי מקורם של מי עדן הוא במעיין הסלוקיה ברמת הגולן עלתה בעבר כמה פעמים לדיון באירופה בטענה שמדובר ב"שטח כבוש".
זה עלה במו"מ עם רוהן?
"רוהן אמרו שזה נון-אישיו מבחינתם. בזמנו לקחנו ייעוץ חיצוני לגבי המהלכים שאנו צריכים לעשות והחלטנו שאנו נשארים עם המעיין ובודקים אם במסגרת חוזה שלום עם סוריה, יהיה נכון להמשיך להפעיל את המפעל. אין סיבה להרוס. אחת הסיבות למהלך שעשינו עם אקווה (הקרן האמריקאית שהשקיעה במי עדן בעשור הקודם, ה' מ', ר' ש'), נובעת מהרצון שלנו שלא ישייכו את מי עדן רק לבעלים ישראלים.
"אני בא מהקיבוץ של השומר הצעיר ועוסק הרבה בפעילות הפילנתרופית שלי בקירוב בין ערבים ליהודים. ועם הרקע הזה אני אומר שקבוצה ישראלית קיצונית, מנסה לרדוף אחרי מי עדן בכל מקום, ועד היום בהצלחה מועטה. גם מה זה שייך שלחברה יש מעיינות ברמת הגולן? יש לנו שלושים מעיינות ברחבי אירופה, שכולם בנויים על הנהלות מקומיות ואין סיבה להרוס להם את הפרנסה".
בוא נעבור לנושא אחר - תמלוגים על המים במסגרת המסקנות של ועדת ששינסקי 2.
"אני לא חושב שייקחו תמלוגים כי בשום מדינה לא לוקחים".
קצת צפוי שתגיד מהפוזיציה שלך שלא צריך תמלוגים.
"דמגוגי לומר שצריך תמלוגים. לפני כשלושים שנה, כשנכנסתי לתחום, הייתה בארץ רשות שדרשה ממשה מאירי (המייסד של מי עדן, ה' מ', ר' ש') תמלוגים על המעיין. הוא נלחם בהם קשות. כשאני הגעתי, ישבתי איתם והסכמתי לשלם תמלוגים, אך בתנאי שהם יאשרו שהמים מינרליים".
טוב, עכשיו זה כבר לא עניין שלך.
"אתם טועים. זה מאוד עניין שלי, אני חושב שזו טעות גדולה לעשות את זה, אך היום הפופוליזם הולך ומתחזק. למה מדינות אחרות לא חשבו שזה חכם להטיל תמלוגים? על איזה שימושים לשתייה אתה כן מטיל תמלוגים?".
