קריירה / צילום: Shutterstock
יש לי זיכרון ילדות, שבו אני מבטיחה לעצמי שכשיהיה לי ילד לא אגיד לו "אתה בוכה כי אתה עייף", כי ידעתי מה המשפט הזה גרם לי להרגיש. נזכרתי בזה השבוע כשדיברתי עם אדם מוכשר ומלא מוטיבציה, שהמנהל שלו ניסה להכניס אותו לתוך קופסה שקטנה למידותיו. השיחה שלנו לא הייתה על משימות, על תפקידים, על עבודה. היא הייתה על הרגשה. על מה שזה גורם לו להרגיש כלפי המנהל שלו, כלפי העבודה, כלפי הארגון. חשבתי לעצמי, אם רק הארגון היה יודע מהו כוחו של המנהל, לא בדברים שהוא עושה אלא דווקא בדברים שהוא לא עושה, כי תחושות קשות כלפי המנהל משפיעות לא רק על הביצועים שלנו אלא גם על איך שאנחנו מרגישים ביחס לארגון בכלל.
חשוב להבין, מנהל לא טוב משפיע עלינו לא רק בשעות העבודה. סקר שנעשה בארה"ב לפני כמה שנים הראה שאנחנו עסוקים ב"מה המנהל יגיד או יעשה" כמעט 20 שעות בשבוע, ומתוכן 6 שעות במהלך סוף השבוע. בעוד שמנהלים טובים עוזרים לנו לצמוח ומוציאים מאיתנו את המרב, מנהלים גרועים יסכנו, ממש כך, את הקריירה שלנו ואפילו ישפיעו על חיינו מחוץ לעבודה.
את העצה הכי טובה בעניין הזה קיבלתי דווקא מהמנהל הראשון שלי, שבמשך שנים המשיך להיות המנטור שלי. באתי אליו לקבל כתף תומכת כשנתקלתי במנהל הגרוע הראשון שלי, והוא לימד אותי שיעור שלא שכחתי: מכל אחד, אבל מכל אחד, יש מה ללמוד. גם אם מה שאתה לומד זה "מה לא" או "איך לא" או כמו אותו זיכרון ילדות, "מה אני לא אעשה כשאני אהיה מנהלת".
לאורך השנים הרכבתי רשימה של דברים שעשו לי מנהלים והבטחתי לעצמי שלא אעשה לאחרים. כמנהלים אנחנו יכולים לגרום לעובדים מצד אחד להרגיש גאווה, מיצוי, מחויבות, מוטיבציה, ומצד אחר - כישלון, תסכול ואפילו פחד. חשוב שנשאל את עצמנו, האם אנחנו מודעים ל"איך" שאנחנו גורמים לעובד שלנו להרגיש? הנה כמה התנהגויות שהן חומר למחשבה.
המנהל תמיד צודק
זה מנהל שיוצר תרבות ארגונית שבה לא כדאי לקחת סיכון, כי אם תעשה טעות המנהל לא ישמור עליך. דוגמה קיצונית למנהל כזה ניתנה במאמר על סקנדל פולקסווגן האחרון. כותב המאמר, בוב לוטץ, איש עסקים בענף הרכב, טוען בו שיו"ר מועצת המנהלים של פולקסווגן הנחיל בהתנהלותו תרבות ארגונית שהובילה למחדל הזיהום כשאמר לאנשיו, "יש לכם שישה שבועות לבצע (השלימו את החסר), יש לי כל השמות שלכם. אם לא אקבל תוצאות אחליף את כולכם". זהו שלטון טרור ותרבות שבה ביצועים נגזרים מפחד ואיומים. בתרבות עבודה כזאת, שבה הבחירה היא בין פיטורים מידיים למעשים שאולי יגבו מחיר בעתיד, טבע האדם מוביל אותנו פעמים רבות לבחור בדחיית הבעיה.
המנהל מצפה שתהיו בדיוק כמוהו
למה? כי זה נוח ונעים להיות מוקף באנשים שחושבים כמוך. כך יש פחות ויכוחים, יותר זרימה. האם זה טוב? ישבתי פעם בצוות ניהולי שאחד מחבריו כמעט תמיד "הפריע" לפגישות. אולי נתקלתם גם אתם בדינמיקה הזאת: כולם בחדר כבר הגיעו להסכמה ורק אחד פותח שוב את הדיון ומחזיר את כולם אחורה, קורא תיגר על ההחלטה. שאלתי אז את המנהל שלי למה הוא נותן לזה לקרות, והוא ענה: "אם כולם יראו כמוך, אז בשביל מה הצוות? תחליטי הכול לבד, על סמך מה שאת יודעת". מנהל טוב יודע שערכו של הצוות בכך שהוא מאפשר מה שהוא אינו יכול לאפשר לבדו - חשיבה אחרת, הפריה הדדית, נקודות מבט שונות.
המנהל נותן משוב לא רלוונטי
במקרה קיצון, מנהל כזה יתעלם מפנייתכם ובמקרה מתון יותר, תקבלו תשובה שאינה תורמת לכם דבר כי היא כללית מדי, מעורפלת. מדוע הוא נוהג כך? ייתכן שהוא אינו יודע מה לענות או לא רוצה להתמודד עם השאלה או ההחלטה הנדרשות או להתעמת איתכם בתשובה שלא תאהבו. גם יכול להיות שאותו מנהל אוהב להיות בשליטה ולהחזיק במידע קרוב לחזה. היה לי פעם מנהל כזה, ועד היום אני עונה לכל פנייה שאני מקבלת, גם ברשתות החברתיות, כי אני זוכרת איך הרגשתי כששלחתי מייל עם בקשה והתעלמו ממנה. ולמדתי עוד משהו: לפרוס בארגון רשת רחבה כך שאוכל לקבל את כל המידע שאני זקוקה לו. למדתי לספק לעצמי את מה שאני צריכה באמצעים אחרים, לחפש את התשובות אצל עמיתים מנוסים או אצל עמיתים של המנהל שלי. וכן, לחפש גם דרך לעזוב את המנהל.
המנהל לוקח לעצמו את הקרדיט
מנהל כזה משתמש במילה "אני" במקרה של הצלחה, לא מזמין אתכם להציג את העבודה שעשיתם בישיבות חשובות, נפגש איתכם כדי לקבל מידע ומעביר אותו הלאה. לפעמים קוראים לזה "ניהול כלפי מעלה", Managing Up. אם זה במידה, אין עם זה בעיה. מגיע למנהל קרדיט על העבודה של הקבוצה שלו - קרדיט כמנהל של הקבוצה, כמי שמאפשר את העבודה שלנו. הבעיה מתחילה כשהחלק הזה, האחרון, נעלם והמנהל מציג את העבודה כמשהו שהוא יזם, דחף, עשה, גם אם זה לא נכון, ולא נותן לעובדיו את המקום הראוי. אותי לימדו שאין צורך לדאוג לקרדיט, בארגון בדרך כלל יודעים מי עושה את העבודה. גם במקרה הזה רשת קשרים רחבה בארגון תאפשר לכם לוודא שיש אנשים מלבד המנהל או הקבוצה שמכירים את העבודה.
באתר החדש של גוגל re: Work, מקבלים הצצה לקופסה השחורה של החברה כמעסיק. בשבוע שעבר פורסם שם סיכום מחקר שנעשה בארגון על המפתחות להצלחה של קבוצות. גוגל מצאה חמישה מרכיבים שמייחדים צוותים מצוינים: ביטחון פסיכולוגי, היכולת לסמוך זה על זה, הבניה ובהירות, משמעות והשפעה. בין אלה, המרכיב המשמעותי ביותר היה הראשון, ביטחון פסיכולוגי. היכולת לקחת סיכונים בלי שנרגיש מובכים וחסרי ביטחון. היכולת הזאת קשורה ישירות לשיתוף במידע, ללמידה, ליצירתיות, וברור שתפקיד המנהל ביצירת הביטחון הזה הוא משמעותי במיוחד. אז כדי לסיים דווקא בצד היפה של הניהול, אני רוצה לשתף אתכם בקטע וידיאו ששלחה אליי קוראת נאמנה בשם סיגל.
בשבוע שעבר השווינו כאן בין היכולות הנדרשות בעבודה לנגינת ג'אז, ובעקבות הטור שלחה לי סיגל דווקא סרטון שבו המנצח הישראלי איתי טלגם משווה מעל בימת TED בין סגנונות ניצוח על תזמורת לסגנונות ניהול. הוא נותן דוגמה למנצח שאף שהוא יכול להפסיק את נגינת התזמורת באמצעות תנועת אצבע קלה, בוחר לעשות זאת באמצעות הנפת יד מאיימת. השליטה שלו בתזמורת היא דרך נגינה על פי הספר בלבד, בלי מקום לפרשנות של כל נגן ונגן. אותו מנצח, אגב, התבקש להתפטר לאחר שקיבל מכתב חתום בידי כל נגני התזמורת ובו הם מלינים על כך שהוא אינו מפתח אותם אלא רק עושה בהם שימוש ככלים. נשמע מוכר?
אבל לצד אותו מנצח מציג טלגם מנצחים אחרים שיש מה ללמוד מהם כמנהלים - מנצחים שנותנים מעט סימנים ומאפשרים לחברי התזמורת להוביל. במקום להנחות הם נותנים משוב ומספקים את התנאים לכך שנגני התזמורת יוכלו להביא את מלוא המקצועיות שלהם לידי ביטוי. הם עושים בלי לעשות, ואני הכי אהבתי את ההגדרה: "מפיצים שמחה".
אלה המנהלים שאני רוצה לעבוד תחתיהם ואלה האנשים שכמנהלת אני רוצה להידמות להם.
* הכותבת היא דירקטור משאבי אנוש באינטל מרחב אירופה ובעלת הבלוג "על עבודה וקריירה באמצע החיים", www.niritcohen.com