ביקורת בונה ביקורת הורסת, קריירה / צילום אילוסטרציה: Shutterstock
ארגונים בכל מגזרי המשק מתמודדים היום עם שאלה דומה: איך להתאים את עצמם לסביבה המשתנה, המשליכה על השווקים, על התחרות, על הלקוחות, הטכנולוגיות, המוצרים והשירותים. ארגונים גדולים נוטים להגיב באטיות לשינויים ומסביב צומחת תחרות בנישות שבהן הקטנים והגמישים מגיבים מהר יותר.
ישבתי השבוע עם אנשיו של ארגון ותיק וגדול הבוחן כעת את האפשרויות העומדות בפניו בבואו לארגן את עצמו סביב העבודה הקיימת. זהו צעד אמיץ מאוד, ההבנה שמכלול השינויים במטרות, בהתנהלות העבודה ואפילו בציפיות האנשים בארגון דורש שנבחן מחדש את האופן שבו הארגון בנוי ופועל.
המבנה הארגוני ההיררכי שרובנו מכירים הוא תולדה של עולמות עבודה שבהם העובדים עבדו והמנהלים אמרו להם מה לעשות. בבסיסו של המבנה הארגוני ההיררכי תרשים של קופסאות וקווים: הקופסאות הן אותן הגדרות משרה שאנחנו משתמשים בהן גם בתהליכי הגיוס, הקובעות את מרחב הפעילות של העובדים; הקווים מגדירים למי העובד שייך, מי מקצה לו משאבים ומשימות ולמי יפנה לפתרון בעיות. צורת ארגון כזאת הייתה מצוינת לתקופתה והיא שאפשרה לנו לקבל על עצמנו משימות גדולות ומורכבות ולטפל בהן באופן יעיל וכלכלי, והיא גם הביאה פרנסה לכל חלקי הארגון. כך, למשל, פורד ידע לגייס עובדים שקיבלו עד אותו זמן שכר של סנטים בודדים ליום ושילם להם במפעל שלו כמה דולרים ליום. הוא יכול היה להרשות זאת לעצמו שכן היכולת שלו לארגן את פס הייצור אפשרה לו להרוויח יותר.
זה שנים רבות שאנחנו לא חיים בעידן של פורד אלא בעידן של ידע, שבו חדשנות שנולדת במחלקות פיתוח אינה מתאימה למבנה שבו מנהלים אומרים לעובדים מה לעשות. מנהלים היום נותנים לעובדיהם מטרות וכיוון, אבל אינם אומרים להם כיצד להגיע אל המטרות. תפקידם של מנהלים כיום הוא לוודא שעובדיהם מיושרים לפי המטרה המשותפת. מסיבה זו בדיוק נולדה בעידן הידע התרבות הארגונית. פיטר דרוקר הגדיר אותה "תרבות ארגונית אוכלת אסטרטגיה לארוחת בוקר", מאחר שהתרבות הזאת הבטיחה את הכוונת העובדים אל המטרה.
ובכל זאת, רובנו עדיין עובדים במבנה ארגוני היררכי, על כל מגבלותיו. התוצאות ניכרות במחקרים רבים, המראים שעובדים מגיעים לארגון בגופם אבל לא בלבם; באים כדי לקבל את תלוש אבל ללא מחויבות מלאה לעבודה. לפי מחקר של גאלופ, הדבר נכון לא רק למשרות זוטרות, שבהן אין כביכול לעובדים יכולת לקבל החלטות, אלא גם למנהלים. עובדים מדברים על עייפות מעומס המיילים, מישיבות אינסופיות, פוליטיקה ארגונית, משחקי אגו, ביורוקרטיה ותהליכים מורכבים של קבלת החלטות. אז אולי הגיע הזמן גם למבנה ארגוני חדש?
עידן הערכים
על פי ארגון LRN, ארגון יועצים המנסה לשנות את האופן שבו אנחנו עושים עסקים, ניתן לסווג הנהלות של ארגונים על פי אחד משלושה מאפיינים:
צייתנות עיוורת: ארגון המאופיין בשליטה ובקרה, הנהגה היררכית המושתתת על חוקים ואכיפה.
הסכמה מושכלת: ארגון טיפוסי למאה ה-20, המציג דפוסי ניהול והיררכיה, מבנים ותהליכים ומובנים. העובדים פועלים על פי הכללים והולכים אחרי הנהגה בעלת יכולת. המוטיבציה נשענת על תגמול מבוסס ביצועים.
התנהלות עצמית: ארגונים המושתתים על ערכים, כלומר, המטרות והערכים נמצאים בבסיסם של תהליכי קבלת ההחלטות ומובילים את כל העובדים ואת ההתנהלות בחברה.
הטענה היא שארגונים שבהם יש לעובדים יכולת התארגנות עצמאית סביב העבודה מצליחים הרבה יותר מבחינה עסקית מארגונים הפועלים לפי המודל הישן. אולם ארגונים אלה הם עדיין נדירים מאוד וברוב הארגונים ההנהלה אולי חושבת שלעובדים יש יכולת לקבל את ההחלטות הנכונות, אבל העובדים טוענים ההיפך. הסיבה לכך היא שהיכולת לאפשר לעובדים להתארגן ולהחליט באופן עצמאי דורשת אמון, ערכים משותפים והבנה ומחויבות עמוקים למטרה ערכית. המסקנה: השאלה "איך" העבודה נעשית בארגון חשובה לא פחות מהשאלה "מה" עושים. בעידן העסקי היום, המשפט "זה לא אישי, זה רק עסקים" כבר לא תופס.
יש מי שקורא להתנהלות כזאת "העידן של ההתנהגות", העידן של הערכיות, של האדם. את העידן הזה מסמנים הניסיונות ליצור בארגונים מבנים רוחביים התומכים בתהליכים של שיתופי פעולה חוצי ארגון. הניסיונות הללו נועדו להתמודד עם מגבלות המבנה ההיררכי ביחס לצורכי הסביבה המשתנים, אבל השאלה היא אם זה מספיק או שארגונים מזן חדש לגמרי צריכים לעלות.
החיפוש אחר התנהלות ארגונית אחרת נעשה היום ברובו מלמטה, מהשורות. לאט לאט, עם ההבנה של מגבלות הארגון, נולדות פרדיגמות חדשות של התנהלות. אין עדיין מבנה מוחלט מנצח אבל אחד המאפיינים המשותפים לרוב הניסיונות המצליחים הוא סימן השאלה שהם שמים על עצם הצורך במנהלים.
אלברט איינשטיין אמר, "אי אפשר לפתור בעיות בתוך שימוש באותה צורת מחשבה שיצרה אותן". לכן מנהלים בעלי חזון מתבוננים בתקופה זו על השינויים בכלכלה ובחברה ושואלים את עצמם שאלות על תפקידם בתוך כל אלה. כי היום לעומדים בראש ארגון גדול קשה מאוד לדעת איך לנווט את מאות ואלפי העובדים אל מול אתגרים ויעדים מורכבים ומשתנים. בעבר מספיק שהייתה לך אסטרטגיה ברורה, צוות ניהולי חזק ואולי גם מועצת מנהלים תומכת, היכולת לנהל משאבים, לייחד סל מוצרים או שירותים ולנהל את התהליכים. היום, אפילו אם יש לך יכולת לקבל החלטות כראש ארגון, אתה מבין שהכלים הישנים להצלחה אינם מספיקים בעולם מחובר ומורכב.
יותר ויותר מנהלים מבינים היום שאי אפשר להתקדם בתוך דבקות עיקשת בתוכניות שגובשו על בסיס העבר.
מבנה ארגוני עולה שמתיימר לטפל בבעיות המבנה ההיררכי הוא Holacracy, המארגן את כל החברה ללא מנהלים. המודל הזה קיבל פרסום רב כשיושם בחברת Zappos. מטרתו של המבנה הזה היא להסיר את החסמים לעבודה כדי שזו תיעשה מהר יותר ועם אוטונומיה ובהירות רבות יותר. במקום שהעובד יזדקק למנהל כדי לפתור בעיה הוא מגיע לישיבה מיוחדת שבה הוא מציע לקבל על עצמו את הסמכות לפעול. ישיבה זו מתוכננת בקפידה כך שתיצור שיפור מתמיד בהתנהלות העבודה. לכל המשתתפים בה יש קול. כך מבזרים את סמכות קבלת ההחלטות ברחבי הארגון. מודל ה-Holacracy זכה לפרסום שכן זהו המודל הראשון של ארגון ללא מנהלים שצמח במתכונת הניתנת ליישום בארגונים שונים. זו, אגב, גם הבעיה המרכזית בשיטה, שכן היא דורשת התארגנות של כל הארגון סביבה, ואינה מאפשרת רק לחלק מארגון גדול לעשות שינוי.
המודל הזה הוא רק ההתחלה, סימן לשינוי שאנחנו זקוקים לו, אבל מה שכבר ברור הוא שהמבנים החדשים של ארגונים יכללו תהליכי קבלת החלטות שונים וביטול הדיכוטומיה שבין מנהלים לעובדים, עובדים ובעלים, עובדים ומקבל החלטות. ואגב, בהיסטוריה שלנו, דרכים חדשות לארגן את העבודה באו והפכו עולמות לא כל כך מזמן. כך שהשאלה איננה אם זה יקרה, אלא מתי ואם תהיו מוכנים.
הכותבת היא דירקטור משאבי אנוש באינטל מרחב אירופה ובעלת הבלוג "על עבודה וקריירה באמצע החיים", www.niritcohen.com