בשורה רעה לבבילוןכאשר נכנסה מריסה מאייר, מנכ"לית יאהו, לתפקידה באמצע 2012, אחד המהלכים הראשונים שביצעה היה להביא מגוגל, מעסיקתה הקודמת, את אנריקה דה-קסטרו (Henrique De Castro). בתפקידו החדש, כסמנכ"ל התפעול, קיבל דה-קסטרו את האחריות על התפעול והאסטרטגיה של יאהו, אבל המיקוד שלו היה ונשאר במה שהתמחה בו במסגרת כהונתו בגוגל כסגן נשיא בקבוצת הפתרונות העסקיים לשותפים: בניית מנגנוני הפרסום מבוססי הטקסט והווידיאו באמצעות שיתופי פעולה.
לפני כחודשיים פרסם האתר Adweek כי דה-קסטרו עשוי למצוא את עצמו מחוץ ליאהו עד סוף השנה. הסיבה, כך מעריכים באתר, היא חוסר ההצלחה של דה-קסטרו "לספק את הסחורה" שלשמה הובא, שהיא גם הסיבה לכך שקיבל מענק מבוסס מניות של 36 מיליון דולר, יותר מכפי שקיבלה המנכ"לית מאייר. אם "טלנט" בכיר כדה-קסטרו מועמד לפיטורים, הרי שברור מהי רמת הלחץ ביאהו להשיג תוצאות מפרסום ברשת.
לנועם לניר, בעל השליטה בבבילון , ועד לאחרונה אחד מספקי המשתמשים הגדול לגוגל, ברור מאוד מדוע הובא דה-קסטרו, ולמה הוא זכאי לשכר שלו. דה-קסטרו רכש במשך השנים בגוגל את הידע כיצד מונעים הכספים סביב הרשת. מי משלם למי ותמורת מה, ואיך עובדת אחת משרשראות הערך המורכבות ביותר בעולם העסקים המודרני.
אם יצירת קשרים עם שותפים מסחריים סביב הפרסום ברשת, והגעה להבנות מתאימות איתם, הן המומחיות של דה-קסטרו, אזי לניר יכול היה לישון בשקט לגבי המגעים עם יאהו - גם כשנודע לפני שלושה שבועות על ההתרעה שקיבלה בבילון מיאהו לגבי המשך היחסים ביניהם.
ואכן, די מהר העניינים עם יאהו נרגעו. בבילון, שרוב הכנסותיה מגיעות מהכוונת גולשים לאתרי ענקיות האינטרנט ומהשתתפות בחלוקת ההכנסות מפרסום, לא צריכה לבחון את האסטרטגיה שלה כתוצאה מאיומי יאהו, פשוט מכיוון שליאהו אין הרבה חלופות.
הצד הבעייתי בנוסחה - הלקוחות
עם גוגל, לעומת זאת, הסיפור שונה. ההודעה שלה על ביטול ההסכם הגיעה רגע לפני המיזוג המיועד עם איירון סורס.
בעוד שהמהלך של גוגל היה צפוי, סביב התזמון יש פרשנויות שונות. האם היה זה אקט של נקמנות פשוטה בבבילון, שעברה לשפר את ביצועי המתחרה יאהו, או ניסיון מתוכנן להכניס מקלות במיזוג המסתמן, שעתיד ליצור גוף חזק שכולל גם יכולות בתחום המובייל באמצעות איירון סורס. אם אכן גוגל ניסתה להקשות על המיזוג, היא הצליחה.
מרגע שעמדה על הפרק שאלת היחסים עם יאהו וגוגל, התנוסס סימן שאלה מעל למיזוג. הכנסותיה, רווחיה ושוויה של בבילון, נגזרו ישירות מטיב היחסים הללו. לניר הפך את בבילון לצינור שמספק מזומנים כמעט ללא מאמץ, אך הצד הבעייתי בנוסחה הוא הלקוחות.
עסקיה המסורתיים של בבילון, שכללו מכירת תוכנת תרגום ללקוח הסופי, היו איטיים ועם רווחיות נמוכה, אך פנו לאינסוף לקוחות. הפרמטרים במכירת הטראפיק לענקיות האינטרנט הם הפוכים: צמיחה מהירה, רווחיות אינסופית, אך מעט לקוחות.
בבילון משלמת כיום את המחיר על האסטרטגיה הזו. לקוח גדול אחד חיסל - אם בכוונה או באופן מקרי - את המשך ההתפתחות המתוכנן של החברה.
מובן שהמיזוג עדיין יכול לצאת לפועל, אבל בתנאים ירודים משמעותית עבור בעלי המניות. יהיו ההתפתחויות בהמשך הדרך אשר יהיו, למנכ"לית החדשה של בבילון מחכה עבודה קשה.
