גבי זליגסון / צילום: איל יצהר
בחודש האחרון לא חולפים ימים ספורים בלי עוד כותרת על אמזון, המבטאת עוד שלב בתנועת האדירים של ענקית הקמעונות: רכישת רשת המזון הול-פודס, שיתוף הפעולה עם נייקי, שירות "מודדים לפני שקונים" למנויי "אמזון פריים", ובהקשר הישראלי - הפרסומים השבוע בנוגע להשכרת מתחמי ענק בחיפה ובתל אביב.
זוהי הזדמנות טובה לחזור לעסקה משמעותית אחרת של אמזון בישראל, זו שנחתמה לפני כמה חודשים עם חברת קורנית דיגיטל מראש העין, המייצרת מכונות להדפסה דיגיטלית על טקסטיל. פרטי העסקה פורסמו בהרחבה בגלובס. על קצה המזלג, נספר שמדובר בהסכם לרכישת 8% מהחברה תמורת שירותים בהיקף של 150 מיליון דולר, בפרק זמן של חמש שנים.
מבחינת משקיעי החברה, הנסחרת בנאסד"ק, ההסכם עם אמזון היווה סוג של אנטי-קליימקס, משום שבמאי האחרון נפלה המניה ב-16%, אולי שיקוף של אכזבה מכך שהשלכות ההסכם לא בוטאו באופן ניכר בדו"חות שפרסמה החברה; אבל כשמביאים בחשבון את הצמיחה של קרוב יותר מ-100% במחיר המניה בשנה החולפת, שווי שצמח מכ-300 מיליון דולר ב-2015 לכמעט 700 מיליון ב-2017 (כרגע מוערך השווי בכ-725 מיליון דולר), שני מימושים נאים של קרן פורטיסימו במחיר ששיקף לה מכפיל של 32 על ההשקעה, וההצהרות שנשמע עוד רגע מפיו של המנכ"ל, גבי זליגסון, בנוגע להמשך השת"פ עם אמזון ועתיד ההדפסה הדיגיטלית על טקסטיל - אפשר להבין למה בחברה שומרים על אופטימיות.
"תזכרי שאמזון הכריזה לא מזמן שהיא מתכוונת להיות שחקן ה-apparel הגדול בעולם עד שנת 2020", אומר זליגסון בראיון ל-G. "זה אומר שככל שתוכניותיה הולכות ומתרחבות, כך גם ההזדמנות עבור קורנית הולכת ומתפתחת. אני רואה עולם שבו אמזון מקימה מרכזי הדפסה, כי אחרת לא תהיה להם יכולת לספק את הדרישה".
- ואת כל זה היא מבססת על הדפסה דיגיטלית על בגדים? אני הרי יכולה כבר היום לגשת לחנות מעבר לפינה עם קובץ ולבקש שידפיסו לי.
"אני מסכים שזה שוק שקיים, חלקו באיכות טובה וחלקו באיכות ירודה, אבל אנחנו החברה היחידה שיכולה לאפשר הדפסת עשרות אלפי יחידות ביום באיכות גבוהה מאוד ולתת מענה לטרנד המטורף הזה. מעבר לזה, הלקוח לא מעוניין היום לבוא לחנות, אלא לעשות הכול אונליין. מרבית הנתונים היום חוזים סגירה של כרבע מהקניונים בעולם עד שנת 2022. גם העלות של החזקת חנות היא גבוהה מאוד, פי עשרות מונים מאשר השקעה, למשל, בגוגל אדז, וגם אין לנו זמן וחשק לבלות בחנויות כמו פעם. זוכרת את חנויות הכלבו של פעם? היו מדרגות נעות, וכדי להגיע לקומה אחרת היו גורמים לנו להקיף את כל הקומה. זה משהו שהולך להיעלם, כי החברות הבינו שלקוח שיבזבז זמן לא יבוא יותר. החיים המטורפים של כל העולם המערבי גורמים לכך שבמקום להקדיש זמן לשופינג, נעדיף לעשות אותו אונליין, ולקבל את החבילה שהזמנו מחר-מחרתיים".
- אבל בייחוד בבגדים יש משמעות למדידה. תאר לך שאתה מקבל בגד שלא מתאים לך, או שנראה לך יפה על המסך ובמציאות הוא לא יושב טוב עליך?
"כאן נכנס האלמנט של 'ריברס לוג'יסטיק' - לוגיסטיקה הפוכה: אם את לא מרוצה מהמוצר, באים לקחת את החבילה חזרה. כלקוחה, זה לא עולה לך כסף ולא גוזל ממך זמן".
- אבל תראה למשל מה קורה ברשת כמו פריימארק ורשתות ביגוד אחרות: תורים מפה ועד הודעה חדשה.
"פריימארק זו רשת לואו קוסט, כך שזה משהו אחר. הנתונים מדברים בעד עצמם: השוק של אמזון פריים (לקוחות שמשלמים 100 דולר בשנה ומקבלים מאמזון משלוחים חינם עבור מגוון השירותים שאמזון מספקת, ה' מ') גדל ב-20 לקוחות בשנה; קורנית צומחת שנה שישית ברציפות. יש לנו לקוחות שמבצעים עשרות אלפי הדפסות ביום, והלקוחות מבקשים את הטרנד שהתחיל אתמול בבוקר. לפי מחקרים, 80% מהטרנדים מוכתבים על-ידי הרשת החברתית. מה שמגניב אותנו כיום זה דיזיין הרבה יותר מורכב וצבעים יותר עשירים. אנחנו כבר לא רוצים שיהיה כתוב לנו אברקרומבי וגאפ על החולצה".
- מצד שני, מי שקנתה את אברקרומבי זו אמריקן איגל. גם היא רשת ביגוד, שמתמודדת עם אותם האתגרים.
"גם הסטוק של אמריקן איגל השתנה והם הרבה יותר מגוונים, אפילו בהלבשה תחתונה. המהפכה הזו מתרחשת, ואנו רק בתחילת הדרך. המותגים מבינים את זה. הם מבינים שהם צריכים לעשות שינוי גם בריטייל של החנות וגם במעבר למודל האונליין. אין שוק שיותר עובר לאונליין מאשר שוק הביגוד".
המתח שבין כמות לאיכות
למרות ההצהרות של זליגסון על שוק הביגוד, גם הוא יודע שכדי להתפתח משמעותית, החברה צריכה לצאת מגבולות החולצות המודפסות: "נכון", הוא אומר, "רוב הצמיחה של קורנית עד היום הייתה מהדפסה ישירה על פריטים מוגמרים - בעיקר טי-שירטס, סווטשירטים וכובעי בייסבול. אנחנו ממשיכים לצמוח בקצב מרשים בשוק זה ומצפים להמשך המגמה והתחזקותה בשנים הקרובות, אך על מנת להרחיב את החדירה לשוק הטקסטיל יש צורך להדפיס על גלילי בד, שאחר כך נגזרים ונתפרים למוצרים שונים, מביגוד והלבשה ועד הום דקוריישן".
- ומה אתם עושים בהיבט הזה?
"תוכניות החברה לשנה הקרובה כוללות, בין היתר, הרחבת החדירה לשוק ההדפסה על בדים באמצעות מערכת מיוחדת המכונה allegro, שמסוגלת להדפיס על גלילי בד רחבים, וחדירה עמוקה יותר לשווקים הנובעים ממנה - הדפסה בעיצוב עצמי של הום דקור: ספות, וילונות, רהיטי בית וחוץ. זה שוק שעל-פי חברת allied market research אמור להגיע ל-660 מיליון שקל בשנה וצומח באזור ה-4% לשנה. הרעיון נסוב סביב היכולת לבחור רהיט ו'להלביש' אותו בריפודים בעיצובים מגוונים, וההדפסה על-פי עיצוב אישי בשוק הזה תופסת תאוצה. כבר יש לנו מספר לקוחות שמדגימים צמיחה מהירה: אחד מהם, skyline furniture, מספק פתרון לרשתות מובילות כגון wallmart, waifair, Costco. לקוח נוסף, בשם carousel designs, מתמקד בריהוט לחדרי ילדים בעיצוב אישי וכבר התקין מערכת שנייה.
"תוכנית נוספת לשנה הקרובה מתמקדת בפיתוח ויציאה ראשונית לשוק הספורט אפארל, עם פתרון ראשון מסוגו להדפסה על גבי בד פוליאסטר צבוע (dry fit). אנחנו שואפים גם לבסס את מערכת הוולקן, שמדפיסה בקצב של 250 חולצות לשעה, כפתרון לייצור סדרות של עד 500 חולצות פר עיצוב. מעבר לזה, צד מרכזי באסטרטגיה הוא חדירה למדינות נוספות - בדגש על מרכז ודרום אמריקה".
"צמיחה" היא מילה חוזרת בשיח של זליגסון, ולא בכדי: התוכניות הגדולות של קורנית נשענות כרגע על שוק שתופס רק 5% מענף הטקסטיל. אלא שלזליגסון אין ספק שחברות כמו קורנית יתפסו נתח הולך וגובר, לדבריו כי פשוט לא ייתכן אחרת. הסיבה המרכזית לכך, הוא אומר, היא בעיית המלאי בתעשיית הטקסטיל: טכנולוגיית הדפסת משי יכולה להניב רווח רק אם ההדפסה היא בכמויות גדולות, וככל שההדפסה יותר מורכבת (יותר צורות ויותר צבעים), כך הכמות שתשתלם היא גדולה יותר; אבל בטכנולוגיית הדפסה דיגיטלית על טקסטיל אין צורך במלאי גדול, כי מבחינת עלות המדפיס, אין הבדל אם מדובר ביחידות בודדות, או בעשרות או מאות אלפי יחידות, של חולצות, שמלות, וילונות, או מצעי מיטה.
"כולם מבינים שחייב לקרות כאן שינוי מהותי, אבל הוא לוקח זמן", מסביר זליגסון. "זאת מהפכה תפיסתית. היצירה המסורתית של טקסטיל היא גם יקרה יותר וזו תעשייה מאוד מזהמת - תחשבי על זה שהקמפיין הכי מוצלח של גרינפיס זה נגד הברנדים המובילים בתעשיית הטקסטיל, והם לקחו על עצמם אחריות סביבתית עד 2020. אבל זו אפילו לא הבעיה הכי גדולה שלהם. הצרה של הענף היא המלאי: מבקשים ממך כמות גדולה מעיצוב מסוים כדי שזה יעלה לך פחות. אבל מה, הסייקל-טיים של בגד הוא בין 18 ל-20 שבועות, ועד אז אולי הטרנד הזה נגמר, ואתה לא יודע מה לעשות עם המלאי. בגלל זה יש סיילים ואאוטלטים, ובגלל זה אברקרומבי בצרות ואמריקן אפרל קורסת וחברות נוספות נאלצות למחוק מלאים. יש לי היום לקוחות שמחזיקים מיליון יחידות במלאי ולא מוחקים מלאי. למה? כי עד שאין דרישה, הם לא מדפיסים. כיום, כשהטכנולוגיה פשוטה יותר וזולה יותר, ולא מבוססת על כמות, אפשר בעצם להדפיס כל חולצה בנפרד".
"מסלול ישיר להתקף לב"
אם לשפוט מעברו של זליגסון (51), הוא היה בכלל מיועד להיות ליטיגטור בבית משפט. יליד רמת השרון, שבתיכון בילה בעיקר בים, ונוכח שיש לזה מחיר כשלא הצליח להתקבל ללימודי משפטים בארץ. מאחר שלא היו אז מכללות, הוא נסע ללמוד ברדינג, אנגליה: "זו הייתה גלות קשה", הוא נזכר, "לחיות בלי שמש. אני כנראה צריך פוטוסינתיזה. אלה היו שנים של מיתון בבריטניה, אווירה לא הכי מדליקה, יחס סטרלינג-דולר 1 ל-2".
בתום הלימודים התקבל להתמחות אצל עו"ד אלי זהר, שזליגסון אומר עליו שבמובן מסוים הוא המנטור שלו. התיק שטיפל בו בהתמחות היה אסון צאלים ב'. זהר ייצג את עמירם לוין, לשעבר אלוף פיקוד הצפון. "חוויתי חוויות לא פשוטות שם", זליגסון משחזר. "זו הייתה חצי שנה של עבודה יומם ולילה עבור איש שאני מעריך מאוד, והצלחנו לסיים את ההליך הזה בשימוע. הוא לקח על עצמו אחריות כבדה וכולם 'התלבשו' עליו. בסוף הסטאז' הרגשתי שלא אהבתי את המקצוע ולא אהבתי מה שהוא הולך לעשות לי".
- מה זה?
"מסלול ישיר להתקף לב בגיל 40, כי ההזדהות שלי עם הלקוחות הייתה גדולה מדי. ידעתי שאני יכול להיות טוב בזה, כי מעבר לזה שיש לי יכולות ורבליות טובות, יש לי חשיבה אדוורסרית, לעומתית, והיו אספקטים שאהבתי בזה, אבל לא אהבתי מה שהמקצוע עומד לעשות. יש בו הרבה כפיות טובה, וזה גם מקצוע של מתן שירותים באופן מאוד סיזיפי".
- לאן הלכת אחרי שעזבת את הענף?
הוא צוחק: "עשיתי שטויות במיץ עגבניות, תרתי משמע. הלכתי עם איזה חבר שמאוד הערכתי אותו על יכולות היזמות שלו, לשיווק של פחיות מיץ עגבניות. מתברר שישראלים מאוד אוהבים מיץ עגבניות, אבל שותים את זה רק במטוסים. התעסקתי בללמוד איך להפסיד כסף ולהביא סחורה לארץ בלי לדעת מה לעשות איתה. לשווק לא הייתה בעיה - לא הייתה פיצוצייה שכף רגלי לא דרכה בה; לקבל את הכסף עבור זה - פה הייתה בעיה. גיליתי שאת יכולה להביא לכאן כל מוצר ולמכור ממנו קונטיינרים, אבל בין זה לבין לעשות מזה כסף, יש פער".
- כמה הפסדתם?
"כמה עשרות אלפי דולרים. מבחינתי זה היה הרבה כסף. לקחתי אחריות על עצמי ועל הסיטואציה, נטלתי הלוואה ותוך שנה סגרתי את הפער על-ידי עבודה בעבודות מזדמנות סביב השעון".
לאחר שהסתיים גם הפרק של היזמות מבחינתו, הוא גילה עניין בהצטרפות לשוק ההייטק: "גיליתי שאני מאוד טוב בטכנולוגיה", הוא אומר. "התחלתי בחי"ר ביחידת עורב של אחת החטיבות, ואז ירד לי הפרופיל בגלל אינסוף שברי הליכה, ואז הגעתי לפיתוח אמל"ח בחיל האוויר. שם בעצם התעסקנו בדברים מאוד מורכבים ושם התחברתי לעולם הטכנולוגי. אני לא טוב בפיזיקה ומתמטיקה, אבל אני כן טוב בלקחת טכנולוגיה ולהפוך אותה למשהו יישומי. אז חבר שעבד בחברת מחשבים המליץ לי לבוא, והתייצבתי בבהלה גדולה".
- מה בהלה? הרגע אמרת שאתה טוב בטכנולוגיה.
"נכון, אבל מה שהלחיץ אותי זה שהיו צריכים למכור מערכות מידע סופר סופיסטיקייטד. אבל אני בן אדם מאוד יסודי ומצאתי דרכים לסגור פערים", הוא אומר, ואז מרים חיוך, "קניתי ספר PCs For Dummies. שאלתי מישהו בחברה, איך אני אלמד, והוא נתן לי רעיון נהדר: הוא הציע לי להסתובב במחלקות השונות, לעצור בכל פעם בקיוביקל אחר, ולשאול את הבן אדם אם יש לו חמש דקות לספר לי מה הוא עושה. זה עבד נהדר. בתוך חודשיים-שלושה הבנתי מה אני עושה".
החבר הזה שמשך אותו לדיגיטל, רונן פריש, מונה בהמשך לסמנכ"ל מכירות בחברות נובה, שעוסקת באמצעי מדידה לתעשיית השבבים, והוא קרא לזליגסון לבוא בעקבותיו. זליגסון החל כאחראי על הלקוחות האסטרטגיים, וכעבור שנתיים נסע לסיליקון ואלי כדי להקים ולייצר שם תשתית עם השותפה העסקית של החברה, אפלייד מטיריאלס. כעבור שנתיים שב לארץ, כאחראי על חטיבת תמיכת לקוחות, וב-2006, כשהוא בן 40, מונה למנכ"ל החברה. נובה הייתה אז על פרשת דרכים, והמשבר הגלובלי העמיק את הצורך בשינוי גישה. האסטרטגיה של נובה הייתה מעבר ממכירת חלקים בתוך מערכות של אפלייד מטיריאלס - למכירה ישירה ללקוחות. "זה הגדיל את דריסת הרגל שלנו במפעל הייצור, ואיפשר לנו לפתח מערכות תוכנה חדשות", הוא אומר.
- ומה עם אפלייד מטיריאלס?
"ניגשתי להנהלה הבכירה שם ואמרתי להם: שלח את עמי, שחררו אותנו מהחוזה, באמשל'כם".
- והם קנו את זה?
"כן, כי הסברתי להם שנוכל עדיין לתת להם ערך מוסף, כי אנחנו נאפשר להם בעצם למכור את המערכות שלהם. ב-2010 החברה עברה לייצר מזומן, הגיעה ל-25% רווח תפעולי ו-100 מיליון דולר בקופה".
"אין ערובה להצלחה"
ב-2013, אחרי 15 שנים בנובה, הוא החליט לעזוב: "שמרתי בחשאיות מוחלטת את המחשבות שלי, ובארבעה שבועות עשיתי את המהלך. בחיל האוויר למדתי שכשאתה קם בבוקר, מסתכל במראה, זה נהיה אינפורמציה. בימי שישי היינו מדברים על מה חווינו השבוע כדי להשתחרר מהצורך לדבר על זה בבית. שישה שבועות לפני שהלכתי, הודעתי לדירקטוריון, המלצתי על מחליף, והמלצתי התקבלה. חודש אחרי זה כבר לא הייתי שם".
- אבל אתה עזבת בתנאים אידיאליים. השאלה היא אם בחברה במשבר זה גם נכון למנות מישהו מבפנים.
"אין ערובה להצלחה בשום מקרה. נובה הייתה במצב לא טוב כשהגעתי. נאלצתי לעשות כמה גלי פיטורים, ובכל פעם להסביר להם מה אנחנו עושים ולמה אנו עושים ולאפשר להם לכעוס ולבכות. זה הוכיח את עצמו, כי זה יצר חבורה של אנשים מאוד קומיטד לחברה, אבל זה היה מאוד קשה".
את הימים שאחרי הפרידה מנובה, מספר זליגסון, הוא בילה בחופש ארוך, שבמהלכו בעיקר בילה עם המשפחה וטייל הרבה. באחד הימים, הוא משחזר, פנה אליו יובל כהן מפורטיסימו, שאותו הכיר מתקופת נובה: "הוא ביקש בזמנו להשקיע בנובה, וזה נמשך כמה שבועות. הם הציעו הצעה מצחיקה ואמרתי להם במילים בוטות מה אני חושב על ההצעה, אבל נשארנו בקשר טוב".
שלוש שנים לפני כן, ב-2011, פורטיסימו השקיעה בקורנית 21 מיליון דולר, וקיבלה בה 70%. כהן ביקש מזליגסון לבוא ולראות את החברה, שעמדה אז בפני הנפקה בנאסד"ק. לא היה פשוט לשכנע אותו, ונדרשו כמה חודשים עד שנעתר.
המטרה הנוכחית של זליגסון היא להעמיק את שיתוף הפעולה עם אמזון, ולרכוב על הגל שבמסגרתו, כך הוא מקווה, היא תהפוך למובילה בשוק הביגוד: "שוק הטקסטיל כולו הוא טריליון דולר, שמתוכו כ-15% מודפסים. זה 185 מיליארד דולר בשנה של הדפסה, ואני מקווה לקבל דריסת רגל ביותר ויותר שווקים. אמזון מבינה את הפוטנציאל בשוק הזה, שבו אחרים מפסידים, והתרומה שקורנית תיתן לה במהלך הזה היא מאוד משמעותית. הקשרים שלנו איתם הולכים ומתרחבים, וזה יילך וייגדל בשנים הבאות".
