אחד נגד מאה / איור: נועה קלנר
"חוכמת ההמונים היא אתוס מסוכן. המושג הקסום הזה, שאומר שאם מספיק אנשים יתאספו יחד, הם יהיו פתאום נורא חכמים ובלי לעשות כמעט כלום יהפכו לחלק ממשהו גדול מאוד, מופרך לחלוטין ומניפולטיבי". כך חורץ בראיון ל-G ד"ר אייל דורון, חוקר חשיבה יצירתית ומוכנות לעולם החדש ומפתח שיטת SEISEI לפיתוח תבונה יצירתית ותעוזה בקרב ילדים ובני נוער. דורון תוהה לאן נעלמה חוכמת היחיד - בעסקים, בפוליטיקה, בהורות ובחינוך. בעצם, בכל תחום: "חוכמת ההמון היא לחם ושעשועים. זה מודל שמפקיע מהאדם את הדבר הכי גדול שלו בעידן הרובוטיקה והטכנולוגיה: הוא עצמו, האישיות, הכישורים, הניסיון והאינטואיציה. צריך להפסיק עם ההמון האנונימי הזה".
דורון לא לבד. מחקרים שונים מרחבי העולם, שמתרבים והולכים, מערערים את קרנו של מודל חוכמת ההמונים, שהתחבב מאוד בעשור האחרון. הם מותחים ביקורת על התנובה הבינונית של חוכמת ההמונים ומסמנים מגמה של חזרה להתייעצות עם מומחים בתחומם, או לחשיבה בקבוצות שכוללות אדם אחד או שניים לכל היותר.
פרופ' פול פולוס, חוקר יצירתיות וחדשנות בארגונים מאוניברסיטת טקסס, מיקד את הבעיות הטמונות בחשיבה קבוצתית. הנה חלק מהן: הזמן לביטוי רעיונות מתחלק בין כולם, כך שאין ליחיד די זמן לגבש את הרעיון בראש; ומשתתפים נמנעים לעיתים לבטא רעיונות בשל חשש מתגובת הקבוצה (למעשה, גורס פולוס, המשתתפים עסוקים בניהול רושם אישי: אינטרסים, פוליטיקה והעלאת רעיונות שימצאו חן בעיני הבוס, אבל לאו דווקא טובים לארגון); חלק מחברי הקבוצה תופסים טרמפ על אחרים ולא חושבים באופן עצמאי; יש נטייה להתמקד במשותף לכל חברי הקבוצה ובצורות חשיבה דומות. ובקיצור: העסק נשאר תקוע בתוך הקופסה ולא מתרומם מחוץ לה.
פולוס מסכים שקבוצה ככל הנראה תנפק יותר רעיונות מבחינה כמותית, אך לדבריו, מבחינה איכותית, רובם הגדול לא יהיה ישים או חדשני מספיק. חשיבה אינדיבידואליסטית, הוא גורס, מניבה לפחות פי שניים רעיונות איכותיים - ישימים, שימושיים וחדשניים באמת. הוא מייעץ למנהלים לאפשר לעובד לחשוב לבדו או בצמד. "קחו בחשבון שאנשים יצירתיים באמת זקוקים למרחב פרטי יותר מבלי שיופרעו על-ידי רעשים מבחוץ", הוא אמר, "וכשאתם 'אונסים' עליהם חשיבה של סיעור מוחות בקבוצה, אתם עלולים להחמיץ רעיונות טובים באמת".
"אנחנו מהונדסים על-ידי תזה שאומרת שהקבוצה הגדולה תמיד יותר טובה מהקבוצה הקטנה מאוד, אבל מחקרים מראים שליחיד, או צמד לכל היותר, יש יותר רעיונות והם יותר אפקטיביים ומקוריים", אומר דורון. "חברות רודפות היום אחרי חדשנות ואומרות: נכנס יחד 300 עובדים, או נעשה האקתונים ומרתונים של חשיבה, ומשם יגיעו פריצות הדרך. אבל מה קורה בפועל? רוב האנשים שותקים ורק שלושה-ארבעה חושבים בקול רם".
- למה זה כלי מסוכן בעיניך?
"כשאני מרצה בפני מנכ"לים, הם מספרים עד כמה השיטה הזאת מסירה אחריות מאנשים. מנהלי ביניים ומנהלי תחומים כבר לא לוקחים החלטות לבד; הם מיד רוצים לקרוא לכולם ולחשוב יחד. אנשים מפחדים לקחת אחריות, חוששים להיתקע או להיראות לא יצירתיים. מעבר לכך, זה הפך להיות איזה סממן לכך שהמנהל קשוב לעובדים שלו ומעריך את דעתם או שלאו דווקא, אם הוא לא רץ להתייעץ עם כולם".
- לשיטתך, מתי חוכמת ההמונים כן עובדת?
"חוכמת ההמונים התחילה בשנות ה-60, כשעשו ניסוי ושאלו את ההמון כמה סוכריות ג'לי יש בצנצנת. זה התחיל במדידת כמויות, אבל שם זה גם נשאר. חוכמת ההמונים יודעת להעריך בעיקר מדידה לגובה, לרוחק, משקל וגם לאיזה רופא שיניים לא כדאי ללכת. שם זה התחיל ושם זה נגמר".
שתי דוגמאות מקובלות שנהוג לתת להצלחתה של חוכמת ההמונים בעולם, דורון מבטל בהינף יד. ויקיפדיה? "את הערכים כותבים מומחים מובחרים"; אפליקציית הניווט ווייז? "נכון שהקהל שיתף פעולה ועזר מאוד לחברה, אבל היה גאון (אהוד שבתאי, ממייסדי החברה) שחשב על פתרון שעוד לא נולד לפני כן".
- ועדיין, אי-אפשר להתעלם מהביג דאטה.
"כמובן שאי-אפשר, וגם לא מהיכולת של ההמונים לשתף פעולה ולהתנדב. יש הרבה אנשים חכמים בחוץ וזה לא סותר את חוכמת היחיד. צריך להכיר בהמונים ולשמוע את דעתם, והכוונה איננה שהמנהל יהיה דיקטטור. זה גם בסדר לעשות סקרים ולשאול למי מיועד המוצר ומה הלקוחות היו רוצים. בחוכמת ההמונים, לעומת זאת, טוענים למשהו מאוד דרמטי, שמבלבל ומערער את הרעיון של אחריות והתפתחות אישית. העניין הוא שצריך את האחד שייקח החלטה שלפעמים נראית משוגעת, האדם שעושה את ההבדל. אם לא יהיה כזה, כל המרחב שלנו - החברה, המשפחה, הארגון - סובל מכך, וראינו לאורך ההיסטוריה כישלונות מאוד מפוארים של חוכמת ההמונים".
אפקט העדר חזק יותר
נהוג להצביע על יציאתו לאור של רב המכר "חוכמת ההמונים" ב-2005, שכתב ג'יימס סורוביצקי, כעל נקודת הפריצה של התחום. סורוביצקי טען בספרו כי קבוצה גדולה של אנשים שאינם מומחים בנושא מסוים, יכולה לייצר תובנה מדויקת וחכמה לא פחות - ובחלק מהמקרים אף הרבה יותר - מהתשובה שינפקו המומחים הגדולים ביותר בתחום. מאז, יותר ויותר ארגונים (חברות עסקיות, משרדי ממשלה, רשויות מקומיות ומיזמים שונים) אימצו בחום ובהתלהבות את הטרנד, מאמינים שמההמון יגיע הרעיון הגדול הבא, וגם היום ההמון נקרא לעיתים קרובות להשפיע מהותית באמצעות כלי זה - מהחלטה על המוצר החדשני הבא ועד החלטות חברתיות ופוליטיות קריטיות.
אולם עוד הרבה לפני סורוביצקי והשינוי התפיסתי שחולל ספרו, כבר בשנות ה-50 הגה אלכס אוסבורן, אז שותף במשרד פרסום אמריקאי, את שיטת הניהול שלפיה על ארגון לגייס קבוצה ל"סיעור מוחות", על מנת לפתור בעיות ולפתח רעיונות. ארגונים היו צמאים אז לתורות ניהוליות שיביאו לחדשנות ולפריצות דרך, ואוסבורן הפך כמעט מיד לגורו ניהול.
אלא שכבר ב-1958 נערך באוניברסיטת ייל המבחן האמפירי הראשון לשיטה שייסד, והתוצאה הייתה הפרכה מוחלטת לאתוס של סיעור המוחות, כשסטודנטים שהשתתפו במחקר ועבדו בגפם הציעו בערך פי שניים יותר פתרונות מקבוצות החשיבה, והשופטים מצאו שהפתרונות שניפקו היו מעשיים ויעילים יותר. מחקרים נוספים שנעשו לאחר מכן הציגו מסקנה דומה: סיעור המוחות הפך כל אחד מחברי הקבוצה לפחות יצירתי.
מחקר של אוניברסיטת טקסס שפורסם ב-Applied Cognitive Psychology מצא למשל שסיעור מוחות בקבוצה יכול להוביל לקיבעון על רעיון ספציפי ולהימנעות מרעיונות אחרים. הפסיכולוג קית' סוייר, שחוקר את סביבת העבודה הנכונה לפיתוח יצירתיות, חדשנות ויזמות, סיכם ואמר כי מחקרים שנערכו במשך עשרות שנים הראו בעקביות שמשתתפים בסיעור מוחות חושבים על פחות רעיונות טובים לעומת אדם העובד לבדו. כיום ברור לחוקרים שכדי שסיעור מוחות יהיה אפקטיבי, יש דרכים מסוימות מאוד לעשות זאת.
דורון מוסיף כי גם סורוביצקי עצמו ציין כי שיפוט של קהל הופך להיות מוטה ברגע שאין חשיבה עצמאית ואף יותר מכך - כשאין מגוון דעות. אם אין חשיבה עצמאית, החלטות האנשים מושפעות משאר חברי הקבוצה ותהיה נטייה לנסות ולהגיע לקונצנזוס - גם אם הוא מוטעה.
בעידן שבו חוכמת ההמונים מיושמת במספרים גדולים גם ברשת, הוכיחו חוקרים מהאוניברסיטה העברית, בראשות ד"ר לב מוצ'ניק מביה"ס למינהל עסקים, ועמיתיהם מארצות-הברית, עד כמה חוכמת ההמונים באינטרנט מוטה וקלה להשפעה. המחקר, שפורסם בכתב העת המדעי Science ב-2013, הראה כי אנשים נוטים להגיב בחיוב למידע שכבר זכה לתגובות חיוביות. החוקרים הוכיחו כיצד העובדה שגולשים ראו שתגובות מסוימות קיבלו ציון חיובי הגדילה משמעותית את ההסתברות שייתנו גם הם ציון חיובי. "המחקר מראה כי אנחנו פחות עצמאים בקבלת ההחלטות שלנו ממה שהיינו רוצים להאמין וכי חוכמת ההמונים היא לא באמת אוסף העמדות האינדיבידואליות של כל חברי הקבוצה, משום שהעמדה הפרטית שלנו מעוצבת בין היתר על-ידי העמדות של אחרים בקבוצה ומשפיעה עליהן", אמר ד"ר מוצ'ניק בעת פרסום המחקר.
ואילו דורון, שעם עיסוקיו הוא גם מרצה בבית הספר לתקשורת במרכז הבינתחומי הרצליה, מצטט בהקשר זה גם את אדוארד דה בונו, מגדולי החוקרים בתחום החשיבה היצירתית, שאמר כי הקבוצה הקטנה תמיד תנפק רעיונות יצירתיים יותר מהגדולה.
להצלחה אבות בודדים
אחת הזוויות המסקרנות שד"ר דורון חוקר בנושא עוברת דרך השבילים הפסטורליים של קיבוצי ארצנו, שם הוא מוצא, לדבריו, את "הקריסה הכי גדולה של חוכמת ההמונים". הוא ערך ראיונות עם עשרות מזכירי קיבוץ ברחבי הארץ, ואת הכיוון שאליו נושבת הרוח אפשר לנחש מהאנקדוטה הבאה: דורון מספר שאחד ממזכירי הקיבוצים שראיין אמר לו חד וחלק - "מעולם לא האמנתי יותר בקפיטליזם כמו אחרי שהייתי מזכיר קיבוץ".
על רקע המשבר הכלכלי החריף שחוו קיבוצים רבים מתחילת שנות ה-80, דורון בדק קיבוצים שדווקא פרחו והתעשרו. האם הייתה זו חוכמת ההמונים או שמא חוכמת היחיד שהובילה לכך? כדוגמה הוא נותן את קיבוץ סאסא שבגליל, מהקיבוצים העשירים ביותר, שחלק מתושביו גם הפכו מיליונרים. חברת פלסן שבבעלות הקיבוץ, המתמחה במיגון כלי רכב, נחשבת להצלחה עסקית יוצאת דופן ולמובילה עולמית בתחומה.
הכוח המניע של פלסן שהביא לשגשוג הזה הוא דני זיו, המנכ"ל הוותיק של המפעל, שגדל בכלל בתל-אביב והגיע לסאסא במסגרת גרעין נח"ל. בראיונות העיתונאיים המעטים שהעניק, לא ניכס לעצמו את ההצלחה. אולם זיו הוא זה שגרם למפעל, שהוקם ב-1985 וייצר בתחילת דרכו מכלי פלסטיק גדולים, לשנות את המיקוד העסקי שלו.
רוב חברי הקיבוץ, מספר דורון, לא ממש הבינו מה זיו עושה. כיום הם, והקיבוץ כולו, נהנים מהכסף הגדול שעושה פלסן. דוגמה אחרת היא חברת נטפים, שהוקמה ב-1965 בקיבוץ חצרים והפכה לגדולה בחברות התעשייה הקיבוצית. להצלחה העולמית הזאת יש כמה אבות, אבל נראה שגם הם מסכימים על כך שהרעיון של טפטפת (שיטת השקיה בטפטוף) נהגה על-ידי מהנדס המים שמחה בלאס ז"ל, וגם על כך שהוא קידם את השיטה כנגד כל הסיכויים וכמעט כל האנשים בסביבה.
"האנשים האלה שברו את האתוס של חוכמת ההמונים", אומר עליהם דורון. "בשני המקרים מדובר באדם אחד (בכל מקרה), שהגיע עם חזון שנראה למרבית חברי הקיבוץ תמוה לחלוטין, אפילו הזוי, ואמר שהקיבוץ יקרוס אם לא יעשו משהו למען העתיד הכלכלי שלו. מאות חברי קיבוץ לא הבינו מה הוא רוצה, אבל מזכיר הקיבוץ אמר - 'תקים מה שאתה רוצה בקצה הקיבוץ, ליד הרפת, רק אל תדבר יותר מדי עם החברים'.
"התוצאה היא אדם אחד - ומקסימום יש במקרים האלה עוד אדם נוסף על ידו שיודע להקים מפעל, והם מצליחים לפתור את הבעיה ולהרים קיבוץ שלם. חלק מהחברים התעוררו אחרי 15-10 שנה וגילו שיש להם מיליון שקל בבנק, אחרי שאותו חזון אישי בכל זאת התממש, בניגוד לדעתם. ואילו קיבוץ סמוך, שעבד באותה צורה, אבל לא היה לו את אותו אדם, קרס. חוכמת ההמון לא תפקדה שם".
הפרנואיד הפרודוקטיבי
דורון מציין שלתופעה הזאת יש שם בתיאוריות הניהוליות: "פרנואידים פרודוקטיביים". מומחה הניהול ג'ים קולינס מאוניברסיטת סטנפורד, שחקר מה הופך חברה למצוינת וכתב את הספר "לנצח נבנו", גורס כי הצלחתה של חברה תלויה במספר ה"פרנואידים הפרודוקטיביים" שבה.
"חברות עולמיות ששרדו את כל תהפוכות הזמן והמקום הן אלה שהיו בהן מנהלים שיודעים שהמציאות תתהפך עליהם במקום ובזמן לא צפויים, אבל הם פרנואידים באופן פרודוקטיבי - כלומר, לא נכנסים מזה לשיתוק ומסתמכים על תחושת הבטן כשהם מקבלים החלטה מה כדאי לעשות", מסביר דורון.
לא קשה למצוא דוגמאות לפרנואידים פרודוקטיביים שכאלה בעולם העסקי: מסטיב ג'ובס באפל ומארק צוקרברג בפייסבוק; דרך טוני שיי בזאפוס וריצ'רד ברנסון בווירגי'ן ועד ג'ף בזוס באמזון. "לחברות שמצליחות יש 'משוגע' אחד או שניים שמובילים אותן וכל הזמן ממציאים אותן מחדש", אומר דורון. "בזוס הוא לטעמי המנהל החשוב בעולם כיום, כי הוא בכל פעם מחדש חותר תחת עצמו. טוני שיי מהווה דוגמה קלאסית לחוכמת יחיד: מצד אחד הוא הנהיג חברה של עושר ארגוני, שבה כל העובדים הם מנהלים, ומצד שני הוא לוקח החלטות פורצות דרך באופן יחידני ושובר פרדיגמות. אנחנו רואים בעסקים חבורה של משוגעים שמנהלת את עולם העסקים באופן שונה לחלוטין ממה שלומדים באוניברסיטה".
- מה קורה אצל מנהלי חברות הענק הללו כשהם צריכים לקבל החלטה?
"גם הם נפגשים עם אנשים וניזונים מהם, אבל כשצריך לקבל החלטות גדולות, הם נעלמים מהשטח וחוזרים אחרי זמן-מה עם תשובה. צריך לכבד מאוד את השיגעון לכאורה של אותו מוביל, כי הרבה פעמים הוא מבקר במחוזות של חשיבה עצמאית מאוד תובענית".
- אז החוכמה נמצאת אצל היחיד התבוני, המנהיג, חצי גאון אפילו?
"זה לא 'אני ואפסי עוד'. חוכמת ההמונים נתפסת כדמוקרטיזציה של הידע וחוכמת היחיד עלולה להיתפס כבודד המתנשא והיהיר - אבל זה בדיוק לא נכון. מנהל צריך להפוך כל אבן, להתייעץ, להקשיב ורק אחרי למידה לעומק של המערכת ושל העבר שלה, הוא יכול לשבור את הפרדיגמה.
"החובה שלי כאדם - מנהל, הורה, אזרח, חייל שמסרב לפקודה בלתי חוקית בעליל - היא לקחת את הניסיון המצטבר שלי, את האחריות והאומץ, ולקבל החלטה. לא מדובר על תחושות מיסטיות או ניו אייג' אלא על ידע שנקנה בהרבה מאמץ, עבודה ומומחיות מצטברת. העוצמה שלה היא תוצאה של ידע ומומחיות שפוגשים תחושת בטן ואינטואיציה גם יחד".
- מנהלים מקבלים גיבוי להחלטות האלה מהדירקטוריונים?
"גם בדירקטוריונים כמהים לחידושים ומחפשים את האדם שהפך אבן על אבן ובא עם רעיון חדש. המערכת צריכה את המשוגע הזמני שיציל את עצמה מעצמה והיא יודעת את זה היום יותר מתמיד".
דורון מדגיש שחוכמת היחיד תלויה מאוד במומחיות ובידע בתחום מסוים. כדוגמה הוא נותן את ההימור של סטיב ג'ובס, כשהשקיע בכלי התחבורה האישי סגוויי, וצוטט באומרו שהמצאה זו חשובה כמו המצאת ה-PC. "ג'ובס היה משוכנע בהצלחת ההמצאה החדשה והלך על זה בכל העוצמה. ההסבר לכך הוא שהסגווי שייך לתחום התחבורה ואינו נמצא בתחום המומחיות שלו. בספרו 'Originals: How Non-Conformists Move the World' מתאר פרופ' אדם גרנט את סיפורו של האיש שתמיד ידע לפני כולם; תמיד לקח הימורים על סמך אינטואיציה וצדק - אבל הפעם הוא טעה".
כדוגמה לחברות שלא קראו נכונה את המפה, מציין דורון את נוקיה, את קודאק ואת מיקרוסופט - "השיח עליהן הוא על חברות שפעלו באופן אוטומטי והיה חסר להן את אותו פרנואיד פרודוקטיבי שיציל את המערכת מעצמה".
- קורה שיש למנהל מחשבה נכונה, אפילו פורצת דרך, אבל הקבוצה מערערת אותו?
"ברוב המקרים זה מה שיקרה. הבעיה שלנו היא ההיגיון והאחריות; בואו נשאל את כולם, נראה מה כולם חושבים, וכולם הרי נורא הגיוניים. ההיגיון הוא אבי אבות הבעיה כאן. ואז למעשה לוקחים עוד מאותו דבר; עושים שכפול של החלטות שכבר לקחנו. אז כשטוני שיי בא ואמר שהוא ישווק נעליים דרך האינטרנט, אמרו לו שזה לא יעבוד ושאף אחד לא יקנה בלי למדוד קודם. בסוף הוא מכר את חנות הנעליים האינטרנטית שלו לאמזון תמורת 1.5 מיליארד דולר".
עוד דוגמה להפקעה של חוכמת היחיד ממנהלים רואה דורון בחלוקה לדורות. "אומרים למנהל - עזוב את הידע, הניסיון ואת תחושת הבטן שלך ושים אותם בצד. במקום זה, תקרא בספר הדרכה מה זה הייצור הזה ששייך לדור ה-Y שבא לעבוד אצלך; איך לדבר איתו ואיך להתנהג אליו. אומרים למנהלים לעבוד לפי סרגלים וזה עושה נזקים. בניגוד לתעשייה שצמחה סביב הנושא, ההבדלים במציאות בין הדורות מינוריים לאין שיעור".
בין צ'רצ'יל לטראמפ
בשנה האחרונה עיצב ההמון את ההיסטוריה, ודי אם נזכיר את בחירתו של דונלד טראמפ לנשיאות ארצות-הברית ("זו הוכחה לטיפשות ההמונים", כך דורון) או הברקזיט - היפרדות בריטניה מהאיחוד האירופי ("מדינה לא ניצלת ואומה לא קמה בגלל משאל עם", הוא ממשיך).
דורון הולך אחורה בהיסטוריה של מדינת ישראל ותוהה איפה הייתה חוכמת ההמון לפני מלחמת יום כיפור, במטבח של ראשת הממשלה דאז גולדה מאיר. הגנרלים סביבה לא הזהירו שתפרוץ מלחמה ואילו מאיר לימים התוודתה כי הייתה לה תחושת בטן לא טובה, אך היא חששה לעמוד מול כל הגנרלים פן יחשבו עליה, כך לפי עדותה, שהיא טיפשה. "אבל זה בדיוק מה שהיה מצופה ממנה", גורס דורון. "חוכמת ההמונים נחמדה כשצריך לנחש את מספר הסוכריות בצנצנת או את משקל השור, אבל היא לא נכונה בהחלטות אסטרטגיות שבהן מנהיג צריך לקבל החלטה שלעיתים נוגדת את ההיגיון הממוצע.
"מה הטענה הכי גדולה שלנו למנהיג? שהוא עובד לפי סקרים. מה זה מנהיג שלוקח החלטות לא פופולריות? חוכמת היחיד, בדיוק כמו שפעל וינסטון צ'רצ'יל שכיהן כראש ממשלת בריטניה במלחמת העולם השנייה. לנו היה את דוד בן-גוריון שהכריז על הקמת מדינת ישראל, כשברור היה שמדובר בצעד כמעט חסר כל היגיון. מה היה קורה אם הוא היה מתייעץ עם ההמון? אבל ההחלטות פורצות הדרך נלקחות מאותו אדם שעושה את ההבדל ושבזכותו חברה, מדינה או קיבוץ מצליחים".
גם ההורות היום, טוען דורון, פועלת בסגנון חוכמת ההמון. "הורים מנסים לחנך את הצאצאים שלהם לפי מה שמתאים לעשרת אלפים ילדים, בהתאם לכל מיני קולות שאומרים לכולם מה לעשות. זאת סכנת נפשות. מדינת ישראל נשדדה על-ידי קונספט של כללים בהורות ושל הורות אחראית. אנשים פותרים כל היום בעיות בעבודה שלהם, אבל כשהם נכנסים הביתה, הם מאפסנים את האישיות שלהם בחוץ וקוראים בפנקס עצות שמישהו אחר נתן להמוני הורים.
"אני חושב שבהורות, זה בלתי אחראי להיות רק אחראי. זה גורם לכך שמסירים אחריות, שפועלים נגד האינטואיציה וזה מתכון לקטסטרופה. הרי אנחנו מכירים הכי טוב את הילדים שלנו. בהורות, בזוגיות, בעסקים, בפוליטיקה - אי-אפשר לנהל את העולם מממוצע התשובות של מאה איש".
בניסיון להבין האם מערכת החינוך הישראלית מותאמת לעתיד שבו יחיו ילדינו, סייר דורון בשבע מדינות באירופה, שם למד מקרוב איך עובדים בתי ספר מצליחים. אז האם במערכת החינוך הישראלית יש למורה הבודד צ'אנס לפעול לפי חוכמת היחיד?
התשובה צפויה: "מעט מאוד, מעט מדי. הבעיה העיקרית היא חוסר אמון שלנו כחברה. ביקרתי בבית ספר בפינלנד והמנהל הסביר שאין שם תפקיד מקביל למפקחת במשרד החינוך. הוא מגדיר למורה מה צריך להיות בסוף השנה והיא מחליטה איך להגיע לשם, אין לה שום מחויבות לכך שהתלמידים יגיעו לעמוד 70 או לעמוד 100 בחוברת. היא עושה מה שהיא רוצה מתוך מחויבות להגיע לתוצאה. גם אין מבחנים; סומכים על המומחיות של המורה".
- כמו שאנחנו רוצים לסמוך על מומחיות של אנשי מקצוע שאנחנו פונים אליהם.
"מורה, רופא, פסיכיאטר - מה אנחנו רוצים מהם, בסופו של דבר? שיהיה לנו המזל ליפול על היחיד שבאמת עושה את ההבדל. תמיד אמרו שמותר האדם מהבהמה. אז במה מותר האדם מהרובוט? חוכמת ההמון היא קונספירציה של המחשבים להשתלט עלינו, היא המטריקס".
