עולם של מספרים, אקזיטים, מיזוגים ורכישות, שמה של קרן פרייבט אקוויטי הוא בדרך כלל הדבר האחרון ששמים לב אליו. פועל יוצא של זה, לפחות בקרנות הגדולות בישראל, הוא התחושה שמרבית השמות ניתנו כלאחר יד: יש כאלה שהלכו על ראשי תיבות
(FIMI - first israel mezzanine investors), אחרים נועדו לבטא חתירה לשבירת שיאים ולפריצת גבולות (אייפקס, סקיי, פורטיסימו) או איזושהי הבנה של המציאות (ריאליטי), וחלקם מנסים לתת אווירה פואטית (טנא, ויולה). ריצ'י הנטר קרא לקרן ההשקעות שלו על שם גיבור קומיקס: גרין לנטרן.
"מצד אחד יש לו כוחות גדולים ומצד שני הוא מאוד ידידותי", אומר הנטר בראיון ל-G המתקיים במשרדי החברה בהרצליה פיתוח. "ככה אנחנו רוצים להציג את עצמנו - ידידותיים, חיוביים".
"אנחנו לא גורדון גקו", מצטרף שותפו, יוסף עליאש, להסבר, עם דימוי מקורי משלו (גקו הוא דמותו של כריש ההשקעות האכזרי בגילומו של מייקל דאגלס בסרט "וולסטריט").
"יש חברות שיגידו לך עליהן שהבעלים שלהן הם בולדוזרים", הנטר ממשיך. "אותנו זה פחות מעניין. אנחנו רוצים מקצוענים, אנשים ישרים והגונים, ושהחברה תהיה אהובה על לקוחותיה. אם זו חברה טובה ואהובה, היא תצליח".
איך אתה בודק את הקריטריון הזה?
"אני הולך ושואל. כשאבי כץ הקים את סניף קופיקס הראשון, אמרתי לעצמי שזה מדהים, אבל גם שלא יכול להיות שהוא ירוויח. כשהוא פתח את סניף סופר-קופיקס הראשון, נכנסתי איזה יום, עמדתי בצד, ורק הסתכלתי מה אנשים עושים ואומרים. אני חושב שדיברתי עם עשרות לקוחות באותו יום".
איך הצגת את עצמך?
"לא הצגתי, פשוט שאלתי. וכל מי שדיברתי איתו אמר לי שהוא מת על הסניף. אחרי שהבנו עד כמה לקוחות אוהבים את הפורמט, אנחנו רוצים לפרוס סניפים של סופר-קופיקס כמה שיותר".
רשת סופר-קופיקס, כפי שכבר אפשר להבין, נכנסה לפורטפוליו של גרין לנטרן (בהשקעה של 50 מיליון שקלים), ועמה אפשר למצוא גם את רשת מכוני הכושר הולמס פלייס (השקעה של 200 מיליון שקלים) ולאחרונה גם 49% ממחלבות גד (השקעה של 150 מיליון שקלים).
את זהות האנשים שמשקיעים אצלו הנטר מסרב לחשוף. "מה שאני כן יכול להגיד, הוא שיש לנו בין 20 ל-25 אנשים אנשים שכמעט כולם נופלים לאותו פרופיל של יזמים, שכבר הקימו חברות ושמעוניינים להיכנס להשקעות אמיתיות".
כשאני מבקשת שיימנה לפחות אחד כזה, הם נוקב בשמו של אבי גרוס, איש עסקים שהקים את חברת הטקסטיל האמריקאית Divatex, מכר אותה מאוחר יותר לתאגיד הודי, התמודד בעבר על רכישת מניותיו של מאיר שמיר בתנובה, ונכנס כמשקיע לאלביט מערכות ראייה.
בכל אופן, אומר הנטר, בהיי-טק או בסטארט-אפים מסוגים שונים, אין לקרן כוונה להשקיע.
למה לא, בעצם?
"כי יש בארץ חברות צרכניות מדהימות, בגודל בינוני, עם מחזור של בין 200 מיליון שקל למיליארד, והפתענו לגלות שלא היו הרבה קרנות שהתעניינו בהן. יש עשרות חברות כאלה שאנחנו פוגשים, ובכולו אומרים לנו: 'אף אחד לא דיבר איתנו ואנחנו מחפשים לצמוח'".
אתם לא הראשונים שמשקיעים בצרכנות או בכלל בחברות בסדר גודל בינוני.
"נכון. אייפקס ופורטיסימו משקיעות בחברות גדולות כמו תנובה וסודה סטרים, טנא משקיעה בעיקר בחברות קיבוציות, וסקיי וקדמה משקיעות בחברות בינוניות - אבל הן מחפשות בעיקר חברות גלובליות ותעשייתיות. אנחנו משלבים: חברות בינוניות שעוסקות בצריכה".
"חלק מהרעיון הוא שחברות בגודל הזה לא עובדות עם חברות ייעוץ", מוסיף בן רעי, "כאן אנחנו מביאים את הניסיון שלנו כיועצים, וזה מאפשר פוטנציאל השבחה".
"זה גם מה שמייחד את המבנה שלנו מזה של קרנות אחרות", ממשיך עליאש. "קרן מגייסת כסף משקיעה אותו ואחר כך מוכרת את החברה. אנחנו מחפשים חברות שאפשר יהיה ממש להתערב בהן".
זה מה שאתם מתכננים לעשות במחלבות גד?
הנטר: "החברה תמשיך לשמור על העצמאות שלה, אנחנו פשוט נעזור לה למכור בחו"ל. עזרא כהן (המייסד והבעלים של מחלבות גד) הוא מענטש ישר, הגון, קם בחמש בבוקר".
"זו חברה אותנטית, משפחתית", מוסיף בן רעי.
ומה לגבי התדמית השלילית של מוצרי חלב, בעיקר נוכח מגמת הטבעונות?
"לפי מה שידוע לנו, יש הרבה יותר מחקרים שתומכים במוצרי חלב מאשר להיפך".
"ישנו אצלו בסלון"
ריצ'י הנטר, 46, כבר הספיק לנהל חברות מגוונות: תקשורת (מנכ"ל נטוויז'ן), קמעונאות מזון (מנהל העסקים של שופרסל) ופרסום (מנכ"ל מקאן), אבל נראה שבכובע החדש שלו הוא מרגיש הכי בבית. אולי מפני ששני השותפים שלו מגיעים, כמוהו, מרקעים ייחודיים לנוף העסקי הישראלי.
הנטר, יליד בריטניה שעלה לישראל כילד, שירת בצבא ביחידה מסווגת ובהמשך כיועץ במשרד ראש הממשלה. מאוחר יותר שימש כיועץ במקינזי בישראל ובלונדון. את יוסף עליאש, שעלה לארץ משוודיה (שם עשה אקזיט עם רשת של 120 בתי ספר פרטיים), הכיר דרך רעייתו, שהייתה מיודדת עמו שנים ארוכות. את שותפו השני, דני בן רעי, טייס חיל האוויר לשעבר ושותף במקינזי-ישראל, פגש במהלך עבודה משותפת על מיזוג נטוויז'ן ו-013 (הנטר היה אז מנכ"ל נטוויז'ן, בן רעי שימש יועץ מטעם מקינזי).
הנטר חיפש הזדמנויות השקעה עוד בשלהי 2011, כאשר עזב את שופרסל ולפני שהגיע למקאן. הולמס פלייס, שהוקמה על-ידי משפחת פישר בבריטניה (67 סניפים ברחבי העולם), ושהקימה בישראל 22 סניפים, תפסה את תשומת לבו. הוא שיתף בכך את עליאש במהלך חופשה משותפת והשניים החליטו לאחד כוחות ולצרף את בן רעי.
פה גם הייתה נקודת המפנה: הנטר, שהיה רגיל לנהל, נדרש להחליט אם לכהן כמנכ"ל גם ברשת הולמס פלייס או לצאת לדרך חדשה. באחד הימים הוא פגש את הבעלים של הרשת, יונתן פישר, בעת שהיה בסיור בישראל. "אמרתי לו שמאוד מעניין אותי להיות משקיע בחברה. הוא אמר לי, בוא תהיה מנכ"ל. לא רציתי, ופעם ברבעון הייתי שולח לו מייל עם תזכורת על כך שאני רוצה להשקיע.
"אחרי שנה בערך, אבא שלו, אלן פישר, שייסד את הרשת, התקשר אליי ואמר: אני ביפו - יש לו דירה בעיר שבה הוא מתגורר כשהוא מגיע לארץ מלונדון - בוא ניפגש. ישבנו, שתינו יין, אכלנו חומוס ואמרתי לו שוב שאני רוצה להיות משקיע ברשת. שמרנו על קשר ואחרי שלושה חודשים יוסף ואני נסענו אליו ללונדון ליום, ישנו אצלו בסלון, והעלינו בפניו שוב את ההצעה. אחרי חודשיים הוא הסכים".
גם המשא ומתן על מחלבות גד לקח לכם קרוב לשנה. למה כל-כך הרבה זמן?
"בכל עסקה יש פרק זמן של בין שנה לשנה וחצי. בסופר-קופיקס זה אולי הלך יותר מהר, אבל גם בהולמס פלייס וגם בגד, זה לא שניהלנו משא ומתן במשך כל הזמן הזה, אלא הכרנו אחד את השני".
בוא נדבר על ההשקעה שלא יצאה לפועל בסופו של דבר, ההשקעה בניופארם. מה קרה שם?
"זו חברה שאנחנו עדיין אוהבים אותה, אבל מכל מיני סיבות זה לא יצא לפועל. אנחנו עדיין מקווים שאיפשהו נוכל להיכנס לשם. רמי שביט (הבעלים של ניו פארם) הוא איש מאוד מוכשר, יזם בנפש. הוא לקח את המשביר לצרכן כשהייתה בפשיטת רגל, והקים אותה מחדש. בתעשייה הזו של הפארמה סטורס, יש רשת אחת מדהימה, שזו סופרפארם, ואחת שיש לה מה להשתפר - ניו פארם. לקוחות לא אוהבים אותה ולא שונאים אותה. הם אדישים אליה. אנחנו חושבים שאפשר לשנות את זה, ויש בה המון הזדמנויות לצמיחה".
אולי רמי שביט לא היה בשל מספיק למכור?
"הוא איש קמעונאות מדהים, אבל בסוף היו פערים שלא הצלחנו לגשר עליהם. אני חושב שהוא מאוד מעריך אותנו, ומתישהו יש עוד סיכוי. זו עדיין חברה שהייתי שמח לבדוק אותה".
מה הכוונות שלכם בהולמס פלייס?
"יצרנו פורמט שנקרא 'אייקון', שהוא מותג הלואו קוסט של הולמס פלייס. הוא קטן יותר, ללא ספא, ללא מסעדה, ללא בריכה. נסענו לראות את זה באירופה, גייסנו מנהל שעבד לפני זה בהולמס פלייס בצפון, ובימים האחרונים חתכנו את הסרט לסניף בחדרה. המשימה שלנו היא להגיע ל-60-50 מועדונים של הולמס פלייס".
ומה הכוונות שלכם לגבי סופר-קופיקס?
"יש כ-5,700 מינימרקטים בישראל, אנחנו רוצים להיות כמה מאות. זאת המהות: אנחנו לא מחפשים להתחרות בשופרסל".
"בנטוויז'ן זה היה מתאגר"
האזכור של שופרסל על-ידי הנטר מראה שהחברה שהיה בכיר בה עד שנת 2011 - התפרצות המחאה החברתית - עדיין נמצאת בנפשו. זו הייתה תקופה לא קלה עבור החברה, שספגה מהלומות הן ברווחיות והן בתדמית, בעיקר בזכות היותה מקושרת עם יוקר המחיה ועם אי.די.בי, שהייתה אז בבעלותו של נוחי דנקנר.
הנטר דווקא זוכר דברים טובים מהתקופה הזו: "במהלך השנתיים שהייתי בשופרסל ביטלתי את הפורמט של 'שופרסל ביג' והפכתי את כל הסניפים שלו לחנויות דיסקאונט (שופרסל דיל). אני מאמין שצריך למכור הרבה, ובזול. נכנסנו לתחום הבריאות, ייצרנו מותג חדש, גרין, שאחראי למעל 400 מיליון שקלים מהמכירות; פתחנו את שופרסל אקספרס (חנויות שופרסל קטנות בערים); פתחנו מרכז לוגיסטי חדש; הכנסנו קופות בשירות עצמי. זה לא סוד שאני ואפי (רוזנהויז, שהיה המנכ"ל בזמנו) עזבנו באותו יום - זה קרה אחרי שהיה ניסיון למכור את החברה, והיו הרבה דברים שלא הסתדרו".
זה לא קשור לירידה ברווחיות?
"המדד הכי טוב זה הרבעון השלישי של 2011. באותו רבעון היה גידול במכירות של מעל 3%, בעוד שבמתחרה הישיר, מגה, הייתה ירידה. זה מראה על כך שהלקוחות לא עזבו אותנו. שבוע אחרי שעזבנו את שופרסל ראו שגם מגה ירדה במכירות, וגם הרשתות הגדולות ירדו ברווח התפעולי שלהן: כשאני נכנסתי לשופרסל, הרווח התפעולי של רמי לוי עמד על 7.5%, עכשיו זה עומד על 2.5%. התעשייה כולה ספגה מכה, ואנחנו הכי פחות. ברור שבדיעבד אולי הייתי עושה דברים אחרת".
היית אמור להשתלב באי.די.בי, למה זה לא קרה בסוף?
"כשעזבתי את שופרסל, באי.די.בי ביקשו שאשאר. אמרתי שצריך לחשוב על זה, ובמקביל פנו אליי כל מיני חברות, ובין היתר אילן שילוח ממקאן. אמרתי שאני רוצה זמן לעצמי לחפש השקעות. זה היה כבר אחרי שפניתי להולמס פלייס. בסופו של דבר, קיבלתי את ההצעה של אילן, ובמקביל עשיתי את העסקאות. בספטמבר האחרון, אחרי כמעט ארבע שנים, הבאנו מנכ"ל שניהל את הפעילות בישראל, ואני ריכזתי את הפעילות הבינלאומית, ופורמלית עזבתי ממש לאחרונה".
איך היית מגדיר את התקופה שלך במקאן?
"חוויה טובה, אנשים מאוד יצירתיים. אלה היו ארבע שנים כיפיות. שמרנו על מקום ראשון מבחינת גודל ומבחינת הכנסות וצמחנו בחו"ל".
אם אתה לוקח את שלוש החברות שמינכלת, איזו מבחינתך הייתה הכי מאתגרת?
"בנטוויז'ן זה היה מתאגר, כי הובלתי שם מיזוג בין שתי חברות. בשופרסל התמודדנו עם המחאה, ובמקאן, האתגר היה לשמור על המובילות, והצלחנו".
עברת מסטטוס של מנהל לסטטוס של משקיע. אתה מרגיש שזה כובע שיותר מתאים לך?
"מינכלתי חברות במשך תשע שנים, זה בסיס מאוד טוב. נותן לך הרבה אינפוט. לדעת את הצד של המנכ"ל זה מאוד עוזר כשאתה עובד מול מנהלים".
יש שטוענים שהמנטליות שלך לא ישראלית, ולפעמים כמנהל, זה חיסרון מסוים. אתה מסכים עם זה?
"אני בארץ 35 שנה, עושה מילואים בערך חודש בשנה, לא חושב שיש הרבה שהם יותר ישראלים ממני. לא באתי מחו"ל לעשות פה איזה תפקיד".
"אנחנו אוהבים להתלונן"
משירותי האינטרנט ועד סלולר - הנטר מנתח את שוק התקשורת
כשהיה מנכ"ל 013-נטוויז'ן, ניהל הנטר מלחמת מאסף מול משרד התקשורת בטענה לאפליה לטובה כביכול של הוט, בשל ההחלטה להעניק לה רישיוןISP, שאפשר לה לספק שירותי אינטרנט. הוט קיבלה אפשרות למכור את שירותי האינטרנט במסגרת חבילת הטריפל שלה, שכללה שירותי טלפוניה, תשתית אינטרנט, וטלוויזיה בכבלים.
כיום, הוט היא זו הטוענת כי משרד התקשורת מפלה לטובה את בזק, בכך שאינו מתנה את ביטול ההפרדה המבנית (דבר שיאפשר לבזק למכור את שירותי התשתית שלה בחבילה אחת עם שירותים שמספקות חברות הבנות שלה: שיחות בינלאומיות, סלולר, טלוויזיה וקישוריות לאינטרנט); וכן במילוי תנאי הרפורמה בשוק הסיטונאי (שבמסגרתה מחויבת בזק למכור שירותי תשתית לחברות המספקות שירותי אינטרנט).
אז מה, ההיסטוריה חוזרת?
"שוק התקשורת הישראלי הוא שוק שיש בו הרבה דברים טובים, אבל אנחנו אוהבים להתלונן. מה שכן, המחירים היו גבוהים יותר מאשר באירופה. כשהייתי מנכ"ל נטוויז'ן, עבדנו מאוד חזק מול משרד התקשורת כדי לייצר שוק סיטונאי. אני שמח להגיד שיש שוק סיטונאי וזה הוריד את המחירים".
מה אתה חושב על סאגת גולן טלקום?
"מי שמוריד מחירים מיטיב עם הצרכן. ייתכן שמנגד, כשאתה מוריד יותר מדי, זה לא משהו שאתה יכול לשמור לאורך זמן. גולן עשה מהפכה מבחינת הצרכן, וחברות הסלולר הגיבו לא רע. עכשיו השוק מתייצב, ובסך הכול הצרכנים נהנו מזה. החברות שינו את המבנה שלהן".
אתה מתכוון, הפסיקו להיות חזיריות.
"הן לא היו חזיריות, אני לא משתמש במונחים כאלה. לפני הכניסה של גולן הן השקיעו המון בתשתיות, ואחריה הפכנו להיות בין המדינות האחרונות להשיק את רשת הדור הרביעי. זה תמיד טרייד אוף".
הן לא יכלו להשקיע בתשתיות מהרווחים הקודמים שלהן, לפני שגולן נכנסה לתמונה ואילצה אותן להיות קצת יותר צנועות?
"הרווחיות שלהן הייתה דומה לזו של המפעילים באירופה. ללא ספק היה אפשר להוריד את המחיר - אבל אם החברה מרוויחה הרבה פחות, יש לה הרבה פחות כסף להשקעות ולשירות. מה הטרייד אוף האופטימלי? הצרכן יקבע. ירדנו אל מתחת לרמה ועכשיו נגיע לאיזון. אני חושב שבכל תעשייה צריך להרוויח מספיק. התפקיד של הרגולטור זה לוודא שלנו כצרכנים יש מספיק בחירה".
ריצ'י הנטר
אישי: 46, נשוי 4, מתגורר ברעננה
השכלה: תואר ראשון במשפטים מאוניברסיטת בר אילן, תואר שני במנהל עסקים מאינסיאד בפריז
מסלול: שירות צבאי ביחידה מסווגת, עבודה כיועץ במשרד ראש הממשלה ולאחר מכן כיועץ במקינזי. ב-2008 מונה למנכ"ל נטויז'ן, שם הוביל את המיזוג עם ברק 013. ב-2010 מונה למנהל העסקים של שופרסל ובין השנים 15-2012 שימש מנכ"ל מקאן