קריירה / צילום: thinkstock
לא קל לנהל עובדים העוסקים בעבודה פיזית, מונוטונית או כזו שלא מצריכה מיומנויות מרובות, ועוד בשכר נמוך, וכשהם ממעמד סוציו אקונומי נמוך (כולל עובדים זרים או פליטים), או צעירים התופסים את עבודתם כזמנית.
מנהלים לכאלה נאלצים להתמודד עם מוטיבציה ירודה, היעדר אמונה עצמית בהצלחה או התקדמות בקריירה, בעיות משמעת, איחורים, היעדרויות, חוסר השקעה ועוד.
חברות או קשיחות?
שני מנהלים ניסו להתמודד עם צוות כזה בשתי דרכים שונות. אחד בחר "ליישר" את עובדיו ביד נוקשה: יחס קשוח ומנוכר שכלל סנקציות על כל פישול, יחסים רשמיים, פיטורים בגלל עימותים ועוד. השני החליט להיות החבר הכי טוב של עובדיו, כדי שירגישו טוב עם עצמם. הוא קיווה שאם יחבבו אותו, יתאמצו בשבילו.
הניסיון לא צלח לאף אחד מהם. המנהל שהפך לחבר נשאר מתוסכל, וחש שהחברות באה על חשבון כוחו כמנהל: "זה רק החמיר את המצב. הם הכניסו אותי לקונפליקטים שלהם, התחילו לקנא זה בזה על הקשר אתי, וניצלו את הנחמדות שלי. במקום שיהיו ענייניים ויתאמצו, הרשו לעצמם להתבטל לידי".
גם המנהל הקשוח לא הצליח להתגבר על האתגר. עובדיו סיפרו: "הוא התחיל כל בוקר, בשעה שש וחצי, בסבב ביקורת. אפילו לא הסתכל לנו בעיניים. עובר, לא אומר שלום, נותן ביקורת וממשיך הלאה. שנאנו אותו".
המנהל הקשוח, מצדו, סיפר שעובדיו ניסו לעמוד בדרישותיו רק למראית עין, אך שבפועל כמות ההתנגדויות עלתה והם נראו פחות מרוצים, יותר כעוסים ומתוסכלים, וחסרי מוטיבציה אף יותר: "אם קודם הם לא ממש הקשיבו לי, עכשיו ממש איבדתי אותם. ההיעדרויות והפישולים רק גברו, ובעצמי הפסקתי לרצות להגיע לעבודה, לאווירת הנכאים. חשתי שאני נלחם בשארית כוחותיי על משהו שאני כבר לא בטוח אם אני באמת רוצה בו".
עשר פרקטיקות לניהול מאוזן של עובדים מדרג נמוך
מבין שתי נקודות הקיצון, נכונה היא הדרך המאוזנת. זו שמהותה יחס אישי ואכפתי, שהרי בלעדיו העובדים לעולם לא חשים הנעה להתאמץ, ולצד זאת משמעת, גבולות, ציפיות ברורות. זה לא פשוט ליישום, אך ישנם כמה כללים פרקטיים שמאפשרים זאת:
1. יחס אישי: על המנהל להכיר כל אחד מעובדיו, לדעת מה קורה בחייו, ולהפגין אכפתיות אמיתית לנושאים רגישים: השתתפות כאורח כבוד בחתונה, השתתפות בהלוויית קרוב משפחה ועוד, וזאת בהתאם לצורך האישי של כל עובד בקרבה. בנוסף לכך, הבעת תודה לעובד, גם כשמשימותיו פשוטות ומונוטוניות, עשויה לגרום לו לחוש מוערך ולהעלות את המוטיבציה שלו.
2. העצמה: חשוב ללמוד מה חשוב לכל עובד, ולמצוא תגמולים מתאימים שיניעו אותו. את הדברים שבהם הוא חזק יש להעצים, תוך מתן אחריות ושיקוף ברור: "אני שם לב שאתה פחות מסתדר עם הלחץ של הבוקר. מנגד, אתה יעיל בסגירת משמרות. זה שלב חשוב מאוד בעבודה, ואני שמח שאני יכול לסמוך עליך. מעכשיו, אתה תפקח על סגירת משמרות".
3. תיאום ציפיות: חשוב לתאם עם העובדים ציפיות, במיוחד כשהם בני תרבות שונה (ולכן ערכי העבודה שלהם שונים). יש ללמדם בפשטות ובבהירות מה מצופה מהם, מה אומרת כל התנהגות - לטובה או לרעה - ומה בדיוק עליהם לעשות.
4. כבוד לפער התרבותי: כשיש פער תרבותי יש לכבד את הנקודות הרגישות של העובדים. למשל, הימנעות מקרבה פיזית שעלולה להוביל למתחים, התייחסות למועדים המייחדים את תרבותם, ועוד.
5. חברות עם גבולות: על המנהל לסמן לעצמו מקרים שבהם ה"חברות" עם עובדיו רלוונטית (בעיות אישיות, שמחות, משברים), ולהגדיר גבולות: מה ייסלח אם יתרחש לעיתים רחוקות? מה לעולם לא יתקבל בהבנה? כמובן, עליו להבהיר זאת בפשטות ובבירור גם לעובדיו.
6. מינון הגבלות: איסורים וחוקים מגבילים נחוצים כאן, אך מידתם חשובה. לעתים מנהל המסיר הגבלות לא הכרחיות (כאיסור על ניהול שיחות אישיות בזמן העבודה) מגלה שהדבר משפיע לטובה.
7. שוויון: יש להקפיד שהעובדים הללו יקבלו זכויות שוות לחבריהם, ולא ינהגו בהם כבבני המעמד הנמוך של החברה. עליהם להיות חלק מאירועי החברה, לקבל מתנות חג ככולם, וכד'.
8. תמריצים כספיים: מניע השכר הוא עניין קיומי וחזק מאוד בקרב העובדים הללו, ולכן יועיל תגמול כספי כנגד השקעה, על בסיס יעדי עבודה ברורים. אפשר אף לשאול את העובדים איזה תמריץ מועדף עליהם או לאפשר להם לבחור מבין כמה אפשרויות, כדי שיחושו חלק פעיל מן ההחלטות.
9. סביבה נוחה ונעימה: המעט שאפשר לעשות כדי להעלות את שביעות רצונם של העוסקים בעבודה קשה, מונוטונית ומתישה, הוא לספק להם סביבה נעימה, יחס מכבד, הזדמנויות לפעילויות חברתיות מעצימות ומהנות, ונוחוּת. שינויים קטנים יכולים לייצר תחושת שיפור גדול (מיזוג ואוורור, פינת קפה), ואפשר לבדוק גם אם עצמאות מיטיבה עמם (כבחירת סדר היום).
10. אל תקבעו - תצמיחו: חשוב להימנע מקיבוע המוטיבציה הירודה ותחושת התקיעות המעמדית בעבודה, ולחפש הכשרות רלוונטיות לעובדים הללו. אפשר לגרום להם לשאוף, ולסייע להם לסמן לעצמם מטרות בקריירה על ידי חשיפתם לתפקידים נוספים שהם יכולים לעסוק בהם לו ישיגו יעדים מסוימים בעבודתם.
יעל מהודר היא יועצת ארגונית ומומחית לקריירה ולניהול. מאמריה מבוססים על הידע והניסיון שרכשה בתהליכי ייעוץ ופיתוח מנהלים בארגוני הייטק ותעשייה, ולאנשים פרטיים. המאמרים מיועדים להעשרה, אינם תחליף לייעוץ מקצועי ואישי המתאים למידותיו של כל אדם ואדם, ואין להתייחס אליהם ככאלה.
פניות ליעל מהודר אפשר לשלוח לדוא"ל yaelmehoudar@gmail.com, או בפייסבוק.