מקסין פסברג / צילום: איל יצהר
החודשים האחרונים סיפקו שינויים חדים בקריירה של מקסין פסברג. בדצמבר האחרון שיגרה מנכ"לית אינטל, המשמשת גם כסגנית נשיא אינטל העולמית, הודעה דרמטית ולפיה תיפרד מהחברה אחרי כ-35 שנים.
בהודעה נכתב כי פסברג תישאר לתמוך בהעברת מושכות הניהול למנכ"ל החדש עד סוף מרץ, אבל זמן קצר לפני חגיגות הפרידה נחתמה עסקת הענק לרכישת מובילאיי, ושוב נרשמה תפנית בעלילה. בריאן קרזניץ', מנכ"ל אינטל העולמית, פנה לפסברג וביקש ממנה לכהן בתפקיד חדש שבמסגרתו תוביל את הליך המיזוג בין שתי החברות.
"גלגלתי את רעיון הפרישה בראשי הרבה זמן, כי הרגשתי שמיציתי, עשיתי והגשמתי את עצמי", אומרת פסברג, 62, ל'ליידי גלובס'. "זו לא החלטה של מהיום למחר, וגם אם אגיד שזו עבודה של שנתיים זו תהיה לשון המעטה. אי אפשר לפרוש מתפקיד כזה מבלי לערוך חפיפה משמעותית, ולתכנן זאת מראש".
מסלול קריירה: להיות על הרצפה
לקיוביקלס במשרדי אינטל אין צבעים, גוונים או גדלים שונים. כחלק מהאג'נדה של החברה, כל העובדים פועלים בחלל שווה בגודלו. הקיוביקל של המנכ"לית נמצא בלב החלל המשרדי הענק, וכשהיא נמצאת שם אפשר להגיע עם כוס הקפה הנמס (אין מכונות קפה) ולשאול אותה שאלה.
בשנים האחרונות השגרה השבועית של פסברג כללה 'נדידה' בין חמשת סניפי החברה המפוזרים ברחבי הארץ, יחד עם בלה אברהמס, סמנכ"לית קשרי החוץ של אינטל ובת טיפוחיה. "את המונח 'להיות על הרצפה', כלומר להיות איפה שהדברים קורים, להיות עם האנשים, למדתי ממקסין", מספרת אברהמס.
"כשהיינו במפעל, התחלנו עם 25 עובדים, בהמשך הגענו ל-2,000, ואז שלחנו אלף משפחות לרילוקיישן לארבעה אתרים ברחבי העולם. בהתחלה לא כל כך הבנתי את הסביבה והתפקיד. באחת משיחות ההערכה שמקסין ניהלה איתי נעלבתי ממנה בשנייה הראשונה, כשאמרה בתהייה, 'אז למה את בקריית גת ולא באריזונה?'
"אחרי אותה שיחה הפנמתי שהעובדים לא יושבים כאן בקריית גת, אלא באורגון ובאירלנד ובאריזונה, וכדי להבין יותר טוב את העבודה אני חייבת לנסוע ולהסתובב ביניהם. לאט לאט הם הכירו אותי, ידעתי מה הבעיות שלהם, איך לפתור אותן ומה הם צריכים".
אברהמס (50, נשואה ואם לשלושה) הגיעה לאינטל לפני כ-20 שנה, אחרי שני תארים של פסיכולוגיה ארגונית וחברתית באוניברסיטה העברית. "תמיד ידעתי שאני רוצה לעבוד בחברה גדולה ובינלאומית. אחרי שנים של ניהול משאבי אנוש, שזו הסתכלות פנימה אל תוך הארגון, התחלתי לנהל את קשרי החוץ של אינטל ישראל. זו הייתה תפנית שלא תכננתי, אבל באיזשהו שלב בדרך הייתה אפשרות, וכמו שלמדתי ממקסין, כשהדרך לוקחת לשם - לכי איתה".
פסברג: "גם אני לא ממש ידעתי מה החזון המקצועי שלי. היה לי מנהל באינטל שהיה לו מאוד חשוב התכנון קדימה. יום אחד הוא שאל אותי 'מה את רוצה לעשות', ועניתי שאני רוצה להיות מנהלת מחלקת הנדסה. הוא שלח אותי לכתוב תוכנית. עוד לא יבש הדיו על הנייר, וקיבלתי ממנו טלפון שדב פרומן, המנכ"ל הראשון של אינטל ישראל, רוצה לדבר איתי.
"כנגד כל התוכניות, קיבלתי הצעה לנהל את מערך הדוברות של החברה, ובעצם להקימו מאפס, כי לא היה כזה. מיד אמרתי לדב, 'אבל מה לי ולזה? אני רוצה להיות מנהלת מחלקת הנדסה'. בסופו של דבר, מהתפקיד הזה - שהיה לגמרי הפוך ממסלול ההתפתחות שאני הנחתי שיהיה לי - למדתי שיעור לכל החיים, שאותו אני מעבירה לא רק לבלה, אלא בכלל הלאה: צריך לנצל הזדמנויות, כי כל הזדמנות מעשירה, מלמדת, משנה.
"התוכנית הכתובה היא בסדר, כל אחד צריך שתהיה לו כזאת, אבל צריך להסתכל מה קורה מסביב, וצריך לנצל הזדמנויות כשהן קורות. את התפקיד הזה עשיתי כמה שנים, אבל בשנת 95' כבר חזרתי מ'הגלות' לנהל את מחלקת ההנדסה, משאת נפשי, כשאני אוחזת בידע נרחב ומקיף יותר על הארגון".
הדרך למנכ"לות. יעד או חלק מהדרך
בשיחתנו הראשונה, פסברג עדיין לא ידעה לאן מועדות פניה. "לא עזבתי תפקיד מנכ"לות של חברה אחת בשביל למנכ"ל חברה אחרת", אמרה אז. "הסיפור הוא לא המנכ"לות, אלא הניהול, ואחרי ניהול מגיעה המנהיגות. את ההבדל בין מנהיג למנהל צריך ללמוד ולהפנים.
"אני חושבת שאחד הדברים שעזרו לי בזמנו הוא שהיה לי מנטור, אלכס קורנהאוזר, שהיה מנהל המפעל ודחף אותי לתפקיד. אלכס באמת האמין בלגדל ולפתח אנשים בכלל, ואותי בפרט. אגב, מנכ"לות לשמה באופן ספציפי לא הייתה היעד, אלא מהות התפקיד. הרבה שנים טענתי שאם מישהו ייתן לי ארגון אני אוביל אותו, לא משנה באיזה תחום - קוקה קולה או משטרה. זה היינו הך מבחינתי".
בלה: "אני מסכימה, המנכ"לות היא לא היעד, אלא תפקיד ספציפי שפותח כמה שיותר הזדמנויות, ומאפשר להגדיל את תחום ההשפעה. לגבי השיחה שהייתה לך עם דב על 'מה לי ולזה', זה מזכיר לי משהו דומה שקרה איתך. לפני שלוש שנים יצאת לשנת שבתון, וביקשת ממני להחליף אותך. על הפרק עמדה עסקת רכישה מאוד מורכבת של מיקרון, המפעל השכן, ואני ממש זוכרת את השיחה. אמרתי לך 'איך אני אעשה את זה? איך אעמוד ואכנס לנעליים שלך?'.
"את אמרת לי שכשיש הזדמנות צריך פשוט לקפוץ למים העמוקים, וברוב הקפיצות אנחנו עושים משהו שעוד לא עשינו ועוד לא התנסינו בו. אמרת לי גם ש'אם אני מאמינה בך ובוחרת בך לעשות את זה, אז תאמיני בעצמך ותשדרי את הביטחון הזה'. זה משהו שמאוד למדתי ממך - לבטוח בעצמי מבפנים, ולשדר את זה החוצה".
פסברג: "לא ייעצתי אף פעם לבלה לכוון לתפקידים מסוימים, מכיוון שאני לא מאמינה בתפקיד הבא. אני חושבת שצריך לשאוף תמיד להתקדם. את זה למדתי מהסיפור של דב והדוברות, מפני שבלי זה הייתי נשארת תמיד עם הראש בהנדסה. זה פתח לי את הראש, ראיתי אינטל אחרת, ראיתי את כל ההתנהלות מול החוץ, איך מסתכלים על אינטל, וזה שינה לגמרי את התפיסה שלי על איך עושים דברים נכון. אני מניחה שזה גם מה שאפשר לי לעבור אחר כך הרבה מאוד משברים. אם הייתי נשארת צמודה להנדסה, אני לא חושבת שהייתי מסוגלת לעבור כמה מהמבחנים שהיו לי".
מנהיגות. לבנות אסטרטגיה
פסברג: "ההבדל העיקרי בין לנהל ולהנהיג נעוץ ביכולת לתת הסתכלות אסטרטגית לעומת הסתכלות טקטית. אפשר לנהל באופן מוצלח מתוך הבסיס המקצועי, אבל בשביל להנהיג צריך אמפתיה. זה לא להיות רק ונחמד ונעים, אלא זו היכולת להבין את הסיטואציה, את מה שהאדם מולך חווה".
אברהמס: "מנהיגות זו גם היכולת להסתכל בפריזמה רחבה, להסתכל מערכתית. לא הייתי בוחרת במילה אמפתיה, אבל היכולת לראות את האחר חשובה. את אותו הדבר שעשיתי במשאבי אנוש אני צריכה לעשות היום בין החוץ לפנים. בין אינטל ישראל לאינטל העולמית, הממשלה, הקהילה או כל גוף שאנחנו עובדים מולו. זו היכולת לראות את הצרכים של כולם, כדי שכולם בסוף יצאו בתחושה טובה. אני מניחה שזה מה שמנהיג צריך".
פסברג: "אין מרשם לתכונות של מנהיגות, אבל בשביל להגיע לרמה של מנהל בכיר אתה צריך להיות מקצוען בתחום שאתה מנהל, וצריך להבין בהנעת עובדים. בסוף אתה לא עושה את העבודה לבד, אתה צריך להניע אותם להציב יעדים ולדעת לדרוש מהם איכות. אחד הדברים הכי חשובים בניהול זו עקביות. זה בדיוק כמו לגדל ילדים, אם היום את אומרת 'כן' ומחר 'לא', הפסדת. ואם את אומרת משהו ולא עושה את זה בעצמך, גם אין שום קרדיט.
"כשעולים בדרגות ובתפקידים, ההבדל הוא ביכולת לבנות אסטרטגיה. בעולם שמשתנה כל הזמן, ובמיוחד בעולם הטכנולוגי, כשהדברים מתקדמים בקצב כזה מדהים, גם אסטרטגיה או תוכנית ארוכת טווח של 5-10 שנים חייבת לכלול את האלמנטים של שינוי ולחיות באי ודאות. אין מרשם שעכשיו עושים ככה, כי לא משנה אם אתה זז או לא זז, זה לא העולם המציאותי שאנחנו מתמודדים איתו. להנהיג בעולם כל כך מהפכני, משתנה ובלתי צפוי, מצריך חוסן נפשי מאוד עמוק, גם להתמודד עם זה וגם להוביל בתנאים כאלה. אתה לא יכול להבטיח לאף אחד בוודאות מה יהיה מחר".
אברהמס: "מנהיגות היא להניע אנשים בתוך סביבה קשה, ואני חייבת לומר שמקסין יודעת להניע אנשים. זו היכולת להתייחס לכל אדם עם הקשיים והשמחות שלו, לתת משוב על מה אתה עושה ומה לא.
"המשוב הולך לשני הכיוונים, צריך גם להכיר ולהוקיר, לומר תודה. בדיוק אמרתי למקסין בבוקר ששכחתי להביא את המתנה שנתנה לי לפני שנים: תכשיט שיש עליו ציפור. מקסין שאלה אם אני יודעת למה ציפור, ואז ענתה שהרבה פעמים אני מרגישה שיש לי ציפור שיושבת על הכתף, ולוחשת לי באוזן 'תחשבי על העובד, תחשבי על זה ותחשבי על ההוא', ומבחינתה אני הציפור שיושבת לה על הכתף".
פסברג: "את אומרת שלמדת ממני הרבה, ואני למדתי ובעצם עד היום לומדת מדב פרומן. המוטו של אינטל ישראל תחתיו היה 'תהיה הכי טוב'. הוא איש מאוד דורשני, וזה מאוד קשה לחיות עם פרפקציוניזם, אבל הוא גידל דור שלם של אנשים שחיו על פי הערכים הללו של מצוינות, תוצאות, מכוונות למטרה, גמישות ושאין מס' 2".
עולם גברי. השיח שמתחת לשולחן
אברהמס: "את עדיין מרגישה את הקושי של להיות אישה בעולם גברי?".
פסברג: "ישראל היא מדינה שוביניסטית. לצערי, הייתי לא מזמן בכנס של נשים, ואחת הנשים היותר בכירות במדינה עלתה עם מצגת ועם 11 סיבות מדוע צריך לשתף נשים בארגון. כשהגיע תורי, אמרתי שאני מבקשת שהיא תשים איקס גדול, ובמקום 11 הסיבות תאמר שהסיבה לקדם נשים היא שאנחנו 50% מהאוכלוסייה. אף אחד לא שואל למה צריך גברים, אז למה צריך להסביר למה צריך נשים.
"אגב, אני מאוד לא בעד כינוסי נשים, מפני שאני חושבת שכל עוד נשים ימשיכו לדבר עם נשים אחרות, לא נשנה את המצב. לכן בכנסים של אינטל אנחנו משתדלים להפסיק עם פאנלים תחת השם 'נשים ו...', וקוראים לזה בהכללה. זה נותן לכולם את הבמה, לא מתעסקים רק בעניין המגדרי.
"בסוף, עדיין הגברים הם אלה שמקבלים את ההחלטות, והחברה עדיין גברית ביסודה. כשמינו אותי לסגנית נשיא, מתוך 200 היו רק 13 נשים עם התואר הזה. היום יש קרוב ל-90 נשים. בארץ לקח לי 20 שנה להביא את הצוות של המפעל בקריית גת ל-40% נשים, שזה הרבה מעבר לייצוג שלהן בתחום הלימודים הרלוונטי, בהתחשב בכך שזה מפעל הייטק. באינטל ישראל יש לנו 16 סגני נשיאים, גברים".
אברהמס: "בעולם משאבי האנוש יש יותר נשים, אלא שאנחנו בהייטק, שבו רוב המנהלים הבכירים הם גברים. בעיניי קל להתמודד עם מה שעל השולחן, דווקא מה שלא נאמר הוא החלק היותר קשה להתמודדות בסביבה גברית. למשל, לפעמים כשאת מדברת יש נפנופי ידיים ופרצופים, בזמן שאת יודעת שלא עושים את זה למישהו (גבר) לידך.
"או, למשל, ההערכה שמקבלים גברים, כשאת יודעת שאת טובה כמוהם אם לא טובה מהם. זה 'השיח מתחת לשולחן', מושג שלמדתי ממקסין, ואסור לוותר ואסור לשתוק. אני תמיד מביעה דעה, נלחמת על עקרונות שחשובים לי, בעיקר בנושאים של שוויון".
פסברג: "פעם ישבנו אלכס ואני, ודסקסנו את זה שאנחנו צריכים ליצור קשרים הדוקים עם אחת היחידות העסקיות של אינטל. הוא צלצל לאיזה ג'ון, ואמר לו 'מקסין תיצור איתך קשר'. לאלכס היה ברור שהוא מבין שאני מנהלת המפעל, אבל לג'ון היה ברור שאני המזכירה. ולא מדובר פה על משהו שקרה לפני אלף שנה.
"העולם עדיין לא שוויוני, ואחת הבעיות שלנו טמונה גם בהסתכלות האישית של נשים על עצמן, על מה מגיע להן, ומה צריך לשלם בשביל זה. אני זוכרת את חמותי, כשהתחתנו היא אמרה לבעלי 'בחרת מצוין, יש לך אישה מורה, שתהיה בבית באחת לקחת את הילדים'. כשהתגייסתי לאינטל ויום למחרת היינו על המטוס לאריזונה, היא אמרה לו 'מה עשית? מה קורה פה?'"
אברהמס: "ממש בתחילת הדרך, הוריי, שבאמת מאוד תמכו בנו כשהבנות היו קטנות, אמרו שנורא קשה לאישה לחזור מאוחר ככה. אבל הבית השוויוני והבית שבו בן הזוג הוא שותף ומאפשר, זה מפתח בעיניי. הוא מאפשר לי, כפי שאני מאפשרת לו".
פסברג: "גם לי וגם לבלה יש משהו משותף בבני הזוג שלנו. אני מכירה טוב את מארק והיא מכירה טוב את יוסי, והם לא רק 'מרשים', אלא גם מאפשרים לנו. בלי זה, זה כמעט בלתי אפשרי. אני לא מבינה איך נשים ששוחות נגד הזרם גם בבית, מצליחות לעשות את זה".
פילוסופיית ניהול. לא 'איך' אלא 'מה'
פסברג: "הפילוסופיה הניהולית שלי אומרת שתפקידי הוא להציב את היעד, ולתת לאנשים לעשות את זה בעצמם. אין מצב שאני יכולה לעשות עבודה של 10,000 איש, וגם לא של 2,000, כשניהלתי את המפעל. לעובדים שלי יש חופש מלא. אף פעם לא האמנתי שאני צריכה לומר לעובדים את ה'איך', אלא רק את ה'מה'.
אבהרמס: "להגיד את ה'מה' זה דבר אחד, ולתת לאנשים זה דבר אחר. עם השנים למדתי שיש הרבה דרכים כדי להגיע לאותו 'מה'. אני מאוד מאמינה בעבודה שיתופית, וסבורה שהחוכמה הקולקטיבית תמיד יותר גדולה משלי, כך גם היצירתיות וגם התוצאה. הרבה פעמים אני מוצאת את עצמי מתייעצת, כי גם לעמיתים, למנהלים ולכפיפים שלי, יש פרספקטיבה חכמה ומעניינת, וההתייעצות נותנת הרבה כוח ומשמעות".
בדידות בפסגה. לא כתוב בשום חוברת
פסברג: "יש מצבים שאת מאוד לבד. אני יכולה לחשוב על הרבה דוגמאות שבהן אמרו לי 'אנחנו מאחורייך', והסתכלתי ולא היה אף אחד. בעיקר בסיטואציות שלא נתקלתי בהן אף פעם. ב2009-, למשל, זה קרה לי פעם אחרי פעם. פתחנו את השנה עם מלחמה, המשכנו בשביתה מסיבית בנמלים שפגעה במפעל הייצור שצריך להביא כימיקלים ומכונות, וקינחנו בהפגנות בירושלים על מאבק עבודה. בכל שלוש הסיטואציות אף אחד לא לימד אותי מה עושים, זה לא היה כתוב בשום חוברת, ודרך אגב, בגלל שישראל מאוד מרוחקת, סומכים על המנג'ר שיפתור את הבעיות הלוקליות. אבל מה עושים בזמן המלחמה בעזה? מה הסיוע יכול לומר?".
אברהמס: "מה עושים עם מי שבמילואים? אם לחזור לאותה סיטואציה של 'צוק איתן' ב-2009, אולי היום הייתי עושה דברים אחרת. אז רצתי לביצוע, הלכתי למקום של לארגן משלוחים וסידורים, ולא עצרתי לרגע כדי לראות מה קורה לי, מה קורה למנהלים ולצוות שלי. לקח לי שבוע להבין שאני רצה ומריצה את כולם, בלי להסתכל במה שקורה, ולטפל במי שמטפל באחרים.
"בוודאי עשיתי עוד טעויות בקריירה שלי. מישהו אמר לי שהמתכון להצלחה זה כישלון, ואם אתה יודע להיכשל, להכיר בזה, להיות מספיק עם חוסן כדי לקום ולהמשיך הלאה, יש לך את אחד הדברים הכי חשובים למנהיגים ואנשים מצליחים".