ביל מקדרמוט / צילום: כפיר זיו
העובדה שביל מקדרמוט, מנכ"ל SAP, עומד בראש חברת התוכנה השלישית בגודלה בעולם, לא גורמת לו לאפילו טיפה של סולידיות או שעמום מכובד. מדובר ברוק-סטאר של עולם ההייטק, שמערב את סיפורו האישי (ילד ממוצא אירי עני מלונג איילנד, שחילק עיתונים כבר בגיל 11) וגוזר ממנו תובנות שהוא מחלק בנדיבות על כל במה, כמעין גורו של אמונה עצמית והגשמת חלומות; מחבק את מי שהוא פוגש וכותב לו הקדשה אישית על ספרו: "חלום של מנצחים - מחנות פינתית למשרד פינתי" (כלומר משרד המנכ"ל בארגון).
הופעתו החריגה בנוף ההייטקיסטי אף מתחזקת בשל המשקפיים הכהים שהוא מרכיב כל הזמן - תוצאה של תאונה איומה שאירעה לפני שנתיים, כשירד במדרגות ביתו של אחיו באמצע הלילה נושא כוס מים, מעד, הכוס חדרה לארובת העין שלו והוא איבד את אחת מעיניו וכמעט קיפח את חייו. זמן קצר לאחר מכן סיכם את התאונה במילים "אני האדם בר המזל ביותר בעולם", ולאחר מכן הכריז שגילה תוך כדי כך נישה עסקית זועקת לטיפול, מערכות הטיפול הרפואי, וסאפ חדרה במלוא העוז גם לתחום הזה.
- מדוע כתבת את הספר בעצם? להראות שכל אחד יכול?
"אני חושב שזה אפשרי שלכל אחד יהיה חלום, ואין מקום לחלומות קטנים כשיש כל-כך הרבה חלומות גדולים להגשים. אני לא חושב שהסיפור שלי מעורר באנשים השראה כי פעם הרווחתי 2.65 דולר לשעה בסופרמרקט ועכשיו אני עושה יותר כסף כמנכ"ל. אם הסיפור שלי מעורר באנשים השראה, זה מפני שאני עכשיו הרבה יותר מלא השראה בעצמי, ממה שהייתי אז, כי אני משחק על במה גדולה יותר ויכול לשנות את חייהם של יותר אנשים.
"אנחנו יכולים עכשיו להתקדם מ-86 אלף ל-100 אלף נשים וגברים שעובדים בסאפ. יכולה להיות לנו השפעה על הכלכלה של העולם. אולי אנחנו יכולים לשנות את מערכת הרפואה. אולי אנחנו יכולים לגרום לעולם להיות מקום טוב יותר. אולי אנחנו יכולים להגיע לאוויר נקי יותר, למים נקיים יותר. אולי אנחנו יכולים להגיע למי שמנוע מלהשתמש בבנק ולתת לו שירותי בנקאות על הנייד במקומות מרוחקים בעולם. אולי אנחנו יכולים לקחת אנשים שנפלטו מהכלכלה המודרנית, ונזרקו ממקומות העבודה שלהם, ולהכשיר אותם מחדש, באמצעות קורסים אונליין, ולתת להם תקווה כן להיות חלק מהעולם הדיגיטלי.
"אולי אנחנו יכולים להתגבר על העובדה ש-50% מכוח העבודה של הצווארון הכחול בארצות-הברית משתכרים למחייתם מנהיגה בכלי רכב כלשהו, כאשר העולם מתקרב במהירות - ומי יודע זאת יותר טוב מאשר אתם הישראלים - לכלי רכב ללא נהג".
- הסיפור העולה מהספר שלך נראה כמו נרטיב קפיטליסטי קלאסי: אם אתה מוכשר ונחוש מספיק, תצליח. זה משקף את תפיסת העולם שלך?
"אני חושב שלכל אחד יש הזכות להשתכר בצורה תחרותית. אם אתה רוצה את העובדים הטובים ביותר, הם צריכים להיות מתוגמלים בהתאם. זה רק הוגן שהם יידעו שיהיה להם עתיד מבריק ובטוח. אני גם חושב שנחמד שבעלי המניות יודעים שיותר מ-80% מהתגמול שלי ושל צמרת החברה תלוי בהתפתחות המניה. המשקיעים יכולים לבחור לשים את הכסף שלהם איפה שהם רוצים, ואם הם בחרו לשים אותו אצלנו, זו ברית של אמון ואנחנו צריכים להשיג להם תשואה על ההשקעה שלהם. אז כדי שאנחנו נקבל תגמול יפה בסאפ, הערך שנוצר לבעלי המניות צריך להיות יוצא מגדר הרגיל".
"קרקע פורייה לסטארט-אפים"
כשם שבאישיותו של מקדרמוט אין גרם אחד של מינוריות, גם הניהול שלו נמרץ ושאפתני. הוא קיבל לידיו את סאפ, המספקת פתרונות לניהול עסקים (תחילה כמנכ"ל משותף ואחר כך כמנכ"ל יחיד) ב-2010, אחרי המשבר הפיננסי הגדול של 2008. הוא גם המנכ"ל האמריקאי הראשון של החברה, שהמטה שלה ממוקם בגרמניה. מאז, ביצע סדרת רכישות ופיתח את סאפ בתחום הענן, ניתוח וניהול הדאטה, הסלולר, הסחר המקוון, הבינה המלאכותית, המכונות הלומדות, האינטרנט של הדברים ועוד ועוד.
לפני כשבועיים הכריזה סאפ על ליאונרדו - פלטפורמה שמאחדת את כל החדשנות של סאפ, יושבת על ענן ומאפשרת לארגונים, לסטארט-אפים, לממשלות ולכל השאר להשתמש ברכיביה. "אם נשחק נכון", מכריז מקדרמוט, "החלק של ליאונרדו בסאפ יהיה, בתוך עשר שנים, גדול מכל סאפ של היום".
בגיחה קצרה לישראל הוא מספיק, בין הרצאות לעובדי סאפ ישראל לבין מפגשים עם בכירים במשק ובממשלה, לתת ראיון בלעדי ל-G ולהצהיר - לא פחות מ-16 שנה לאחר שסאפ ביצעה את רכישת הענק האחרונה שלה בישראל (את טופ-טיר שייסדו ראובן ושי אגסי ב-440 מיליון דולר) - ש"אני רוצה לחזור לרמות ההשקעה בישראל שהיינו בהן בעבר, וזה יקרה. יש לנו מותג חזק ונוכחות יציבה בישראל, אבל במונחי השקעה - אנחנו באים. נכפיל את המיקוד שלנו כאן, ותראי עוד הרבה ממני".
- לא עשיתם פה עסקה גדולה כבר הרבה זמן.
"את צודקת. אני חושב שהשוק כאן, יחסית לגודל האוכלוסייה, הוא קרוב לוודאי השוק הטכנולוגי הכי מרגש בעולם. שיעור המהנדסים והמדענים בישראל גבוה מבכל מקום בעולם, וההשקעה במו"פ לנפש גבוהה מאשר בכל מקום בעולם. אנחנו צריכים להכפיל את המיקוד שלנו כאן, ונעשה זאת".
הרכישה האחרונה של סאפ בארץ הייתה של חברת התוכנה הארגונית אופטיר תמורת עשרה מיליון דולר ב-2014, אולם זו הגיעה אחרי קרוב לעשור ללא רכישות כלל, ואחרי שגם בעשור מאז רכישת טופ-טיר ב-2001 ב-440 מיליון דולר, סאפ הסתפקה בעסקאות קטנות מאוד בארץ.
"נתח השוק של סאפ ישראל", אומרת סתוית נבון, מנכ"לית סאפ ישראל, "הוא מעל 90% ממאה הארגונים הגדולים בישראל. בין הלקוחות אפשר למצוא את טבע, אמדוקס, צ'ק פוינט, צים, וכל הממשלה - כמאה משרדים - יושבת על פלטפורמה של סאפ, מה שמאפשר הרבה שקיפות ותהליכים מודרניים. אנחנו עושים היום בישראל פרויקטים פורצי דרך ברמה הגלובלית שסאפ העולמית מאמצת".
סאפ ישראל מנוהלת זה חמש שנים על ידי נבון. "זוהי קרקע מאוד פורייה לסטארט-אפים לבוא להתחבר אלינו", אומרת נבון. "סאפ מאפשרת להם לא רק פלטפורמה טכנולוגית אלא גם פלטפורמה עסקית. זה משהו שהתחלנו אותו בשנתיים האחרונות, ויש כבר ניצנים שביל ראה בביקור שלו".
אחד הסטארט-אפים האלה, היא מדגימה, הוא לוגינו (Loginno), שמאפשר מעקב אחר קונטיינרים בתהליך ההובלה הימית, ומאתר אותם כאשר אבדו, הובלו למקום הלא נכון או קיבלו טיפול לא נאות. הפתרון פותח על מערכת של סאפ, ולאחרונה חתמה לוגינו על הסכם עם SITC הסינית, אחת מ-20 חברות ההובלה הימית הגדולות בעולם. בישראל קיים גם מרכז הפיתוח שהינו חלק מהמו"פ הגלובלי של סאפ, המנוהל על ידי אורנה קליינמן.
הארה לתחום הרפואה
נחזור אל מקדרמוט, ואל העוני בבית הוריו, שהיה אחד הגורמים המשמעותיים בעיצוב אישיותו. זה לימד אותו, כך כתב בספר, ש"עבודה קשה לא תמיד משתלמת, ושכל דבר שניתן או הושג יכול להילקח. הבית, המשרה, אח (אחד מאחיו מת בילדותו)". כשהיה בן שש, המורה שלו בבית הספר היסודי אמרה עליו, בנוכחותו, לאביו שהוא "ילד טוב... אבל אל תצפה ממנו ליותר מדי. הוא בוודאי יהיה מכונאי או נהג משאית". כשהיה בן 12 עלה ביתם באש, ואמו המנוחה - כך בספר - אמרה לילדיה, זה לא רגע עצוב, זה רגע נהדר.
- אני מתקשה להאמין שמישהו רואה את ביתו נשרף ואומר כך. נשמע כמו זיכרון שעבר עיבוד עם השנים.
"לא, האמת שזה זיכרון אמיתי ומדויק. אני לא יכול להגיד לך מה עשיתי ביום שלישי שעבר, אבל אני זוכר שהבית נשרף ועמדתי בחוץ עם אמי ואחיי, ושאמי הביטה בבית והביטה בנו ואמרה, אין שום דבר בבית הזה שמתקרב אפילו לערך של הדברים שמחוץ לו".
- ואיך זה השפיע עליך?
"עמוקות, כי ראיתי אותה עושה זאת פעמים רבות קודם. הכישרון הגדול שלה היה שבזמן משבר, ואפילו טרגדיה, היו לה הכוח והנחישות להכיר בכך שזה רגע להראות מנהיגות. היא לא קראה לזה כך, אבל זה מה שזה היה. זה בדיוק הרגע למנוע ממך להתפלש בקשיים ובצער. היא תמיד ראתה אור בכל ענן, ואני חושב שזה בהחלט חדר לדנ"א שלי".
- וזה עזר לך להתמודד עם התאונה?
"כן. כשאני אומר שאני האדם בר המזל ביותר בעולם, אני יודע שאנשים מתפלאים. אבל הם לא אלה שכמעט מתו על הרצפה. מה שלמדתי מהתאונה זה שיש רגע שבו כל אחד מאיתנו יכול להיפגע מברק, או ליפול קורבן לתאונה מוזרה, ואז נכנס לפעולה המוח שלנו, שמנהל כאב ועונג די טוב. המוח לא רוצה שתחווה כאב, הוא מזהה שאתה בצרה רצינית. היה רגע שחשבתי, 'וואו, זה באמת חמור. זה לא משהו שאי פעם קרה לי בעבר', והמוח אמר לי 'היי, בן-אדם, שכב, קח את זה בקלות. לך לישון עכשיו, כי אם תחליט עכשיו לקום, החיים יהיו הרבה יותר קשים עבורך'. אבל באותו הרגע, הרצון שלי נכנס לתמונה. אמרתי לעצמי, יש לי משפחה, אישה, שני בנים, יש לי 86 אלף נשים וגברים (עובדי סאפ) שבאמת אכפת לי מהם, יש לי הרבה חברים. כל זה חלף כברק במוחי, ואמרתי, הסיפור שלי לא נגמר הלילה. אני חייב לקום ולצאת מזה, ולהמשיך.
"אני לא בטוח שיש לי המונחים המתאימים להסביר לך את זה, אבל ידעתי שאני לא עושה את זה לבד, שיש משהו גדול יותר שנכנס לתוכך, או שכבר נמצא בתוכך, שעוזר לך לעבור את הדרך הזאת".
- אתה מתאר סוג של חוויה דתית?
"אני בהחלט חש תחושה חזקה של אמונה. לא הייתי כאן אם הייתי צריך לעבור את הדרך הזאת לבד".
- ובאופן מאוד אנושי ואופייני, גם ראית כמעט מיד את ההזדמנות העסקית.
"במקרה הזה, נותנים לי יותר מדי קרדיט על כך שראיתי את ההזדמנות העסקית: התאונה הייתה ביולי, ובאוקטובר חזרתי לטוס, וההופעה הפומבית הראשונה שהייתה לי בלוח השנה הייתה כנס בנושא טכנולוגיות לטיפול רפואי בפאלו אלטו, ודיברתי שם מהלב. לא היו לי שקופיות או אמביציה לפיתוח תוכנות בתחום. פשוט אמרתי שהשיטה די מקולקלת, ואחת הדוגמאות שנתתי לכך הייתה שמצד אחד יש לך מנתחים מאוד מבריקים, ומצד שני שיטת התקשורת הבסיסית ביניהם היא מסרונים. זה היה הכלי העיקרי להעברת אינפורמציה (על מטופלים).
"לא שיש לי משהו נגד מסרונים, אבל כמטופל, אני לא רוצה לחזור על אותו סיפור כל פעם שיש אדם חדש בשרשרת הטיפול - שוב למלא טפסים עם אותו סיפור, שבקלות אפשר היה לשלוף אותו מתיקייה דיגיטלית, עם כל האינפורמציה וחוות דעת שמוצלבות עם הדאטה-בייס הרלוונטי. חיסכון הזמן כאן הוא לא רק עניין של נוחות: הזמן הקריטי שלוקח להעביר מישהו משלב רפואי אחד למשנהו יכול להיות ההבדל בין חיים ומוות או ההבדל בין תוצאה גרועה לחולה לעומת תוצאה טובה בהרבה".
- ולסאפ יש עכשיו מערכת בתחום הזה?
"כן. בנקודה הזאת ב-HANA (מוצרי הדגל של סאפ, דאטה בייס בתוך הזיכרון, עם יכולות מתקדמות של ניתוח ושליפת מידע), אני מדמה אותנו למפצחי הגנום של הטיפול הרפואי. אנחנו יכולים לקחת כמות מאסיבית של מידע הקשור לגנום האנושי, ולמעשה לקשר את הדנ"א של האדם הספציפי לכל המחקרים בעולם, ולספק מחשבות על דרך הטיפול. עד כה, זו הייתה הפריצה הגדולה שלנו.
"צריך גם לזכור שהרבה מבתי החולים ומהמוסדות הרפואיים משתמשים במערכת שלנו כדי לנהל את המוסד שלהם. אז הכלי הזה יכול לשרת את המוסדות הרפואיים, ואת חברות הביטוח, ואת העוסקים בתחום הרפואה המותאמת אישית (כמו חלק לא מבוטל של טיפולי הסרטן כיום), ואני חושב שזה יכול לשמש גם את הרפואה המונעת.
"קחי, לדוגמה, את שעון הדופק שאיתו את רצה. הוא הרי מתחבר למכשיר שלך (סלולרי, מחשב או כל דבר אחר) שעוקב אחרי מה שקורה איתך בזמן פעילות. למה שלא נחבר לכך גם את התיק הרפואי שלך - את המרשמים שלך ואת הרופאים שלך, ונעלה את הכול לענן פרטי שמאבטח את האינפורמציה שלך ומאפשר גישה אליה רק לאנשים שתרשי להם".
- אני בטוחה שיהיו שיחששו מאינפורמציה כל-כך אישית על הענן.
"נכון. מישהו אמר לי, 'ביל, איך יכול להיות שאנחנו שמים את המידע הרפואי שלנו בענן. מה אם מישהו יגנוב אותו?', ואמרתי לעצמי אה, בטח, בואו פשוט נמלא טופס ונעביר אותו מיד ליד לכל מיני אנשים שלא פגשנו קודם.
"יום אחד הייתי צריך לעבור עוד אחד מהטיפולים הרפואיים הקשורים לתאונה. ישבתי שם ונאנחתי לעצמי, ואז אני רואה שלידי יושב בחור כבול בשרשראות על הידיים והקרסוליים, עם ארבעה שוטרים חמושים סביבו. באותו רגע יוצאת הפקידה וצועקת לי, 'היי, אדון, אתה עדיין גר ברחוב זה וזה, מספר זה וזה?'. ואני חושב לעצמי, תודה על ששיתפת את המידע על כתובתי המדויקת עם הבחור הנחמד הזה.
"אז לגבי כל ביקורת שיכולה להישמע נגד חדשנות, אני יכול לתת לך אלף סיבות למה אנחנו דווקא כן צריכים להתקדם לעברה".
"צוף למשוך את הדבורים"
מקדרמוט היה ילד יזמי עד קצות אצבעותיו, ובמו ידיו שלח את עצמו לתיכון וללימודים גבוהים. בגיל 11 החל לחלק עיתונים, ועד מהרה השתמש בקו החלוקה שלו כדי להציע ללקוחות מגוון מוצרים אחרים. אחר כך עבד בשלוש עבודות חלקיות, ויום אחד עבר וראה בחלון של חנות מעדנים (דליקטסן) שלט האומר "דרוש עובד". בשלב כלשהו השתנתה הבעלות על המתחם שבו הייתה החנות, והבעלים החדש הציע למקדרמוט, רק בן 16, לרכוש את החנות ב-12,500 דולר, כסף שכמובן לא היה לו.
מקדרמוט ביקש מהבעלים 5,500 דולר והתחייב כי אם לא יעמוד בתשלומים החודשיים ולא יחזיר בתוך שנה את ההלוואה, החנות כולה חוזרת לבעליה. כיוון שהחנות הייתה תחומה בין שני סופרמרקטים גדולים, סבן-אילבן ופיינסט, החליט מקדרמוט הצעיר למכור חלב במחיר נמוך יותר משל המתחרים. "עשיתי טעות", הוא צוחק, "חשבתי שאם אצליח לאגף את השוק דרך החלב, אצליח. אבל בפועל, הקונים באו, קנו את החלב הזול ועזבו (בלי לקנות שום דבר נוסף). מהר מאוד התברר שזו לא אסטרטגיה טובה לבעלים של עסק קטן, לגבור על המתחרים הגדולים שלך באמצעות מחיר. הוא חייב להציע שירות יותר טוב".
- ומה עשית?
"חילקתי את השוק לסגמנטים. התחלתי לעשות משלוחים לאזרחים מבוגרים, לתת אשראי לאנשי הצווארון הכחול, שידעתי שהם קצת כמו אבא שלי - ביום שישי בערב הם היו עשירים לרגע, כי זה עתה קיבלו את התשלום השבועי, ועד יום ראשון בבוקר כבר לא היה להם גרוש. והיו תלמידי התיכון שהייתי צריך לגרום להם ללכת עוד קצת, לחצות את סבן-אילבן, ולהגיע אליי.
"ראיתי את הילדים בקניון מתלהבים ממשחקי הווידאו, אסטרואיד ופקמן, שמים רבע דולר אחרי רבע דולר במכונה. מבחינתי, זה היה הצוף שצריך למשוך את הדבורים. אני חושב שהייתי החנות הראשונה שהכניסה משחקי וידאו. לאחר זמן מסוים אחד הילדים אמר לי: אם אנחנו רוצים לקבל אוכל טוב ושיתייחסו אלינו יפה ולשחק משחקי וידאו - אנחנו באים לכאן, וכשאנחנו רוצים לגנוב דברים - אנחנו הולכים לסבן-אילבן.
"זה היה שיעור עבורי על שביעות-רצון של לקוחות: אם אתה הקטן יכול לתת מה שמתחריך הגדולים לא מוכנים לתת - או מפני שהם עצלים או מפני שאינם מסוגלים לעשות זאת כי זה לא נמצא בספר הכללים של התאגיד - תוכל לקבל נתח מהפעילות, במרווח גבוה יותר ועם ערך רב יותר".
- וככה ניסחת את זה לעצמך כבר בגיל 16?
"ברור שלא, אבל אני עדיין משתמש בזה. בעולם המודרני שבו אנחנו חיים היום, הלקוחות קונים אמון. זה המטבע האולטימטיבי. אם אני מצליח לספק להם פתרון בתעשייה שלהם, עם ניואנס אינדיבידואלי לעסק שלהם, זו הדרך שלי".
- כולם אומרים שהלקוח הוא המרכז וצריך להתמקד בו. אז הם רק מדברים, ואתה גם עושה?
"יש דרגות שונות של שביעות רצון לקוח. צריכה להיות לך הסתכלות אחת כוללת על הלקוח: הלקוח הוא דיגיטלי, הוא צמוד למכשירים שלו, פעיל בקהילות באינטרנט ורוכש דברים בשיווק ישיר ללקוח (קניות אונליין) - אבל הוא גם קונה בקמעונאות, כלומר מגיע פיזית לחנויות, והדרך הנכונה היא להתחבר אליו בכל ערוץ, בכל מכשיר ובכל מיקום.
"אני חושב שמה שמייחד אותנו הוא ש-HANA שלנו היא היחידה בעולם שיכולה לנהל את כל הטרנסאקציות, לא משנה באיזה ערוץ הלקוח קונה. והיא גם יכולה לקחת את כל המידע המפוזר על הלקוח, נגיד מהאינטרנט, ולדעת גם מה הוא לא אוהב, ומהם הדברים שהוא מתעניין בהם או רוכש אותם לא דרך הפלטפורמה שלי, וכך להגיע איתו למערכת יחסים דיגיטלית שבה ירגיש שדואגים לו באופן אישי".
- תן לי דוגמה לקשר כזה.
"אני בדירקטוריון של אנדר ארמור, שמוכרת חולצות ונעלי ספורט, אבל יש לה גם קהילה של 200 מיליון אנשים שרצים, רוכבים, מתעניינים בכושר, ומאוד רציניים בעניין תוספי מזון כי הם רוצים להישאר בכושר. אם יש לי מידע על כל אחד מהקהילה הזאת - בין שהוא לקוח קמעונאי של אנדר ארמור או לקוח בקניות אונליין, ואני יודע מה אני מתאים לו ורק לו כשהוא מגיע לחלון הקנייה לחולצה או נעליים, ויש לי תחושה מה הסגנון שימצא חן בעיניו - אני יכול להעניק לו חוויית קנייה מאוד נעימה".
"איש המכירות הטוב בעולם"
לאחר שסיים קולג', החל לחפש עבודה וזומן לראיון בזירוקס. לילה לפני הראיון הייתה סופה, וכמו שבדרך כלל היה קורה בבית משפחת מקדרמוט, הקומה הראשונה הוצפה. כדי שהחליפה החדשה שלו (1 1 ב-99 דולר) לא תירטב, אחיו נשא אותו על כפיים עד המכונית, שבה אביו הסיע אותו לראיון. בדרך הבטיח הצעיר הנלהב לאביו שיחזור עם תג עובד בכיס.
לאחר שעבר כמה שלבים מקדימים, הגיע לראיון הקובע עם המנהל המגייס, אמרסון פולוול. הוא ישב שם על ספסל לצד איש צעיר אחר וחיכה. השעות עברו, והוא חשש שהמנהל יילך הביתה מאיזו יציאה אחרת. "ניגשתי למזכירה ואמרתי לה, ג'ואן, אני רק רוצה שתדעי, אני לא ממהר, אשמח לחכות פה כל הלילה, אבל בבקשה תיידעי את מר פולוול שאני כאן ואחכה כמה שצריך.
"הוזמנתי למשרדו, הבטתי מעבר לכתפו וראיתי דרך החלון את סנטרל פארק. אמרתי לעצמי, 'בנאדם, זה לא ראיון, זה הקרב של חייך. אם תקבל את המשרה הזאת תוכל לשלוט בגורל שלך. הייתי כל-כך להוט שהיה לי קשה להכיל את זה. זה בדרך כלל העניין איתי, ובעיקר בגיל 21".
בתום השיחה אמר לו פולוול שהוא איש צעיר מצוין ומלא אנרגיה ושמחלקת כוח האדם תיצור איתו קשר במהלך השבועות הקרובים. "אמרתי לו, מר פולוול, אני לא חושב שאתה מבין את הסיטואציה עד הסוף. לא הפרתי הבטחה לאבי 21 שנים ואני לא מתכוון להתחיל היום. הבטחתי לו שאחזור עם תג עובד בכיס. הוא הסתכל עליי ושתק רגע, כאילו הוא חושב מה הילד הזה זומם. ואז אמר, 'בהנחה שלא ביצעת שום פשע, קיבלת את העבודה'. הלכתי אליו, חיבקתי אותו, נשאתי אותו מסביב ואז הלכתי למעלית והתקשרתי להוריי. באותו ערב שתינו שמפנייה זולה".
- לי זה נשמע שהפעלת עליו מניפולציה רגשית כדי להבטיח שישכרו אותך.
"אבל לא עשיתי זאת! לא הייתה לי 'שורה חכמה' בראש. פשוט ענדתי את לבי על השרוול ואמרתי מה שעלה בדעתי. שנים אחר כך אנשים חשבו, 'הוא בוודאי איש המכירות הכי טוב בעולם'".
- אבל במובן מסוים זה מה שאתה, לא?
"אבל אני פשוט אני עצמי, וכל מה שעשיתי באותו יום, ושאני ממשיך לעשות, הוא להיות אני עצמי".
מקדרמוט החל את דרכו בזירוקס כאיש שיווק של מכונות צילום שעבר ממשרד למשרד בניו-יורק, וטיפס למעלה עד שהיה חבר ההנהלה הצעיר ביותר בחברה. לאחר 17 שנה עזב.
- זירוקס היא חברה שהייתה צריכה לעבור שינוי עצום, מחברה של מכונות צילום לחברה בתחום הדפוס המתקדם ושירותי ניהול מסמכים.
"נכון. החברה הייתה חדשנית בצורה יוצאת דופן. הבעיה עם זירוקס הייתה משהו שקורה למודלים עסקיים רבים: לפעמים מגיעה דרך פשוטה יותר לעשות דברים מאשר הדרך שבה אתה עצמך עושה אותם, וזה הופך את המודל העסקי על פניו. החטיבה האחרונה שלי בזירוקס, לפני שעזבתי, עסקה במתן שירות לעסקים: כלומר, אתה לא חייב לקנות את הקופסה שלי. אני נותן לך אותה ואת שאר הדברים כשירות שאתה שוכר. היו לנו מסדי נתונים (דאטה סנטרים) מהירים שבהם הלקוחות יכלו לשכור שירותים על-פי דרישה, והחטיבה הזאת שניהלתי גדלה בארבע שנים וחצי מחצי מיליארד דולר לשנה, ל-3.4 מיליארד דולר.
"אני ראיתי את העתיד וידעתי שזה המודל העסקי שיהיה, אבל בכל חברה גדולה יש תמיד מאבק בין מה שעבד היטב בעבר, לבין מה שעתיד להיות. והיה מאבק פנימי. הרי כאשר עוברים ממודל של מכירת מוצרים למודל של השכרה, המרווחים קטנים יותר למשך שלוש-ארבע שנים, וצריך אומץ פוליטי להמר על העתיד, כי תמיד יש רגע שבעלי המניות שואלים, מה קורה כאן? מדוע המרווחים ירדו? וצריך להסביר להם שזה נעשה כדי לאפשר את שינוי הכיוון, כי מהעבר השני של השינוי יש גל הרבה יותר גדול. זה קורה בכל חברה ובכל תעשייה. ולכן עזבתי, כי ידעתי שלשבת בחדרי דיונים, לקצץ בהוצאות ולפטר אנשים, לא מרגש כמו לייצר חברת צמיחה".
"חייבים לסמן מטרה גדולה"
ב-2002 גויס מקדרמוט לסאפ, כמנכ"ל הסניף האמריקאי של החברה (שהמטה שלה, כזכור, בגרמניה), שהיה בקשיים. ב-2010, כשסאפ התקשתה להתאושש מהמשבר, והחוזה של המנכ"ל הקודם ליאו אפותקר לא חודש, התבקש להיות מנכ"ל משותף.
- מדוע סאפ התקשתה אז להתאושש?
"כל החברות הוכו חזק במשבר הפיננסי, וב-2009 ההתאוששות הייתה צנועה. אבל לא היינו חדשניים במידה ובקצב שאנחנו עושים זאת היום. אני מבין שהרוח באותה תקופה הייתה יותר שמרנית (בהוצאות) בגלל המשבר, אבל אי אפשר לצאת ממשבר, או למנוע משבר, בלי הרבה מאוד חדשנות".
- ואיך הצלחת לייצר את מה שכינית שינוי כיוון?
"חזון. חייבים לסמן מטרה גדולה, כי אם המטרה היא רק ביזנס, זה לא מספיק מעורר רגשית כדי לגייס את הלבבות והמוחות של האנשים. אז החזון שלנו היה לעזור לעולם להתנהל יותר טוב, ולשפר את חייהם של בני האדם. היינו בשוק שהפוטנציאל שלו היה 110 מיליארד דולר, של אפליקציות עסקיות ואנליטיקה, והייתה לנו הובלה בשוק הזה, אבל זה לא שוק שגדל מהר.
"לעומת זאת, מה שכן גדל מהר הוא תחום הדאטה. ומהרגע שבו נסיים את הראיון הזה ועד שאעזוב את ישראל, תוך 24 שעות, תיווצר בעולם יותר דאטה מאשר נוצרה מתחילת ימי האדם ועד 2003.
"אז היינו חייבים שתהיה לנו HANA ושהמערכות שלנו לניהול ארגונים יהיו בנויות על דאטה-בייס כזה. למתחרים היו מערכות לניהול ארגונים עם דאטה בייס שאיננו בתוך הזיכרון, והשיטה הזאת הכשילה חברות, מכיוון שהן היו צריכות להוציא את המידע משם, ולהעביר אותו ממקום למקום, וזו אסטרטגיה גרועה".
- למה בעצם?
"זה גם איטי מדי וגם יקר מדי, אבל זה בעיקר סיכון בטיחותי. אנשים לא מדברים על כך, אבל כשמתחילים להעביר כמות מאסיבית של מידע מבסיס המידע, להעתיק אותו, לנתח אותו לאחסן אותו, הוא עלול לדלוף.
"הדבר השני שאמרנו הוא, שאנחנו חייבים ללכת לענן. ב-2018 עסקי הענן שלנו, שאותם התחלנו רק ב-2010, יהיו גדולים יותר מהליבה, מכירות התוכנה - והחברה שלנו קיימת כבר ארבעה עשורים וחצי.
"עכשיו אנחנו לוקחים את זה הלאה, לכיוון הרשתות העסקיות. יש לנו טריליון דולר שעוברים דרך הליך ניהול הסחר המקוון שלנו. זה גדול יותר מעליבאבא, אמזון ואי-ביי ביחד - ואנשים לא מדברים על זה. צריך להכיר בכך שיש לנו שלושה מיליון שותפים מסחריים שסוחרים דרכנו".