פטריק דרהי/REUTERSBenoit Tessier
במטה הספינה המזדעזעת על משברי הגלים של פטריק דרהי בז'נבה, הרוחות אינן שקטות. דרהי עצמו מסתובב בין האנשים ומחדיר בהם מוטיבציה, אומר להם: "אל תדאגו, אני כאן", כך מספרים אנשים המכירים היטב את המטה. "הוא מאוד שלו, מאוד ברור, מאוד בטוח בדרך שלו. רואים שהוא הקפטן, שהוא לא בפאניקה, שהחברה נעה קדימה". לפני ימים אחדים הגיח באופן בלתי צפוי, באמצעות שיחת וידיאו, לכנס של מורגן סטנלי בברצלונה כדי לנסות ולהרגיע משקיעים, מתוך תקווה שאלה יפסיקו לברוח מהספינה. הוא גם שינה ממנהגו ופגש בשבוע שעבר, לראשונה, את נציגי ועדי העובדים של חברת הסלולר שלו בצרפת.
לפאניקה שאותה מנסה דרהי להרגיע עכשיו בכל האמצעים יש סיבה טובה. "בית הקלפים" - זו הייתה הכותרת של הפרזנטציה של האנליסט, סטיבן לוי, המייסד של קרן הגידור, ION, בכנס מנהלי קרנות גידור שהתקיים לפני כשנתיים בבורסה בתל אביב. לכותרת הוצמדה תמונתו של קווין ספייסי בדמותו כנשיא פרנק אנדרווד. הפרזנטציה עסקה באלטיס שבאותה התקופה, החלה לצמוח בדרך של רכישות ממונפות להחריד, צמיחה מהירה שיש המגדירים אותה כמגלומנית.
שנתיים אחרי ולאור האירועים האחרונים בהוליווד לוי לבטח לא היה משתמש בתמונתו של ספייסי, אולם על תוכן הפרזנטציה, מן הסתם היה חותם בשתי ידיו. לוי טען באותו מעמד, כי אלטיס נסחרת במעל לפי שניים משווייה האמיתי. במציאות - מתחילת החודש ועד עתה, שוויה של אלטיס נחתך בחצי.
זו לא הפעם הראשונה שדרהי, החולש על אימפריית תקשורת, הכוללת חברות תקשורת באירופה, בארצות הברית וגם בישראל (HOT וערוץ i24news) מתמודד עם משבר בעסקיו. לפני כשנתיים, זמן קצר לאחר שלוי פרס את משנתו, אלטיס איבדה כמחצית משוויה במהלך כמה חודשים.
הנפקת אלטיס USA ביוני האחרון, שהייתה הנפקת הטלקום הגדולה ביותר בארצות הברית מאז בועת הדוט.קום לפני 17 שנים, אומנם החזירה את הצבע ללחייו של דרהי. דרהי גייס 1.9 מיליארד דולר, שעזרו להתמודד עם שתי רכישות ענק שביצע - של סאדנלינק ב-9 מיליארד דולר ושל כייבל ויז'ן ב-17 מיליארד דולר - והחברה בשליטתו הפכה לספקית הכבלים הרביעית בגודלה בארצות הברית. אולם, דוחות הרבעון השלישי של אלטיס, נתנו את האות להידרדרות מהירה. מאז פורסמו, בתחילת החודש, ועד עתה, השלימה מניית אלטיס צניחה של כ-50%, ועמה גם הונו האישי המוערך של דרהי מ-13 מיליארד דולר ל-5.9 מיליארד דולר. מיוני השנה נחתך שווי אלטיס מיותר מ-30 מיליארד אירו לכ-13 מיליארד במסחר השבוע.
בשוק ההון תוהים אם גם הפעם, דרהי ימצא את הדרך למעלה, כשעל כתפיה של אלטיס רובץ חוב של 55 מיליארד אירו. "ללא החוב, המניה אולי הייתה יורדת ב-6%-5%", מעריך גורם המכיר את עסקי החברה. "אך כשצריך לשרת חוב כל-כך גדול, ועוד בשווקים כל-כך תחרותיים, זה אחרת. עם כל הכבוד, דרהי לא קוסם, וזו לא תעשייה חדשה".
"דווקא הדוחות", אומר גורם בכיר בשוק ההון, "לא היו כל-כך גרועים. זה כבר שנה שלמה שהדוחות יותר טובים ופחות טובים. הוא גם עשה כמה צעדים: ההנפקה בארצות הברית, קנייה חוזרת (BUY BACK) של מניות, מחזור החוב".
- אז מה קרה הפעם?
"קשה מאוד לשים את האצבע על הנקודה שבה המשקיעים מאבדים אמון. היו יכולים לסלוח לו על התוצאות אם לא היה חוב גדול כל-כך".
ואילו גורם אחר, בכיר בשוק ההון הבינלאומי, נחרץ יותר: "בתקופה הקרובה תהיה מן הסתם איזו רגיעה, אבל אין ספק שזה הולך לצ'פטר 11 (הגנה מפני פירוק על-ידי נושים במצב של פשיטת רגל). זה לא יקרה מחר, זה יכול לקחת שנים, אבל כשיש חוב כזה, גם אם בריביות מאוד נמוכות, גם אם בשנים הקרובות הוא צריך לשלם אחוז אחד או יותר, בסוף הוא לא יוכל לשרת את החוב. הוא יעשה עוד כמה מהלכים, ירגיע את החוב, אבל בסוף זה יקרוס".
בינתיים, כדי לשדר לשוק שהעניינים בשליטה, דרהי התקרב לחברות: הוא פיטר את המנכ"ל הנוכחי, ומינה במקומו את דקסטר גואי שהלך איתו מתחילת הדרך; כמנהל התפעול מינה את יד ימינו, ארמנדו פריירה, והוא עצמו חזר לתפקיד ביצועי, כנשיא. "זה בא לשדר לשוק ולמשקיעים שהעניינים בשליטה, שהוא לוקח חזרה את המושכות, ועם האנשים שהלכו איתו מתחילת הדרך", אומר גורם המקורב אליו. "זה משהו שנועד להחזיר את אמון המשקיעים".
יחד עם המושכות, באות גם הצהרות האיפוק: מפסיקים עם מסע הרכישות, שהגיע עד פורטוגל והרפובליקה הדומיניקנית, ישראל וארצות הברית, ומתרכזים בתיקון הקיים. דרהי אף הגדיל לעשות והבטיח, באותה שיחת ועידה בברצלונה, שימכור כל מיני נכסים שאינם "נכסי ליבה", כדי להקל במעט על עומס החוב.
בימים האחרונים אף שלח דרהי מסר לאנשי i24: "ההפרעות בשוק ההון לא יסיטו אותנו ממטרותינו", הוא כתב. "למרות מה שקרה בשוק ההון הקבוצה שלנו נהנית מיציבות פיננסית אמיתית. 85% מהחוב הוא בריבית קבועה והתשלום הראשון (של הפירעון) הוא ב-2022. המשמעות היא, שגם אם זה ישתנה, זה לא ישפיע על החברה במהלך 5 השנים הקרובות.
"אנו נערכים ונחושים יותר מתמיד. יש לנו נכסים, והשווי של הרשתות שלנו והתשתיות שלנו יוצאים מן הכלל: כולל i24, BFM, News12, ליברסיון, ל'אקספרס, ערוצי הספורט, אתרי אינטרנט, תשתיות הפקה ויצירה. ומעל הכול, מיליוני לקוחות ברחבי העולם, מיליוני צופים וקוראים, ואלפי קולגות המצפים מאיתנו להתרכז באופן מלא במשימה. אתם יכולים להיות משוכנעים שאנו נמשיך ללוות אתכם בעבודתכם ומאמציכם היומיומיים".
"לא איש מטה קלאסי"
על אף הביטחון האישי שדרהי בן ה-54 מפגין בימים אלה, יש להניח שכשהוא ישן עם אלטיס בלילה, הוא סובל מנדודי שינה. ועדיין מה שכנראה יותר מפריע לו הוא החשיפה הגדולה שלה הוא זוכה בשל מצבה של החברה. מבחינתו, האנונימיות היא עניין מבורך; שלא יתעסקו בו יותר מדי, לא יקשרו לו כתרים, וגם לא יתעסקו באחוזה המפוארת בעיירה הציורית צרמט בשוויץ, שעל-פי הטענות שווה 100 מיליון יורו, וגם לא במסים שהוא לא משלם בזכות המגורים בשוויץ. לפני שנתיים, בטקס שבו קיבל פרס של האוניברסיטה העברית (שבה הקים מכון לחקר המוח), אמר עליו הפילוסוף היהודי צרפתי ברנאר אנרי לוי: "מה שאני אוהב זה שאנחנו כמעט לא יודעים עליך כלום. בזמנים המטורפים הללו, שבהם נראות ובולטות הפכו להיות ערכים עליונים, אתה נשארת איש סודי".
הוא ידוע כאיש נטול גינונים, ש"אפשר לרדת לאכול איתו שקשוקה", כדברי אדם שעבד איתו בעבר. המטה של החברה לא מזכיר בכלום מטה של תאגיד גדול, לא בגודלו המצומצם ולא באופיו: מסתובבים שם בג'ינס ובחולצות לא רשמיות. גם גילאי המנהלים מעידים על חברה מעונבת פחות (מנכ"לית הוט, טל גרנות-גולדשטיין, למשל, היא בת 38 בלבד). "אלטיס מחפשת טאלנטים צעירים שמסוגלים לחשוב מחוץ לקופסה", אומר אותו מכר. "בחברה מאמינים בקידום פנימי והיא באמת לא מתנהגת כמו חברה גדולה וכבדה".
הוא נולד בקזבלנקה, בן לשני מורים למתמטיקה. בילדותו לימד את עצמו לנגן בפסנתר וכבר אז בלט אצלו כישרון מתמטי נדיר, עד כדי כך שבגיל 11 עזר להוריו לבדוק מבחנים. הרצל עוזר, שהיה מנכ"ל הוט במשך שש שנים, מספר שעבד בצמידות אליו. "זו לא הייתה הסיטואציה של היום שיש לו עסקים חובקי עולם. הוט הייתה הרכישה הראשונה שלו מחוץ לצרפת".
עוזר זוכר מהישיבות המשותפות "זיכרון מדהים ותפיסה מהירה, ויכולת חישוב בראש של מחשב, הכפלות וחילוקים. פעם דיברנו על מספרים מסוימים שהיה צריך להכפיל אותם, והוא ישר אמר, זה יוצא כך וכך מיליונים. לקחתי מחשבון והוא שאל אותי, 'הרצל, אתה בודק אותי?'. עניתי לו, 'אני בודק את המחשב'. הוא פיננסייר מוכשר, לא אנשי הפיננסים הובילו אותו אלא הוא אותם, והיה לו חזון מדויק איך הוא כובש את העולם".
עוד דבר שנחרת בזיכרונו של עוזר: "שנה אחרי שהוא הגיע להוט, ישבנו ודיברנו על תשתיות של הוט ושל בזק, ואז הוא לקח שרטוט של תל אביב והראה לנו במדויק איך פרוסות התשתיות של הוט ושל בזק. כאשר שאלנו איך הוא יודע, אמר לנו ששנתיים קודם לכן, כאשר תכנן כבר לקבל את השליטה בהוט, עשה סיור במחילות התת קרקעיות בתל אביב והכל נחרת לו בזיכרון".
בעיני עוזר, הדבר הבולט ביותר אצל דרהי הוא החזון. "הוא היה אומר, זה מה שאני רוצה שיקרה עוד שלוש שנים, עוד חמש שנים. והדברים אכן התממשו. ראיתי אותם מתבצעים שנה אחר שנה".
- למשל?
"הוט הייתה מספר 4 בשוק התקשורת בהיקף הרווחים, במחזור, והוא אמר שאנחנו רוצים להיות מספר 2, ולא מספר 1, והתווה את הדרך לכך".
- למה לא מספר 1?
"הוא חשב שזו קפיצה גדולה מדי, ולהיות מספר 2 ייתן לחברה יתרונות גם בתחום הרגולציה. הוא לא אדם שאומר 'אני רוצה לגדול כמה שיותר' אלא כמה שנכון. ואחרי חמש שנים היינו שם. הוא רצה שניכנס לסלולר ולאינטרנט ולשיחות הבינלאומיות, וזה היה מתוכנן לפרטי-פרטים, האם אנחנו מקימים חברת סלולר או קונים את מירס, האם קונים את 012 או מקימים לבד".
"הוא איש שעובד הרבה עם אינטואיציה", אומר אדם שעבד איתו. "הוא לא מוציא אנשים לעשות סקרי שוק ולא ינהל סדרה של דיונים. הוא לא איש מטה קלאסי, אלא איש של עבודה. הוא רואה מספרים ומתחיל לחלק הנחיות לביצוע".
"אין הרבה טעם בלנהל ישיבות שבהן מחליטים לערוך עוד ישיבות", הסביר דרהי את הפילוסופיה הניהולית שלו בהופעה במאי 2015 לפני הוועדה הכלכלית של האספה הלאומית בצרפת. "כשאני עורך ישיבה, אני מחליט מיד". "מצד שני", אומר האדם שעבד איתו, "הוא מבין תמונת מצב מאוד מהר. בטח אם זה בצד הפיננסי או בצד הגדרת המטרות. הוא מאוד ברור, אומר מה הוא מצפה ומה צריך לעשות, והכול בישירות. אין לו מניירות של איש עסקים גדול. ברמה האישית הוא איש חם, איש נעים, אפשר לתקשר איתו. מצד שני, הוא מנהל את העסק כמו העסק הפרטי שלו. הוא מסתכל על השורה התחתונה ומה ייצא מזה ברווחיות ואם זה משפר את הרווחיות, וזה לא נורא אם בדרך ייקרו דברים אחרים".
"עד לפני כמה חודשים - כולם, גם אצלכם בישראל, כתבו עליו שהוא 'האיש עם מגע הקסם' וכדומה, ועכשיו אתם אומרים מגלומן", אומר במרירות אדם המכיר היטב את דרהי. "זה אותו פטריק דרהי. הוא לא השתנה והוא ממש לא מגלומן. אולי בשלוש השנים האחרונות הקבוצה לא תמיד עשתה את הבחירות הנכונות, אבל יש מנהיג, שיש לו מעל 60% בחברה והוא לקח פיקוד. צריך לזכור שאלטיס זה החיים שלו, איתה הוא הולך לישון ואיתה הוא מתעורר".
"השד יצא מהבקבוק"
דרהי בנה את עצמו ואת האימפריה שלו במו ידיו: מחברת הכבלים הראשונה שרכש, סוד כבל סרוויסז, בעיירה קביליון שבצרפת. זה גם היה המינוף הראשון שלו - 50 אלף פרנק שנלקחו כהלוואת סטודנטים. לימים, לפני כשנה, הכריז שהוא ישן יותר בשקט עם חוב של 50 מיליארד אירו מאשר ישן כשלקח ב-1991 את ההלוואה ההיא. לדברי מקורביו, המשפט הזה תקף גם היום, "כי אז, לפני 25 שנה, הוא התחיל בלי כלום, בלי נכסים, בלי לקוחות. היום אולי יש לו 50 מיליארד אירו חוב, אבל יש נכסים נפלאים, קבוצה חזקה ו-50 מיליון לקוחות בעולם".
"הסיבה השנייה שהוא ישן טוב", חוזרים בסביבתו, "היא שהחוב מאוד בטוח, 85% ממנו הוא בריבית קבועה (כלומר לא משתנה יחד עם ירידת ערך החברה), חלק מהחוב עבר מיחזור, והתשלום המהותי הראשון לא יגיע לפני סוף 2022". זה אולי נכון, ואולי דרהי ישן מצוין, אולם המשקיעים כנראה מרגישים פחות ביטחון ומצביעים ברגליים.
קו פרשת המים בעסקיו המידרדרים של דרהי, היה ב-2014 עם רכישת SFR, חברת הטלקום השנייה בגודלה בצרפת - רכישה ממונפת להפליא שדרהי שילם תמורתה 23 מיליארד דולר. "זו הייתה רכישה מאוד משמעותית", אומר גורם המקורב לנושא. "SFR היא כמו ה'בזק' של צרפת, ומבחינתו, כמי שהתחיל עם חברת תקשורת קטנה, רכישה כזו היא במובן מסוים שיא השיאים".
SFR הייתה חברה "שמנה" עם חובות, ודרהי הבטיח לייעל אותה, כמו שהוא יודע לעשות, וכמו שעשה כבר בחברות רבות שרכש. שותף לשעבר תיאר לפני שנה לעיתון צרפתי את שיטת דרהי: "החברות שהוא מסמן כמטרה הן כאלה שיש בהן הרבה שומן, כאשר החשיבה היא שכדי להפוך אותן לרווחיות, לפעמים מספיק לנקות אותן קצת מהשומן".
אלא שהמשימה, כך התברר, הייתה קצת יותר מורכבת, ככל שזה נוגע ל-SFR. ראשית, מדובר בחברה גדולה ומורכבת, שמהלכים בה אורכים זמן, וכדרכן של חברות גדולות, התוצאות לא ניכרות במהירות. שנית, עולם התוכן בשנים האחרונות השתנה משמעותית, ושינה את תמונת המציאות של חברות כבלים רבות, עם כניסתן של ענקיות כמו אמזון ונטפליקס, המשנות את האופן שבו הצרכנים צורכים תוכן. "עולם התוכן והכבלים זה לא מה שהיה בעבר", אומר גורם בינלאומי בענף. "רוב הצעירים כיום לא משתמשים בכבלים, הם לא צורכים את השירות".
בנוסף, החברה התמודדה עם מחירי תוכן גבוהים, ועם שירות לקוחות שדורש השקעות מאסיביות. בשנה החולפת נטשו אותה 75 אלף לקוחות, והדוחות של הרבעון השלישי, ביטאו בהחלט את הבעייתיות ואת האתגרים הניצבים בפניה. "הבעיה של SFR היא לא התוכן", אומר גורם המקורב לנושא. "פטריק השקיע הרבה מאוד בתוכן מגוון: סרטים, זכויות שידור של כדורגל וחדשות. הבעיה היא שלקוחות התלוננו על השירות, ונטשו. על רקע זה, מנסים עכשיו ב-SFR ללמוד ממה שנעשה בהוט בישראל כדי לקבל השראה. גם הוט התמודדה עם נטישת לקוחות ועם שירות לקוחות בעייתי, והתאוששה".
"אם מסתכלים על החוב של אלטיס", מסביר גורם אחר המקורב לנושא, "הוא נוצר ברכישה של SFR. היא הייתה רכישה יקרה עם הרבה הבטחות לייעל את החברה".
- משהו מההבטחות האלה התקיים?
"לדעתי, השד יצא מהבקבוק בשלושת החודשים האחרונים והקסם אבד. אולי ההבטחות מול הבנקים ומול השוק היו אופטימיות מדי. לקחת ספינת ענק כזו ולשנות לה את הכיוון, לא בטוח שזה יכול לעבוד. שלא לדבר על הוועדים שמחכים לו בפינה. הוועדים בצרפת מאוד חזקים".
"חלק מהתגובות של שוקי ההון הן רציונליות, וחלק מוגזמות ורציונליות פחות", אומרים באלטיס. "יש לנו נכסים נהדרים, אבל השוק מחכה לראות שיפור בביצועים בצרפת. במומנטום הצמיחה של שלוש השנים האחרונות, במיוחד עם הרכישות בארצות הברית, ההנהלה של SFR לא לקחה החלטות נכונות מספיק. כאשר רכשנו את החברה, היה לה כיסוי רשת של 33% בלבד והיום היא הגיעה ל-94%. אבל בדרכים רבות לא תיקנו בעיות מול הלקוחות ולא סיפקנו חוויית לקוח טובה".
דרהי עצמו התייחס לכך בשימוע בסנאט הצרפתי, מיד לאחר שרכש את החברה, "SFR הייתה למעשה 'ילדה של אבא'", הוא אמר. "היא בזבזה כסף, אבל לא הייתה זו שמשלמת את החשבונות. אלא שהאבא הזה השתנה, ואני - הבת שלי לא עושה דברים כאלה".
"פטריק יודע מה לעשות", מתקומם גורם בסביבתו של דרהי. "הוא ממשיך ואומר: אני יודע מה לעשות. מה שעשינו בהוט, נעשה ב-SFR. הוט היא דוגמה נפלאה לזה, ממש 'מעבדת ניסוי' עבור ארצות אחרות. את ההצלחה הזאת בישראל הם ישחזרו, הם כבר קנו את מדיה קפיטל בפורטוגל, ובצרפת את הפירסט ניוז צ'אנל, וכן זכויות לאירועי ספורט מובילים, בעיקר פוטבול, אבל כדי לספק את התוכן הטוב ביותר צריכים קודם כול לתקן את חוויית המשתמש, צריך לעשות את הדברים בסדר הנכון. אם יש לך חומרים לעוגת תפוחים, אבל התנור שלך לא טוב, לא תצא לך עוגה. ולהם יש את התפוחים הטובים ביותר בצרפת".
- הבעיה שהוא ידוע כמי שדוגל בניהול רזה, שלא אוהב להשקיע.
"אני מצטער לומר שזה לא נכון. העובדה היא שהוא השקיע הרבה מאוד בתוכן של SFR, והתכנים בצרפת יקרים מאשר בישראל. וכל מה שעשה בהוט, גם הוא דורש השקעות. עכשיו הוא רוצה להביא את הבשורה ל-SFR. פטריק הוא בחור עם ויז'ן, והוא בונה את הצעדים שלו ואת האסטרטגיה שלו לפי הוויז'ן שלו. נכון, SFR זו חברה מסובכת, לא יעילה, היא חברה לא פשוטה. אבל פטריק יודע לעשות את זה, הוא עשה את זה בהוט ועשה את זה בפורטוגל. רק שזה לוקח זמן".
- מה לגבי הוועדים?
"עובדה שהם לא מוחים. אם היו מוחים, לא היו מאפשרים לו לעשות את הצעדים שלו".
בולמוס של רכישות
לו היה מדובר בצרות של SFR בלבד, אפשר שהמשקיעים היו סובלניים יותר, אולם התיאבון של דרהי באותם הימים לא ידע שובע: בשנה שבה רכש את SFR הוא רכש גם את פורטוגל טלקום, חברת הטלקום המובילה בפורטוגל, תמורת כ-9 מיליארד דולר. בנוסף, הוא רכש שני עיתונים צרפתיים - ליברסיון, הידוע בעמדותיו השמאליות, ול'אקפרס, הידוע בנטיותיו הימניות. מה שאיפשר למקורבי דרהי להדוף טענות על כך שהרכישה נועדה לסייע להשפעה פוליטית, אף שבצרפת טענו כי רכישתם נועדה יותר לסייע לדרהי מול הרגולטורים, להשיג אישורים שונים, לקונסולידציה למשל. "כאשר אתה אחד האנשים העשירים בצרפת ובעל חברת הכבלים השנייה בגודלה", מתקומם אדם המכיר את החברה, "אתה לא צריך עיתונים כדי להשפיע, ואת הליברסיון הוא ממש הציל מפשיטת רגל. ומלבד זאת, פטריק מעולם לא התערב בעבודת המערכת של אף אחד מהעיתונים. הרכישה היא חלק ממודל גדול יותר, של קבוצת מדיה מגוונת".
בשנה שלאחר מכן, העמיק את חדירתו לשוק הכבלים האמריקאי וביצע כאמור שתי עסקאות ענק ממונפות: את רכישת סאדנלינק ב-9 מיליארד דולר ורכישת כייבל ויז'ן ב-17 מיליארד דולר. "הוא שם את ארצות הברית כיעד כי השוק שם נתפס כשוק המוביל של עולם הכבלים", מסביר גורם המכיר היטב את דרהי ואת עסקיו. "הוא גדול, רחב ומפותח, ועל פניו יש הרבה מקום להתייעלות בשוק הזה".
"באירופה הוא כבר שחקן משמעותי", מוסיף אחר. "בארצות הברית הוא שחקן חדש. הוא כן יצא מהליגה הארצית לליגה הבינלאומית. הוא מכוון גבוה, הוא רוצה להיות אחד מהשמות הכי גדולים. בשביל זה הם הודיעו על איחוד שמות החברות הבנות לאותו שם - אלטיס, מתוך הראייה שלא להתחיל לדבר בשמות של חברות מקומיות, אלא בשם של קבוצה אחת גדולה". איחוד מותגי שהוקפא לפי שעה.
"רוב הכספים שהוא השתמש בהם זה מינופים על מינופים על מינופים", מסביר גורם בתחום הטלקום, "שמבוססים על זה שהוא נתן הבטחות שיצליח לייעל את החברות. הבעיה היא שגם החוב הוא כבד, וגם לא כל מדינה ולא כל חברה יכולה לעשות טרנאראונד בן לילה. הוא היה הסיפור החם: עובר ממקום למקום, מקבל כסף חופשי ומגדיל את עומק החוב, והבנקים נסחפים אחרי הסיפור הזה. השאיפה של דרהי היא להיות שחקן משמעותי, אבל בסוף שחקן גם צריך לשרת את החוב".
- ואפשר לשרת כזה חוב בתנאים הנוכחיים?
"התשובה לזה טמונה בפתרון שלו. הוא החזיר לחברה את המיליה הישן ונכנס בעצמו לעניינים. מה שהוא משדר, זה שהוא מחזיר בחזרה את כל הנבחרת בניסיון לשפר את הביצועים. הם ייכנסו לתוכנית עבודה מזורזת, וינסו להחזיר את הקסם שהיה בעבר. ההימור שלי, שהם יתמקדו ב-SFR, בגלל שזו חברה צרפתית - שם מכירים אותו, כי זו מדינת האם, ואם משם תצא רוח חיובית, זה ישליך הלאה".
- להערכתך, הוא יצליח להשתלט על העניינים?
"זה גבולי, כי בסוף אתה פוגש מציאות. לקחת חברה כמו SFR ולשנות לה כיוון, זה לא פשוט. השאלה היא מידת הסבלנות של הבנקים, ואם עוד רבעון זה ייראה פחות טוב, הם עדיין ילכו איתו. לדעתי, הוא עשה את המהלך הזה כפעולת חירום כדי להראות שהוא יודע לנווט את הספינה".
- יכול להיות שהוא קפץ גבוה מדי?
"יש הרבה מחקרים על כך שיש עסקים קטנים שבתור כאלה הם עובדים יופי, אך כשהעסק גדל, זה בורח. אם קופצים מעל לפופיק בקצב מהיר יותר מהצמיחה, לא תמיד אפשר למצוא מנגנונים שיאזנו את זה".
- ממה שאתה מכיר אותו, הוא בסטרס כעת או שהוא פועל בקור רוח?
"הוא בסופר-סטרס, אבל זה לא מתורגם לחוסר תפקוד. הוא ייצר הרבה החלטות והרבה משימות והרבה דברים שצריך לעשות, והוא ירד לפרטים. אבל יש משתנים חיצוניים, כמו הוועדים, שיעשו לו את המוות. בסופו של דבר, הרי הנבחרת הקודמת לא הייתה אוסף של מטומטמים, ועובדה שהעסק נקלע לבעיות, כי יש משתנים חיצוניים".
דרהי אוהב להחזיק את הקלפים קרוב לחזה ולא לחלוק את השליטה בנכסיו. אחת הסיבות לכך שהחוב של הקבוצה גבוה כל-כך, אומר מקורב לדרהי, היא הבחירה הזאת. "כדי לגדול יש שתי אופציות", הוא מסביר, "או לבנות קבוצה עם חוב, או לגייס קרנות כשותפים. פטריק רצה שתהיה לו שליטה על החברה, וזה עולה בחוב".
בחוב ובלחץ, ובסביבתו הקרובה משוכנעים שהוא יעמוד בזה ובזה. "כשיש סטרס, הוא מאוד מפוקס", אומרים שם. "פטריק הוא יזם, והוא שומר על אותה ראייה לטווח ארוך ואותה אסטרטגיה של אלטיס. הצעד החדש שלו הוא 'חזרה ליסודות' שכבר הוכיחו את הצלחתם. נעשו טעויות, עכשיו הזמן לתקן אותן, לא להתלונן עליהן. זאת הסיבה שהוא החליט לארגן מחדש את הנהלת החברה ולהוביל אותה מחדש בעצמו. הוא כבר ביצע כמה החלטות מהירות, ואנחנו משוכנעים שבשבועות הקרובים נראה את התחלת השינוי. אנחנו יודעים איך לעשות מהפך בחברות, זו עבודה שעשינו בהצלחה ב-20 השנה האחרונות. לפעמים צריך לעצור, לתקן, ואז להמשיך לרכוש ולצמוח".
האם השוק יביע בו אמון? וחשוב לא פחות: כמה סבלנות תהיה לבנקים? נמשיך לעקוב.
"פינה של נחת" | באלטיס מביטים על HOT ומנסים לשאוב עידוד
אחת הדוגמאות למפנה חיובי, שבה נתלים בסביבתו של פטריק דרהי, היא חברת HOT. קבוצת התקשורת הישראלית שסבלה בעבר מבעיות שירות ותדמית גרועה, עברה שינוי מאוד גדול בשנתיים האחרונות, שינוי שקדמו לו חילופים נרחבים בשדרת ההנהלה כולל כס המנכ"ל (טל גרנות גולדשטיין שהחליפה את אילן צחי), ומבין חברות התקשורת היא "החברה הצומחת ביותר בישראל עם הנטישה הנמוכה ביותר מזה שנתיים". יש לזכור שכרגע התחרות מוגבלת והיא מתחילה להתעצם ולנגוס גם בהוט (ותיכף נרחיב בנושא), אבל בתוך הסל של אלטיס, הוט נחשבת פינה של נחת. היא מנוהלת "עם הרוח הגבית של פטריק והיכולות של הקבוצה", וגם תוך ליווי צמוד של נציגי אלטיס, מה שאולי לא היה מתאים לכל מנכ"ל, ולצד היותה ישראלית, היא חברה גאה בתאגיד של אלטיס.
כאשר רכש דרהי את הוט, ב-2009, היא הייתה חלק משמעותי מהממלכה והרכישה הראשונה שלו מחוץ לצרפת. היום הצטמצם חלקה ל-5% מהעסקים. אבל "נתח הלב שהיא מקבלת", אומרים מקורבים לחברה, "הרבה יותר גדול מהחלק שלה בעסקים של פטריק. חוץ מזה, בתוך אלטיס הוט קטנה, אבל בישראל היא גדולה, והיא מקבלת עניין גדול מאוד בקבוצה בזכות הטכנולוגיה והגמישות. הטרנאראונד שעשתה הוט מספק לנו כמה כלים בדרך להעלאת אלטיס על הפסים".
בתוך הסל המתערער של אלטיס, הוט כאמור נחשבת פינה של נחת, אבל גם היא ניצבת בפני לא מעט אתגרים. יש להוט גירעון בהון החוזר המעיד על מינוף גבוה ועשוי להיחשב בנסיבות מסוימות לתמרור אזהרה בקשר למצבה הפיננסי של החברה. סך ההתחייבויות שלה עומד על 4.3 מיליארד שקל (1.4 מיליארד שקל הוא הלוואת בעלים). עם זאת, בהנהלת החברה סבורים שלנוכח תזרים המזומנים החזק היא לא תתקשה לעמוד בכל התחייבויותיה הפיננסיות גם בעתיד.
החברה אכן רווחית, אם כי הרווחיות שלה תנודתית. את חצי השנה הראשונה של 2017 סיימה ברווח נאה של 94 מיליון שקל, לעומת הפסד של 8 מיליון שקל בתקופה מקבילה אשתקד. זה למרות שהוצאות התפעול דווקא עלו, בעיקר בגלל עליית המחירים בתחום תוכני הספורט.
נכון שבתחום הטלוויזיה הצליחה החברה לייצב את מגמת הנטישה: מספר המנויים קבוע. אין צמיחה, אבל יש יציבות מההכנסות מכבלים, מקור ההכנסה העיקרי של הוט. מרבית המנויים הם מנויי טריפל (טלוויזיה, אינטרנט וטלפון) - 487 אלף לקוחות בטריפל, ו-799 אלף מנויי טלוויזיה בכלל. היא שומרת על מקומה בשוק הזה, 41%, וסופגת ירידה קלה בהכנסה חודשית למנוי (232 שקל, ממוצע בין כל סוגי הלקוחות ללא הסלולר), בגלל התעצמות התחרות בשוק. בשלב הזה, הכניסה של פרטנר וסלקום לתחום הטלוויזיה לא גורמת לחברה ירידה בתחום המנויים.
התחום שכן צומח הוא תחום הסלולר (הוט מובייל), ובאופן משמעותי - 18% השנה. זהו תחום שעדיין גורר הפסד תפעולי, שהולך ומצטמצם. מ-382 מיליון שקל הפסד ב-2016, לכ-200 מיליון שקל הפסד מוערך ב-2017.
רק לפני חודשים ספורים סיפרו בגאווה בהוט על מיתוג מחדש תחת השם אלטיס, במסגרת תוכנית לעשות זאת בכל החברות של אלטיס. אלא שכרגע המהלך הזה נדחה, בכל העולם וגם בישראל, לפרק זמן שינוע בין "כמה חודשים לכמה רבעונים", כפי שמעמעמים בסביבות אלטיס. רק חברה אחת מבין החברות שנרכשו זכתה השבוע להשקה תחת השם אלטיס: חברת הטלקומוניקציה של הרפובליקה הדומיניקנית.
הדרך אל החוב | מירוץ החימוש של דרהי, תחנות מרכזיות
2009
■ רוכש את מירס תמורת 650 מיליון שקל
■ מתחיל לרכוש את הוט בחלקים, מכל הגופים שהחזיקו את מניותיה
2011
■ משלים את רכישת הוט תמורת סכום מצטבר של כ-3 מיליארד שקל
■ (שווי זה כולל את הוט מובייל (מירס לשעבר), שנמכרה מדרהי להוט)
2013
■ מקים את ערוץ i24 - ערוץ חדשות המשדר באנגלית, צרפתית וערבית
2014
■ רוכש את פורטוגל טלקום, חברת התקשורת והטלקום הגדולה במדינה, תמורת 9.1 מיליארד דולר
■ רוכש את חברת הטלקום הצרפתית, SFR תמורת 23 מיליארד דולר וממזג אותה עם חברת נומריכבל בשליטתו, חברת הכבלים הגדולה בצרפת
2015
■ רוכש 49% מחברת המדיה הצרפתית, נקסט רדיו טיוי (המחזיקה בערוץ חדשות העסקים הצרפתי, BFM) לפי שווי של 600 מיליון דולר
■ רוכש את סאדנלינק תמורת 9 מיליארד דולר
■ רוכש את כייבל ויז'ן תמורת 17.7 מיליארד דולר
2017
■ רוכש את מדיה קפיטל, חברת המדיה הגדולה ביותר בפורטוגל, תמורת כחצי מיליארד דולר
■ רוכש את Teads, סטארט-אפ הולנדי העוסק בפרסומות וידיאו, תמורת 307 מיליון דולר