ציפי עוזר ערמון / צילום: איליה מלניקקוב
כשציפי עוזר-ערמון למדה לתואר ראשון בכלכלה, היא לקחה קורס בחירה בפילוסופיה אצל פרופ' אסא כשר. הוא דיבר על משמעות הקיום והיא שאלה את עצמה: 'מה משמעות החיים שלי'. היא לא מצאה תשובה, אבל מצאה את עצמה לוקחת הפסקה מהלימודים כדי לחשוב. היא תהתה שוב ושוב: 'האם מה שאני עושה כרגע יעשה הבדל בעולם?', ולא הייתה בטוחה. ואם כך, למה לעשות משהו שלא יעשה הבדל?
תגמרי את התואר, אמרו לה, תמצאי תשובה אחר-כך. אז היא סיימה את התואר, ובמקום ללכת לעבוד ככלכלנית בבנק ישראל, ולחשב את מחיר החלב המפוקח, היא הלכה להיות מורה. החינוך, האמינה, זו דרך לעשות הבדל.
"פרשתי מההוראה כשהבנתי שהמנגנון חזק ממני, ובגלל זה הלכתי לייעוץ, לעזור לחברות למצוא את הנתיב שלהן", היא אומרת ל"ליידי גלובס" בריאיון ראשון אחרי העסקה שהובילה כמנכ"לית לומניס. בעקבות שורה של מהלכים שעליהם ניצחה, הפכה חברת ההייטק לסיפור על אקזיט ישראלי ענק. חברת המכשור הרפואי נמכרה לקרן פרייבט אקוויטי הסינית XIO תמורת 510 מיליון דולר.
לעצור את הדימום
עוד קודם הספיקה עוזר-ערמון לכהן כסגנית נשיא סנדיסק העולמית וניהלה מכירות בהיקף 650 מיליון דולר ברחבי העולם. בהמשך כיהנה כמנכ"לית טבע יפן.
עוזר-ערמון, אחת הנשים החזקות והמוערכות בהייטק הישראלי, הובאה ללומניס ב-2012 על-ידי היו"ר הראל בית און, שותף בקרן ויולה, שרכשה ב-2007 את הבעלות על החברה יחד עם עופר הייטק, שבבעלות אודי אנג'ל ועידן עופר.
החברה הייתה מסובכת בצרות ובחובות כבדים לבנקים. עוזר-ערמון הפשילה שרוולים והובילה שינוי אסטרטגי. היא הזניקה את החברה להבראה, צמיחה, הנפקה בבורסת נאסד"ק ומכירה מרשימה.
בדרך לשם היא חתכה 50 מיליון דולר בהוצאות. מפעילות החברה, שעסקה במנעד רחב של תחומים, נחתכו בהוראתה שתי חטיבות, הווטרינרית והדנטלית, ולומניס, המתמחה במכשירי לייזר, נשארה עם שלושה תחומי פעילות: עיניים, כירורגיה ורפואה אסתטית. 20% ממכירות החברה, שמסתכמים בכ-1.2 מיליארד שקל, נובעים היום מחדשנות מוצרית.
בפברואר 2014 יצאה החברה להנפקה בבורסת נאסד"ק לפי שווי של 470 מיליון דולר. לאחרונה נרכשה על-ידי קרן ההשקעות הסינית.
"באה חברה ומשקיעה בארץ, היא רוצה במינימום להכפיל את ההשקעה שלה, אחרת אין לה טעם להשקיע. כדי שהחברה תכפיל את עצמה צריך להקים יותר גופי פיתוח, יותר שיווק, יותר ייצור".
שמיועד לחו"ל.
"בסוף, בצער וביגון, בארץ אנחנו לא מוכרים כלום מכלום".
למה?
"לבתי חולים בארץ אין כסף למכשירים לניתוח פרוסטטה מוגדלת, להסרת אבנים בכליות, להסרת גידולים סרטניים בגרון".
אבל יש לכם גם מכשור לרפואה אסתטית, נושא מפותח בארץ.
"בארה"ב רופאי האסתטיקה משקיעים כמה מיליוני דולרים בציוד מתקדם. בארץ רוב הטיפולים האסתטיים זה הזרקות למילוי. הרופא מזריק חומצה היאלורונית, וזה דורש ממנו אפס השקעות".
כלומר, ציוד הלייזר המתקדם להצערה שאתם מפתחים לא נמצא בשימוש בארץ.
"טיפולי הלייזר גורמים לגוף לייצר בעצמו את הקולגן החסר. אנחנו עושים פציעות תת עוריות שגורמות לגוף לייצר בעצמו את החומר החסר. יש טיפולי לייזר שמורידים 20 שנה מהגיל".
לאן צועד ענף הלייזר הרפואי?
"אנדלס. הוא בתחילת דרכו, בעיניי. יש רובוט שמתחבר ללייזר שלנו. יושב הרופא בצד עם ג'ויסטיק ומנתח. השלב הבא יהיה ניתוחים מרחוק, כי זה טיפול זעיר פולשני. רופא יישב במשרדו וינתח מכל מקום בעולם. הטכנולוגיה כבר קיימת, הבעיה היא שלוקח לרופאים הרבה זמן לאמץ חדשנות. המכשור שלנו לטיפול בפרוסטטה נמצא כבר 15 שנה בחדירה".
לצחוק בישיבות הנהלה
שוב ושוב תחזור עוזר-ערמון במהלך הריאיון על נקודת המוצא: תחום הייעוץ שממנו באה. "הנכס ששירת אותי לאורך כל הדרך זה היכולת ללמוד. ההתמחות בייעוץ נתנה לי את היכולת ללמוד מהר מאוד כל תחום. אתה מגיע לחברה ויש לך 3-5 חודשים להסיק מסקנות ברמה אסטרטגית. אני אדם מתעניין, ואני מאמינה שצריך ליהנות בעבודה. אחת לרבעון אני מכנסת את העובדים ואומרת להם: 'בסופו של דבר מרבית חיינו אנחנו משקיעים בעבודה, ולכן חייבים ליהנות'. אני מנסה לבנות סביבות עבודה כיפיות. אצלנו בישיבות הנהלה צוחקים, מספרים בדיחות, וזה בסדר".
כשהעובדים שלך לא מביאים ביצועים, קשה להמשיך לצחוק איתם.
"בלומניס החלפתי כמעט את כל ההנהלה בתוך שנה וחצי מאז שהגעתי".
החלטה קשה.
"מאוד. ברגע שאת מחליפה כל-כך הרבה אנשים את מאבדת הרבה מאוד ידע".
למה לקחת את הסיכון?
"מצאתי צוות שחשב שמה שהוא עושה זה סבבה. כולם היו בטוחים שהכול מצוין, אבל הכול לא היה מצוין. הבנתי שאין דרך לנצח עם הצוות הזה. ידעתי שאני אגיע לשומקום. כשכל אחד הסביר לי שהכול אצלו מצוין והבעיה אצל האחר, הבנתי שאלה לא האנשים שייקחו אותי קדימה".
ואז נוצר ואקום אדיר בהנהלה. מה עשית?
"ראיינתי הרבה אנשים אצלנו בחברה ואצל הלקוחות הרופאים, ומצאתי ששכבת הביניים - מנהלי הביניים שמדווחים לסמנכ"לים - מאוד טובה מבחינת איכות, אבל לא מלוכדת. החלטתי להעצים אותם ולעבוד איתם ישירות, לא דרך הסמנכ"לים. הוויתור על הסמנכ"לים אפשר לי להחליף אותם אחד אחרי השני. עבדתי עם היסודות".
פעלת לפי מודל שידעת שהוא אפקטיבי?
"כשהייתי באם-סיסטם עשיתי דבר דומה, כשהקמתי 'פורום מצוינות'. רוב העובדים היו בני 28 בממוצע. בנינו לעובדים הנבחרים תוכניות אינדיבידואליות עם קואוצ'ר שזיהה אצלם חולשות וחוזקות. קיבלתי חטיבה של 200 מיליון דולר והכפלתי אותה".
מה עדיף: להשקיע את המאמץ בחיזוק החולשות או בחיזוק החוזקות?
"בעיקר בחוזקות. העלות מול תועלת בחיזוק הדברים החזקים מאוד גבוהה, יחסית להשקעה בחיזוק החולשות, אבל יש פרמטרים שאם בהם אין לך מינימום נדרש, אתה בחוסר תפקוד".
איפה זיהית את עיקר החולשה של מנהלים?
"הרבה פעמים את רואה מנהלים בהייטק שמתקשים להבין איך להניע אנשים בסגנונות שונים, איך להתאים את עצמם לאדם שמולם".
הם לא מפענחים את המוטיבציות שלו.
"בעיקר בסביבה גלובלית, כל אדם חייב להתאים את עצמו לתרבות ההנעה המקומית. את רואה אנשים שמככבים בתרבות אחת, אבל נופלים בתרבות אחרת. הקיצוניות הגדולה ביותר מתקיימת ביפן. יש הרבה מאוד מנהלים נהדרים שביפן לא יצליחו. זו תרבות עבודה אחרת. הם לא יבינו שהחלטות נלקחות בקונצנזוס. זה צ'יין אוף קומנד. ביפן הדבר שהכי מפחיד אדם זה להיכשל. אם אתה נכשל אתה עושה חרקירי, ולכן מקבלים החלטות בקונצנזוס. כשטבע רכשה חברה ביפן, כל הסמנכ"לים, למרות שהם לא בעלי המניות, היו צריכים להצביע שהם בעד הרכישה. בחשיבה מערבית רק בעלי המניות מצביעים. אם אתה לא נותן כבוד לתהליך ולא רואה את האחר - תיכשל".
מה למדת על הסינים מהעסקה? מה ההבדל בין הסינים ליפנים בהקשר הזה?
"הייתה לי חשיפה ארוכה למזרח בכלל, וליפן וסין בפרט, עוד מימי טבע וסנדיסק. ביפן הדבר החשוב הוא התהליך, לראות את ההתאמה התרבותית בין הצדדים, האם אפשר לסמוך על הצד השני ואם אפשר יהיה לבנות על שותפות בעתיד, אחרי העסקה. המחיר פחות מהותי. חתימת העסקה היא רק חלק בבניית מערכת יחסים ארוכת-טווח. בסין, לעומת זאת, התוצאה קצרת-הטווח, למשל המחיר או עצם סגירת העסקה, הוא הדבר החשוב, ולמה שיקרה אחרי העסקה, נדאג אחר-כך. חשוב מאוד להבין את ההבדל הזה, ובדיאלוג עם הסינים צריך לזהות את היעדים החשובים לצד השני, כדי להתמקד בהם, גם על חשבון דברים אחרים".
מה המחיר ששילמת באופן אישי על התהליך התובעני הזה שבו ניהלת במקביל את החברה הציבורית ואת תהליך המכירה?
"לאורך התקופה נעלמתי מכל האספקטים של החיים שהם לא לומניס, פרט לילדים. היו לנו כמה אירועים משפחתיים, חופשה מתוכננת, כולם נעלמו ונמחקו".
לחשוב בענק
מה את חושבת על עסקת הענק של טבע שרכשה את אלרגן?
"הם עשו דבר גדול. הם הגדירו רף חדש של מהי חברה ישראלית גלובלית. הם בעצם יוצרים מצב שבו יש את טבע ויש את כל השאר. העסקה בונה על מה שטבע יודעת לעשות, על המיקוד של טבע בגנריקה, ועל היכולת לעשות אינטגרציה של חברות גנריות. זה כמו אדם שרגיל לרוץ 10 קילומטר ואומרים לו: בחודש הבא אתה רץ מרתון. זה אותו דומיין, אבל מאץ' מאץ' ביגר. כל הכבוד לארז ויגודמן על זה שהוא חושב בענק ולא בצעדים קטנים".
זה משהו שאת מכירה אצלך?
"כן. אני מגיעה מאסטרטגיה. אספר לך סיפור: היה לי יומולדת 50 ומאיה בתי ביקשה שאכתוב מכתב לעצמי ושאתמקד בשני נושאים: מה הדברים שלמדתי בחיים, ומה אני מאחלת לעצמי בחיים, והדבר האחרון שביקשה היה לכתוב מה הדבר האחד שאני רוצה להגיד לה. ותשובתי הייתה: אין תחליף לעבודה קשה. בסוף, גם תוכנית אסטרטגית נבנית על אנליזה מאוד מפורטת. העברה להוצאה לפועל, מעקב, בחירת אנשים, תהליכי עבודה, כלי ניהול. לא קיים בחיים משהו שמגיע בקלות. זה לא ששרטטתי קו, ועכשיו יציגו את זה במומה".
תגדירי עבודה קשה.
"מיקוד. לדעת לאן אני רוצה להגיע, עם ירידה עד הפרט האחרון".
כל מנהל יגיד את זה.
"זה לא לעבור שורה שורה על תוכנית המחקר ופיתוח, אבל מה אני כן עושה? אני קוראת מחקרים קליניים, לא הרבה מנכ"לים עושים את זה. אני מאמינה בעומק ניהולי. הייתי השבוע בגרמניה, הלכתי ודיברתי עם רופאים, הייתי בשני ניתוחים, ניסיתי להבין מה מפריע להם בחדרי ניתוח, ומה יגרום להם לעבוד איתי. ראיתי ציוד מתחרה בחדר הניתוח, ובדקתי מה חושבים עליו. זו התעמקות שבאה מסקרנות וערנות, והיא מידבקת ארגונית. זו ירידה לפרטים במובן הכי עמוק שלה, לא במובן של להתקרצץ על אנשים".
לחיות ברכבת הרים
מה הכי משמח אותך בעסקה?
"העובדה שהרבה בעלי מניות שהיו בחברה שנים ארוכות, ולא יכלו לממש את ההשקעה שלהם, קיבלו עכשיו את ההשקעה עם פרמיה".
פרמיית-חסר יחסית לשוק ולמתחרים.
"תראי, בסוף ההחלטה על המחיר היא בין בעלי המניות לקונים. חצי מיליארד דולר זה הרבה כסף! הקרן שקנתה אותנו היא משקיע פיננסי, ולא אסטרטגי. העסקה הזו היא הבעת אמון גדולה מאוד בלומניס. זה לא כל-כך ברור מאליו שקרן ששמה כסף מאמינה שהחברה יכולה להמשיך לצמוח בצורה משמעותית. זה אומר שהדרך שבחרנו היא הדרך הנכונה. דרך של צמיחה על-ידי חדשנות. קודם החברה הייתה ממוקדת בטכנולוגיה, ולא במה שהלקוח רוצה. היום 8-7% מושקעים במו"פ ו-30% בשיווק ומכירות".
איך תמרנת בין הניהול המורכב של החברה הנסחרת בנאסד"ק לבין הליך המכירה התובעני מול הסינים?
"בשלוש השנים האחרונות היינו ממש על רכבת הרים. בזמן שניהלתי את תהליך המכירה, לא יכולתי להתיק את עיניי מהכדור. במקביל לניהול חברה ציבורית הייתי צריכה לנהל תהליך דיו דיליג'נס עם כמות מטורפת של מסמכים בכל תחום ותחום, ולענות על שאלות. אחרי שעברנו מחברה פרטית לציבורית, עברנו שוב טרנספורמציה למכירת החברה".
איפה צמחת מהמקום הזה?
"ההתנסות הזאת בניתוח ומימוש שינויים רב ממדיים תרמה מאוד לצמיחה האישית שלי בתור מנהלת, ולביטחון שלי בלקיחת סיכונים מחושבים. זו עז רצינית שדורשת מיקוד רב ממדי, והרי אין דבר כזה. שני התהליכים במקביל דרשו ממני להיות עוד יותר ממוקדת".
על מה ויתרת כדי להתמקד?
"על שעות שינה. בעבודה אני כל הזמן שואלת את עצמי: האם אני חייבת לעשות את זה או שמישהו אחר יכול לעשות זאת במקומי, בזמן שאני מנהלת שני דברים גדולים בו זמנית".
קיים מושג בפיזיקה של משק אנרגיה סגור. הוא לא מתקיים אצלך?
"לא. אנרגיה מייצרת עוד אנרגיה".
כמו מכונת ירייה
לפני לומניס היית מנכ"לית טבע יפן עם 800 מיליון דולר מחזור ו-2,400 עובדים. מה לקחת מההתנסות שם?
"מחויבות לאקסקיושן עד רמה תכנונית. ביפן לא יוצאים לדרך עד שהתוכנית לא סגורה עד הסוף. ברגע שיוצאים לדרך זה כמו מכונת ירייה. הכול סגור, כל אחד יודע מה התפקיד שלו".
אבל החיים יותר מורכבים ומלאי תפניות מתוכנית עסקית, מדוקדקת ככל שתהיה, בטח בעידן של שינויים מואצים.
"זו אחת הבעיות שיש לנו בארץ. אנחנו אלופי העולם באלתור, בלפתור בעיות בשטח. היפנים, לעומת זאת, יודעים לעשות את התכנון הכי טוב שיש. כשאת משלבת בין שניהם, יש לך יתרון. אתה צריך לנוע על הרצף, בין המסגרת לאלתור. בסנדיסק - שמתמחה בקונסומר אלקטרוניקס - זה מדנס (שיגעון). לכל מהלך שאתה עושה יש תוצאות בשבוע הבא. יש 'יום האם' ומתחרה השיק דיסק און קי בוורוד? איבדת לקוחות לטובתו. שטח מדף שנכבש לא יוחזר. לעומת התכנון בטבע יפן, שם קיבלתי את היסודות - כל הזמן לעבוד מתכנון להוצאה לפועל, ולעבור לרמה הבאה. כשהגעתי ללומניס מצאתי שאין לי את הפריבילגיה לשבת עכשיו ולתכנן ולהגיד 'תפגשו אותי בעוד שנה וחצי ואראה לכם תוצאות'. הייתי חייבת להחליף את הגלגלים תוך כדי נהיגה במסלול מרוץ".
הגעת במאי 2012 לחברה מאוד בעייתית ומסובכת בצרות. מאיפה מתחילים?
"מתחילים בלאתר את הבעיות שיש. מצאתי בעיות בתפקוד התפעולי. בנוסף, כמות המוצרים בפיתוח הייתה נמוכה, והיה גם חוב גדול לבנקים".
נבהלת?
"אני לא נבהלת. זה המקום שבו הרקע בייעוץ מאוד עוזר לי. הגעתי לתפקיד עם המון ניסיון אסטרטגי אופרטיבי. כל הדברים שניהלתי בסנדיסק ובטבע היו הרבה יותר גדולים".
עד כמה אינטנסיביים חייך?
"מאוד. אני עובדת שבעה ימים בשבוע, לא מתנתקת אף פעם. אני ישנה חמש שעות בלילה. פעם הייתי צריכה עוד הרבה פחות שעות שינה. אבל על הדברים החשובים אני לא מוותרת - על הקשר עם הילדים ועל הספורט.
"במעבר מחברה פרטית לחברה ציבורית נופל לך קלנדר ציבורי. כל החיים שלך נגזרים אחורה ממועד השיחה המתוכננת עם האנליסטים".
היא אמא לגיא, 17 ומאיה, 20, והיא מתגוררת בדיזנגוף פינת ארלוזורוב בתל-אביב.
איך אפשר לנהל את טבע יפן כשאת חיה בישראל?
"טסתי הלוך ושוב. הילדים לא רצו לעבור לשם. כשעבדתי בסנדיסק, הם גם לא רצו לעבור לחוף המערבי, שם המטה של החברה. הגיע שלב שהרגשתי בסנדיסק, שהבאלאנס עם כמות הטיסות לא היה הגיוני. הגעתי לשלוש טיסות בחודש. עבדתי שם כל השבוע וחזרתי לארץ בסופי שבוע".
יש לך אתיקה סגפנית.
"מה פתאום? אני היפר אקטיבית. אני חיה טוב באדרנלין גבוה. לא מתאים לי חיים רגועים. אבל אחרי שנתיים ככה הרגשתי בסנדיסק שזה טו מאץ' והחלטתי לפרוש. הרגשתי שהעומס שהנסיעות מטילות עליי כל-כך גדול, שאני מפסידה את החיים האחרים וגם לראות את הילדים שלי גדלים. עשיתי את אחת ההחלטות שאני הכי שמחה בהן, להשקיע בקשר המשפחתי, בחברים ובעצמי. לקחתי הפסקה לשנה. עשיתי ריסטארט. עם עצמי, עם הילדים. עצרתי בלי לדעת מה יהיה ביום שאחרי".
איך הגיבו הילדים?
"קודם כל הם מאוד נלחצו שאמא שלהם בבית. הם הבהירו לי שעכשיו כשאין לי חיים זה לא אומר שאתחיל להתקרצץ עליהם, כמו כל האמהות המשועממות, ושאצפה שהם יבלו איתי ושאחכה להם עם ארוחת צהריים כל יום".
עברת מקצב של 100 לאפס. שרדת את זה אחרי ההתמכרות לחיי הניהול האקסטטיים של חברה גלובלית?
"הייתי בת 43 וזו הייתה שנה רגועה. מהרוגע נהניתי. אבל אחרי כמה זמן התחיל להיות לי חסר האקשן, האתגר האנליטי. אני צריכה שהמוח שלי יהיה מאותגר כל הזמן. בגלל זה, אגב, התחלתי ללמוד תואר ראשון בכלכלה עוד כשהייתי בשירות הצבאי.
"ואז ניסיתי לחפש עבודה של חצי משרה, עבודה רגועה של עד ארבעה ימים בשבוע, ושתהיה לי מנוחה שלושה ימים, אבל לכל מקום שהגעתי, סירבו. לא הצלחתי למצוא. עשיתי עם עצמי חושבים, ושאלתי: 'מה אני רוצה לעשות עכשיו? עשיתי שנים הייטק, עשיתי טלקום, תוכנה. אולי נלך על משהו חדש? נזכרתי שב-99' עשיתי ייעוץ לטבע. כשאלי הורביץ היה המנכ"ל, בניתי עבורם תוכנית שהפכה אותם מחברה מולטי נשיונל לחברה גלובלית. הבנתי שבא לי לעשות שינוי לתחום מדעי החיים. יזמתי פגישה עם שלמה ינאי, אז מנכ"ל טבע, והתחלתי לעבוד שם בייעוץ להגברת הצמיחה לחטיבה הבינלאומית. רק בהמשך קיבלתי את המינוי כמנכ"לית טבע יפן".
אנחנו גדלים על האתוס של צמיחה. הצורך לצמוח כל הזמן בא על חשבון ערכים אחרים. ראית מה קרה כשאייפקס רכשה את תנובה וניסתה להצמיח אותה בכוח - דרך העלאת מחירים. היא חטפה, ובגדול.
"צמיחה מפרנסת צמיחה, וזה מאפשר לך לעשות הרבה דברים, כמו להגדיל את ההשקעות במחקר ופיתוח. אחרת איך אנשים יתפתחו? מצד שני, בחברה ציבורית כשאתה מחויב לתוצאה בטווח רבעוני קשה להגיד: 'פוס, אני מתארגן שנתיים ותחזרו לבדוק אותי אז, יהיה בסדר'".
"מסרבת לסבול"
את לא באפיסת כוחות?
"אני מקפידה לא לעשות מה שאני לא נהנית ממנו".
ועל דרך ההיפוך?
"אני מסרבת לסבול. למעט בריצה שאני סובלת, ורצה גם ב-40 מעלות חום. יש בזה משהו מזכך".
כלומר, את חיה בשלום עם אי נוחות.
"זה הכול גישה לחיים. כשעשינו את ההנפקה בנאסד"ק הבנקאים עשו לי הכנה ואמרו לנו שה'רוד שואו' הולך להיות נייט מר (סיוט). כל יום אתה צריך להציג את החברה בפני 6-10 משקיעים. כלומר, כל שעה להציג מחדש בפני משקיעים אחרים. כולם מבריקים ויורים עליך שאלות. יש לך שעה לגרום להם להשקיע בך. אתה מופגז. כמעט כל יום טסתי ללוקייישן הבא. ישנתי 4-5 שעות בלילה במהלך שבועיים מרוכזים. אבל לי זה לא היה סיוט".
איך זה?
"צחקנו כל הזמן. הרגשתי בת מזל. לכמה אנשים יש הזדמנות 'טו טייק א קומפני פאבליק בנאסד"ק?', אין להרבה מנכ"לים כזו הזדמנות. זה לא קשור לזה שאני טובה או לא. זה יכול היה גם לא לקרות בקריירה שלי. החלטנו, אני וסמנכ"ל הכספים, שאנחנו הולכים לעשות חיים, ליהנות. אז עשינו אלבום תמונות. הצטלמנו בכניסה של כל מקום שאליו הגענו. הבנקאים אמרו לנו שלא ראו אף פעם צוות שנמצא במורל כזה גבוה כל הזמן.
"זה היה מעייף, לא היו שעות שינה, הייתי מאוד לחוצה, הייתי חייבת להראות פרפורמנס. יש לי שעה להוכיח שהחברה שווה, ואם לא אצליח - לא תהיה הנפקה. ואנחנו הסתכלנו על זה כעל משהו מגניב. ניתנה לי ההזדמנות לשבת מול אנשים מאוד חכמים ולעשות לעצמי רפלקציה: 'האם אני עושה את הדברים נכון?'. כשאתה חושב על הדברים ככה, הכול נראה אחרת. היה לנו 'רוד שואו' כיף".
איך היה הרגע שבו קלטת שההנפקה הצליחה?
"היו שני רגעים. ברגע שאחרי ההנפקה הייתי מותשת, חסרת כל אנרגיה, ורק רציתי הביתה. הבנתי שסיימתי, אבל בפנים זה לא נקלט. אתה לא מעכל מה קורה, לא מבין שזה קרה. אתה בשיחת ועידה באוטו בדיבורית, אתה מתרגל לחיות באוטו, ואומרים לך: 'נסגר ספר ההזמנות (כלומר, הביקוש גדול מההיצע). זו הייתה חוויה חוץ גופית! אתה כבר לא מרגיש כלום אחרי שבועיים של רמות אדרנלין הכי גבוהות שיש".
מתי זה כן נקלט?
"כשצלצלנו בפעמון בנאסד"ק, ואני רואה את הפרצוף שלי מרוח על כל הטיים סקוור ועפים עלייך מלא קונפטי, ואני צריכה לנאום. החסרתי פעימה, מאוד מאוד התרגשתי. זה רגע שאתה הכי מאושר בעולם".
הזוגיות השנייה
עוזר-ערמון הייתה נשואה בעבר למעצב התעשייתי איילון ערמון. היא נישאה בשנית לשכי (יששכר) גרליץ, נשיא ומנכ"ל נס טכנולוגיות לשעבר.
לא נעצרת גם בחיים האישיים.
"אספר לך סיפור. נסעתי עם אמא שלי והילדים, כמו שאני עושה מדי שנה, זמן קצר אחרי שנפרדתי מבעלי הראשון, ומאיה בתי שומעת שיחה בינינו ומבינה שזוג חברים שלנו נפרד. "וואו אני לא מאמינה, איזה נורא שהם מתגרשים", היא אמרה. ואז אמא שלי אומרת: 'למה זה נורא? אולי זה דבר נפלא. את לא מבינה איזה דבר מעולה זה שבדור שלכם יש את זכות הבחירה".
ואת מספרת את זה כתיקוף למהלך שאת עשית, לבחירה לפרק את הנישואים.
"הייתי בת מזל בהיבט הזה. תמיד עדיף להיות נשוי Happily ever after, אבל לפעמים זה לא יוצא. יש לי מזל, אני שייכת לדור שמאפשר לאנשים לעשות ריסטארט".
ואיך זה עובד עכשיו בזוגיות? זה די חריג לשמוע על שני בני זוג שממנכ"לים חברות הייטק.
"השקעה. אין דרך אחרת, אין ארוחות חינם בחיים. בתקופה שבה עבדתי בארה"ב זה היה גדול עליי לשמר מערכת יחסים. בסנדיסק ניהלתי את המכירות בעולם. זה טיים זון של 24 שעות והמטה בארה"ב. כשעברתי לנהל את טבע יפן, לעומת זאת, המטה היה בפתח תקוה, ורק טיים זון אחד. זו ליגה אחרת מבחינת רמת המורכבות של החיים. לעבוד עבור חברה בחוף המערבי לא התאים לי יותר. וזה קורה בהדרגה. יש לך תפקיד ואז מרחיבים לך אותו עוד ועוד. ויום אחד אתה אומר: לא".
קשה להגיד לא לתפקיד כל-כך מתגמל.
"מאוד מאוד. אלקטרוניקה צרכנית זה עולם מרתק ומתגמל מעין כמוהו. התגובות מהירות מאוד, אבל צריך לבחור".
את מסרבת לומר כמה מתגמל היה התפקיד מבחינה כספית, אבל היום את מרוויחה 130 אלף שקל בחודש.
"זה שאנשים יודעים כמה אתה מרוויח זה חלק מהתפקיד בחברה ציבורית, אבל זו חשיפה שפחות מתאימה לי".
כסף הוא תמה חשובה בחיים שלך?
"זה רק ביטוי להערכה של הביצועים שלי. לא חיפשתי כסף, הרי התחלתי את הקריירה כמורה. יכולתי להתחיל במשהו אחר".
קיבלת עכשיו בונוס של מיליון דולר על עסקת המכירה של לומניס.
"זה מבטא את הערכת בעלי המניות לעבודה שעשיתי. לקחתי חברה שהרוויחה 2 מיליון דולר ותוך שלוש שנים הבאתי אותה להרוויח 20 מיליון דולר. במצב כזה זה משמח את בעלי המניות לתת בונוס למנכ"ל, או לא? אתה בא ועושה עבודה עבור בעלי המניות שלך, וזו ההערכה שנותנים לך".
"הגברים היום שונים"
צמחת בעולמות מוטי טכנולוגיה, מעוזי הגברים. זה גרם לך לאמץ קודים גבריים?
"בעולמות האלה האנשים הם, לא אומר אוטיסטים, אבל מאוד מוטי ביצועים. זה עולם שדורש תוצאות, ובאמת לא משנה מי אתה: מגדר או מוצא. מי האדם שיעשה את הדבר עבורם - זה לא הדבר החשוב. חלק מהאנשים שעבדתי איתם לא יודעים אם מי שעובד מולם הוא גבר, אישה או חייזר. זה לא מעניין אותם. nerds במובן הטוב של המילה.
"ולא, זה לא קודים גבריים. בסביבה שאני חשופה אליה הגברים מחויבים למשפחה באותה מידה כמו הנשים. יש להם ימים שהם צריכים לצאת מוקדם. יש שינוי גדול מאוד בדור ה-Z. זה דור שמאוד מחויב לחיים האישיים שלו, למשפחה, גם בארץ וגם בחו"ל.
"אני לא רואה אפליה נשית בעולמות של טכנולוגיה וניהול. אי-אפשר להיות מנהל בלי לראות את האחר, זה לא קיים. אנשים בסוף הם לא רובוטים".
דב מורן אמר עלייך בתקופת אם-סיסטם שאת לא חזקה ביחסי אנוש, אבל היה בטוח שעוד תשתפרי.
"בלומניס, כשהחלפתי את כל ההנהלה, זה לא היה עניין של חולשה ביחסי אנוש. יש החלטות שאם אתה לא לוקח - כולם נופלים. זה לא שאני לא רוצה לפרגן לאחר שנורא רוצה להישאר בתפקיד, אבל אם הוא אינו מתאים זה יכול להפיל את כולם, אז מה לעשות? להשאיר אותו כי לא נעים? כי הוא מאוד השתדל?".
אז עבדת על מיומנויות יחסי האנוש שלך?
"מתרככים עם השנים. נעשים יותר עגולים".
עבדת עם מנטורים?
"תמיד. אני מאוד מאמינה בהתפתחות אישית. כל פעם אני מוצאת מסגרת אחרת. היום יש לי את רמי רינגל, יועץ חיצוני למערכת שעוזר למקד אותי. כשעבדתי בייעוץ למדתי סגנון ניהולי שיודע לנהל רק מצוינים (כמו לילך טופילסקי, שעבדה איתי בשלדור). אתה יוצא משם ומגלה שכולם לאו דווקא מצוינים. בשביל זה אתה צריך לעבור תהליך התפתחות אישית. ברגע שאתה מתחיל לעבוד בחברה מגודל מסוים, אתה לא יכול שכולם יהיו מצוינים. אתה צריך לדעת לתמוך באנשים מסוגים שונים. אם קודם התעסקת ביהלום, פתאום אתה חייב שכל התזמורת תנגן.
"אבל צריכים את ההכוונה והתזמון כדי ליצור הרמוניה נפלאה, ולא את הרעש ששומעים כשהתזמורת מכוונת את הכלים. כמובן שזה גם מפחיד, כי כובד האחריות וההחלטות נוגעים בחיים של הרבה אנשים, הרבה משפחות. החלטות שאתה מקבל יכולות להיות פעמים רבות מסוכנות. כל אחד מגיב אחרת לפחד. אותי הוא ממלא אדרנלין ועוזר לי לחדד את המחשבה".
מתי התאכזבת מעובדים שגייסת?
"בפעמים שהתפשרתי. גם כשאתה בטוח שהמועמד טוב - הוא יכול להתגלות כלא טוב מספיק. על אחת כמה וכמה כשאתה מתפשר. קשה לגייס עובדים, קשה למצוא אנשים מצוינים שיכולים גם לעבוד בצוות. זה האתגר הכי גדול.
"החיים הניהוליים מרובים בכישלונות יותר ממה שאנשים מודים בהם. ברוב המקרים מתאוששים מהכישלון והופכים אותו להצלחה. יש סוג אחד של כישלון שכמעט בלתי אפשרי להפוך להצלחה בהמשך הדרך, והוא בחירה באנשים לא נכונים. אלה הכישלונות שהכי קשה לי איתם. להתפשרות יש עונש מיידי. למדתי בדרך הקשה שפשרה כזאת אף פעם לא מביאה תוצאות חיוביות, אין הפתעות לטובה, ופשוט חייבים להמשיך ולחפש את הכישרון עד שמגיעים לאדם הנכון".
האישה שאת היום לא דומה לזו של לפני חמש שנים. עברת דרך.
"לא דומה גם לזו של לפני שלוש שנים. הובלתי הנפקה, טרנספורמציה של חברה, התמודדות עם חובות לבנקים, שינוי החברה מישות מנומנמת לישות של מצוינות בתפעול ובאנשים, הבאתי למכירת החברה. תוך פחות משנה וחצי הייתי פעמיים בסיטואציה שבה מכרתי לא רק את מוצרי החברה, אלא את החברה כולה.
"עם כל זה שניהלתי ארגון יותר גדול, בטבע לא הייתי מס' 1. כאן אני המובילה, האחריות כולה שלי. אני בנאדם אחר לגמרי ברמה הניהולית. אין לי סיסטם שלם שיכול לתמוך בי כמו שהיה בטבע. אני זה הסיסטם.
"החיים מורכבים ומסובכים. נדירים הרגעים שבהם הכול מתחבר לתמונה קוהרנטית אחת. השנה האחרונה הייתה אינטנסיבית במיוחד: לפני שנה וחצי התרגשתי בהנפקה ועכשיו במכירה. כל חלקי הפאזל נופלים למקומם, בתזמון הנכון.
"הצלחה היא מושג חמקמק, רגע היא פה ובמשנהו היא מתפוגגת ונעלמת. אני מחפשת משהו שהוא ממשי, קיים ומשפיע באמת, ולא רק תחושה בת חלוף. ההצלחה שאני הכי גאה בה קשורה לדבר הבנלי שנקרא בניין הארץ הזאת. עבדתי בחו"ל בעבר, ואפילו הצלחתי. ולא, זה לא מקרה שאני כאן בישראל. לומניס היא חברה בינלאומית עם נוכחות בכל הגלובוס, אבל נשמתה ומוחה כאן בישראל, ביקנעם. ההצלחה של לומניס הוסיפה ישירות ובעקיפין מעל 300 משרות בישראל, ותרמה לתעשייה פה".
בתוך רכבת ההרים הזו את צריכה גם להיות אמא, לנהל בית, זוגיות.
"הקושי, בעיניי, הוא כפול: לא רק לנהל את הזמן, אלא גם את תשומת-הלב. ניהול הזמן הוא פשוט, יחסית. אני מנסה לחלק את הזמן שלי בין העבודה לבין הילדים, ולבסוף לי עצמי. הזמן שאני מקדישה לספורט הוא הדלק שלי לנשמה ולחשיבה. תשומת-לב, כאמור, אי-אפשר לחלק באופן מכני. איך דואגים שלא תנדודנה המחשבות לבעיה מטרידה בשעה שאני עם הילדים? איך לא עונים לשיחה מחו"ל באמצע 'זמן האיכות' שלי עם בני? לא פשוט. אני טסה הרבה, ותמיד, ללא קשר להפרש באזורי הזמן, אני דואגת להיות זמינה עבור הילדים. אני לא שמה את הטלפון על שקט. ואכן, הם מעירים אותי באמצע הלילה. בנוסף אני עושה מאמץ להיות איתם בסופי השבוע.
"בחברה ציבורית השעון התאגידי הוא אבסולוטי, קשוח ודורס את כל מה שעומד בדרכו. לדוגמה, יש שיחת הכרזה על תוצאות, ואי-אפשר להזיז אותה. כל החיים נגזרים ממנה אחורה. בכל זאת, אני מוצאת פתרונות כשיש משהו חשוב באמת. לדוגמה, כשעמדנו להנפיק, בתי מיה עמדה לפני גיוס. מצאנו את הדרך לבנות את לוח הזמנים כך שאגיע לארץ לכל ההיערכות לגיוס: לקחת אותה לקניות הגיוס, וכמובן להזלת הדמעה בבקו"ם.
"החיים בנויים מרגעים קטנים ולא רק משיאים דרמטיים. בחג שבועות עשינו תחרות עוגות בין העובדים. החלק המרגש היה לראות את ההתגייסות של כולם, אבל כולם, לדבר הבנלי הזה. ראיתי בזה את השינוי ברוח של החברה, רוח של צוות מנצח. הייתי ברקיע העשירי. גם אני אפיתי עוגת גבינה, שנפלה לי, ובמר ייאושי צלצלתי לבן זוגי המפרגן, שהודיע לי שזה המזל שלי, אחרת איש לא יאמין שבאמת אני אפיתי אותה".
להיות בת 50
ועכשיו את בת 50. מה המשמעות?
"קודם כל זה מיילסטון. את כבר לא ילדה. מצד שני, אני מרגישה עם המון אנרגיות. לא מרגישה את אותו עול על הכתפיים שזיהיתי אצל ההורים שלי כשהיו בגיל הזה. ה-50 של היום מאוד שונה מה-50 של הדור הקודם. אני חברה של הילדים שלי. אנחנו, קיבינימט, הולכים הרבה פעמים לאותם מקומות בילוי, לפורט סעיד, נניח. בשישי בצהריים גם הם יושבים שם. מצד שני, אנחנו הרבה יותר רחוקים מהם בכל התפיסה הדיגיטלית של החיים".
מה חסר בתפיסה הדיגיטלית שלך?
"היא מנוונת. אין לי קונספט של לעשות ערב חברים שהוא באון ליין. הם משחקים במשחקי רשת ולאו דווקא באים להיפגש. הם מחוברים בסקייפ ומשחקים נגד קבוצות אחרות בעולם. יש להם תפיסת רשת אחרת. הדיגטיציה, מבחינתי, זה לא תחליף לישיבה איתך כאן, ואילו אצלם - כן. זה גורם מבדל מאוד. אנחנו עוד לא רואים את זה היום. כל תפיסת המיקום מאבדת ממשמעותה".
את בשלה לדבר הבא?
"אני כבר בדבר הבא. החיים זה כמו כדור שלג שמתגלגל פעם לכאן ופעם לכאן, ולאט לאט גדל. אני ממשיכה לאסוף עוד שלג".
לאן פנייך עכשיו?
"לקחת את החברה לאקזיט הבא, הרי הסינים קנו כדי להכפיל את שווי החברה".
וכבר מצאת את התשובה לשאלה של פרופ' אסא כשר על משמעות הקיום?
"כן. בלומניס שיפרנו איכות חיים של אנשים ביג טיים. הייתי בבית חולים בבוסטון לפני שבועיים ופגשתי רופא מהמם שעוסק בטיפול בפגמים מולדים ועוקב כבר 20 שנה אחרי המטופלים. הוא אמר לי: 'בתחילת הדרך היינו מחליפים עיוות בעיוות אחר. אבל אז בעקבות הטיפול בלייזר אתה גורם לגוף לשקם את עצמו ומחזיר לאדם את החיים'. כשראיתי את השיפור אצל החולים, זה הביא אותי לדמעות. זו, בעיניי, משמעות".
לומניס - המהפך
מה הייתה אסטרטגיית החילוץ של לומניס מהצרות שבהן התבוססה?
"הגעתי ללומניס במאי 2012 ומצאתי חברה עם מורל נמוך וביצועים מאוד לא מחמיאים. בניתוח מהיר שערכתי הגעתי למסקנה שמקור הבעיה בשלושה גורמים: אי יעילות תפעולית, מחסור במוצרים חדשים וחוב גדול לבנקים. מכירות החברה היו בסטגנציה עם ירידה קלה, רווחיות גולמית נמוכה, רווח נקי נמוך, ומנגנון שמייצר מעט מזומנים. די מהר התחוור לי שלא ניתן יהיה להתמודד בשיטת 'זבנג וגמרנו', ושנצטרך לשפר את התפעול והמצב הפיננסי תוך יצירת צמיחה מיידית".
כיצד הצלחת להגדיל את הרווח מ2- מיליון דולר ל-20 מיליון דולר?
"שיפור בעלויות המוצר וחסכונות אחרים בתפעול. השלב הבא נבע מהצמיחה במכירות כתוצאה ממוצרים חדשים והיתרונות לגודל".
איך שופרו הביצועים בטווח הקצר?
"לא הייתה אמונה בחברה שאפשר להרוויח יותר מבלי להגדיל את המכירות. שמנו את הדגש על הורדת עלויות המוצר, בכל שלב ושלב, לרבות תכנון מחדש של חלקים משמעותיים. השיפור ברווחיות שחרר משאבים כספיים שאותם השקענו בשיווק ובפיתוח של מוצרים חדשים".
לא היית מרוצה מאנשי המכירות.
"מצאתי את אנשי המכירות שלנו רגועים מדי, לא מספיק אגרסיביים מול המתחרים. התחלתי בהנחלת שיטות שמקובלות בקמעונאות. הגדלנו את ההשקעה בפיתוח, ושילשנו את קצב הוצאת המוצרים - ממוצר אחד בשנה לשלושה בשנה. היום חמישית ממכירות המוצרים שלנו הן של מוצרים שהשקנו בשנתיים האחרונות. זה המנוע המרכזי לצמיחה".
האנשים שהשפיעו עליי
מה למדת מהאנשים שעבדת איתם?
"דובי מורן - לימד אותי לקבל החלטות בתנאי אי-ודאות ולחיות עם המשמעויות. הוא לימד אותי לבחון מהי האינפורמציה המעטה ביותר שצריך כדי לקבל החלטה, ולזוז קדימה כמה שיותר מהר. להחליט, ולבצע.
סנג'י מהרוטרה - ממנו למדתי למחוק את המילה כישלון מהלקסיקון. למדתי מחויבות מוחלטת להצלחה וגם להיות גלובלי, אבל להתנהג בכל מדינה כמקומי. ובעיקר, להילחם על מה שאני מאמינה בו, לא לוותר.
הראל בית-און - לימד אותי הצבת יעדים גבוהים. אני תמיד דורשת מעצמי כמה שיותר, ועדיין הראל תמיד עזר לי להתבונן ולחשוב: האם אפשר לעשות עוד יותר? העוד קצת יותר הזה, זה מה שלוקח אותך קדימה.
שלמה ינאי - מיקוד. שלמה אומר, תחפשי תמיד את נקודת ארכימדס, את הדבר היחיד שיעשה שינוי גדול.
יואב דופלט - לימד אותי להירגע, לשתות כוס מים ולחשוב, ואז אם צריך לפעול להיות החלטית ולזוז. למי שחי בטורים גבוהים, איזון שכזה מאוד מקל, כי לעתים אחרי מחשבה נוספת אפשר לנקוט בדרך פעולה אחרת. הוא קצת איזן אותי אחרי דובי (מורן), שמקבל החלטה ישר, מיד ועכשיו".
מי הרול מודל שלך?
"אלי הורביץ האגדי ז"ל, שכיועצת צעירה עבדתי במחיצתו. הוא המנהל האידיאלי - איש חזון ואסטרטגיה, שיורד לפרטי פרטים. הוא חשב כל הזמן על המהלך הבא, על-ידי הגדרה מחדש, ובמקביל התמקד במנהלים ובפיתוח הממד האנושי".
הריצה היא אושר
את עדיין רצה כל יום 10 קילומטר?
"כבר לא. הייתה לי פציעה בברך ואני צריכה עכשיו ניתוח, כי העמסתי מדי. אז אני רצה היום רק שלוש פעמים בשבוע שישה קילומטר, ומשחקת כדורסל בצהלה פעמיים בשבוע".
מה עושה לך הריצה?
"אושר. גם הכדורסל - אושר. שישי-שבת אני תמיד רצה, ומנסה עוד פעם במהלך השבוע".
איך התחלת לרוץ? מה היה הטריגר?
"לפני כ-15 שנה הגעתי בטיסה מהחוף המערבי - אוגוסט, חם, שכרון של יעפת. דיברתי עם חברה ואמרתי שאני גמורה. היא הציעה לי לרוץ איתה ולסדר לעצמי את החיים. ב-12 בצהריים, שיא החום, יצאנו לריצה של שעה. חזרתי בעננים. מאז אני רצה".
מהו ההרגל הכי אפקטיבי שלך?
"הסוד הוא כפול: מחד תכנון מדוקדק ומאידך ניצול של כל 'רגע מת', כל רגע אבוד הופך אצלי לרגע עבודה. אני מתכננת את שיחות העבודה לחו"ל לזמנים שבהם אני נוהגת ליקנעם ובחזרה, אני עובדת בטיסות ומקיימת פגישות בזמן שבין טיסות ההמשך. בפגישות אני רושמת את סיכום הפגישה ואת 'הנושאים לפעולה' כתוצאה מהפגישה".