ישראל ברמן / צילום: יונתן בלום
במשרדי הנהלת שופרסל בראשון-לציון קוראים לו "האירופי", על שום השנים שגר בניכר, אבל גם בשל גינוניו, מראהו המוקפד ודיבורו המתון. אבל האירופי הזה, יו"ר החברה ישראל ברמן, בהחלט יודע, בסגנונו התרבותי, להשיב מלחמה שערה. בראיון ראשון ובלעדי, שברמן ניאות לקיים כדי לקדם את עמותת מיחא שהוא עומד בראשה, וכדי לסייע לקמפיין הגיוס לעמותה המתקיים בימים אלה (ראו מסגרת), הוא תוקף בחזרה את יו"ר לאומי קארד ירון בלוך, בפרשה הסוערת שבה שופרסל החליפה את השותף שלה בכרטיסי אשראי; ואת הרגולציה: "מוגזמת ובעייתית ומקשה לעשות עסקים"; ובעניין התחרות הוא טוען: "מי שמוכר לך עוף בשקל או עגבנייה בשקל - או שהוא לא יכול להרוויח, או שהוא מסדר אותך במקום אחר".
בעל הבית שלו, אדוארדו אלשטיין, די מרוצה. בניגוד לחברה אחרת בסל של איי.די.בי, כלל ביטוח, שאלשטיין מתקומם לא אחת על מדיניותה לא לחלק לו דיבידנד, שופרסל דווקא הקצתה 160 מיליון שקל בתחילת 2017 לצורך דיבידנד, לאחר שסיכמה את 2016 ברווח נקי של מעל 260 מיליון שקל. "תמיד שואלים אותי", אומר ברמן, "'נו, הבעלים שלך לוחצים על דיבידנד? ואני אומר, לעולם לא".
-לא שוחחתם אף פעם על דיבידנדים?
"בפעם הראשונה שנפגשנו הוא שאל אותי מה דעתי על מדיניות דיבידנדים. אמרתי לו שבחברות שמתנהלות ברווחיות סבירה, בסביבות 50% (מהרווחים הניתנים לחלוקה) זה בסדר גמור, ובזה נגמרה השיחה. בעבר, אני מזכיר, היו מספרים הרבה יותר גבוהים (הכוונה לימי נוחי דנקנר כבעל השליטה, ש' ל')".
-160 מיליון מ-262 מיליון זה קצת יותר מ-50% לפי החשבון שלי.
"מאז השיחה היו לפעמים דיבידנדים קצת יותר גבוהים, לאור ביצועים וגם השקעות. היו בזמנו בקשות לחלק דיבידנד כל רבעון והדירקטוריון חשב שזה לא ראוי, ובינתיים עושים זאת פעם בשנה. אם נחשוב אחרת, נשנה. דיבידנד צריך לאזן בין פיצוי למשקיעים על השקעתם ובין הצרכים ארוכי הטווח של החברה. אבל מעולם, בשנתיים שאני יו"ר, לא קיבלתי מאדוארדו פנייה בנושא. לא יכול היה להיות לי בעל שליטה תומך ונוח יותר".
ברמן קיבל את ההצעה לשמש יו"ר שופרסל זמן קצר לאחר שובו מעשר שנות חיים בבריסל, כחלק מהקריירה הבינלאומית שלו, וגם זמן קצר לאחר שאיי.די.בי נסוגה מכוונתה למנות את גיל שרון למנכ"ל דסק"ש (תפקיד שכלל גם יו"רות של כל החברות הבנות), לאחר שהתעוררה שערורייה סביב השכר הגבוה שיועד לשרון. לצד הרזומה הבינלאומי המרשים של ברמן, שיתואר בהמשך, ייתכן שקסמה לאלשטיין ולשולם לפידות העובדה שברמן לא מעורב יותר מדי בקהילה העסקית המקומית, ולא מגיע עם שלל של היכרויות ואינטרסים. "יכול להיות שהוא ראה בי מישהו שמכיר את שני העולמות כי הייתי הרבה שנים בחו"ל, ויהיה לי קל יותר לגשר בין תרבויות", אומר ברמן, "אבל לא להתבלבל: אדוארדו אוהב מאוד את ישראל ורואה בה בית שני. היא חשובה לו גם מעבר לפן העסקי".
-הוא גם אכל פה לא מעט מרורים, לפחות על-פי תחושתו.
"זה נכון, אבל אף פעם לא הרים ידיים. מדי פעם יש דברים שהוא אוהב יותר, יש דברים שהוא אוהב פחות, אבל הוא נחוש להיות חלק מהמיליה הישראלי העסקי ושום דבר לא יסיט אותו מכך".
-דיברת על המחויבות הרבה של אדוארדו, אבל אי אפשר לשכוח שאיי.די.בי עצמה עדיין מאוד ממונפת, על אף השיפור הניכר שהושג במבנה החוב. אתה חושב ששופרסל תמצא את עצמה על המדף בשנים הקרובות?
"אני לא רואה שום סימן לזה. שופרסל מתנהלת בצורה טובה עם חשיבה ארוכת טווח. בעיניי, זו אינדיקציה לכוונה להישאר לאורך זמן. הבנתי ששופרסל היא בלבו של אדוארדו. זו בבת עינו".
עד כמה מעורבים אלשטיין ושולם לפידות, מנכ"ל איי.די.בי פתוח, בהחלטות הנלקחות בשופרסל?
"נציג הבעלים במועצת המנהלים הוא סגני, מאוריציו ביאור, וכל שבועיים יש לנו אקזקוטיבה של הדירקטוריון - שולם, מאוריציו ואני - ושם נדונים כל הנושאים החשובים בחיי החברה. האקזקוטיבה דנה בנושאים ומביאה את דעתה לדירקטוריון. את אדוארדו מערבים בנושאים אסטרטגיים, השקעות גדולות כמו ההשקעה במרכז הלוגיסטי החדש בשוהם, רכישת ניו-פארם ועוד. אבל חשוב להדגיש שמי שקובע בסופו של דבר, זה הדירקטוריון, ואפילו קיבלנו שבחים מאנטרופי על הממשל התאגידי שלנו".
סערת הכרטיסים
בבת עינו או לא, אין ספק ששופרסל מעניקה הרבה נחת לבעל השליטה שלה: הרווחים ממשיכים לעלות (ברבעון השלישי הגיעו הרווחים, 65 מיליון שקל, לכמעט 30% יותר מרבעון המקביל של השנה הקודמת); והמניה - שבעת כניסתו של ברמן לתפקיד לפני שנתיים, עמדה על 11.8 שקל - חצתה את קו 24 השקלים.
תנופת הגידול של הרשת נעזרת לא מעט בעובדה שמעמדה התחזק עד מאוד בעקבות הטלטלה שחוותה מגה, והעובדה שרוכשת מגה, יינות ביתן, עדיין מעכלת את המיזוג; אבל היא גם נובעת ממהלכים נמרצים עד אגרסיביים של הרשת עצמה: מותג פרטי, מוצרי חלב משל עצמה שמעצבנים את תנובה, וקולה משלה למורת רוחה של החברה המרכזית למשקאות. שופרסל גם שולטת ברמה בקניות המזון באונליין, והתיאבון שלה רק הולך וגדל. כמו מי שיצא לקניות רעב ומסתובב וממלא את העגלה שלו בסופר, היא רכשה את ניו-פארם, הכריזה על כניסה לסחר מקוון בתחומים אחרים, תשלח ידה לתיירות ואפילו החלה, למורת רוחם של ספקים ושל מפיצים עצמאיים, לספק מצרכים למכולות.
מי שחוותה על בשרה את יכולת המיקוח של הענק אדום הלוגו היא חברת כרטיסי האשראי לאומי קארד של בנק לאומי. לפני כשלושה חודשים (באוקטובר), טלטלה שופרסל את שוק כרטיסי האשראי בעת שסיימה את ההתקשרות בת 10 השנים עם לאומי וכרתה ברית עם ויזה כאל. המשמעות הכלכלית עצומה, שכן כרטיס האשראי של שופרסל (בשיתוף לאומי קארד עד עתה) הוא אחד הכרטיסים החוץ-בנקאיים הגדולים בישראל, עם מעל ל-500 אלף מחזיקים. העיתונים דיווחו כי ההחלפה נעשתה על דעת הדירקטוריון, אך בניגוד לדעת ההנהלה ולדעת המנכ"ל, איציק אברכהן, והיו אף שרמזו כי מאחורי הדברים עומד הכעס של בעל השליטה אלשטיין על מנכ"לית לאומי רקפת רוסק עמינח, שבזמנו הקשתה עליו את רכישת הקונצרן.
"לא היו חילוקי דעות בדירקטוריון", יוצא ברמן משלוותו האירופית, "היו דיונים, מה שכתוב בעיתונים זו אגדה. לא הפסקנו את החוזה עם לאומי קארד, היה הסכם של עשר שנים שהסתיים. אלא שאנשים לא האמינו שבאמת פתחנו את זה למכרז. אפילו אלה שנבחרו לא האמינו בהתחלה שאנחנו רציניים. היה תהליך ארוך ומסודר, היו כמה הצעות על השולחן בשלבים שונים, גם ישראכרט היו בתמונה. הצעות עלו וירדו. רצינו למצות את היכולת שלנו למנף את זה כדי לקבל את התנאים הכי טובים לשופרסל. במהלך הדרך שינינו את דעתנו - תמכנו בהתחלה בהצעה של לאומי קארד, ואחר כך שינינו את דעתנו כי היו שיפורים בהצעת ויזה כאל. ההצעה הסופית שקיבלנו מהם הייתה טובה לאין שיעור מזו של המתחרים".
-ירון בלוך, יו"ר לאומי קארד, לא חשב שהתהליך היה כל-כך ענייני. למעשה, הוא שלח לך אישית מכתב זועם שבו הוא מביע תמיהות על אופן קבלת ההחלטה, וטוען שדירקטוריון שופרסל לא עמד בסיכומים עם לאומי קארד ולא נתן לה לשפר את ההצעה שלה.
"יש צד שמרגיש שהוא הפסיד, לאומי קארד, מפני שהיה זחוח וחשב שזה לא יקרה, למרות שאמרנו כמה פעמים, 'חברים, אנחנו מאוד רציניים'. האיש הזה לא פגש אותי מעולם, והוא כותב מכתב - כותב... עורכי דין מנסחים לו מכתב, אנחנו לא כאלה נאיביים - ושולח אותו קודם כל לאחד העיתונים, ורק אז זה מגיע אליי. ההחלטה שנלקחה היא נכונה, אני עומד מאחוריה ב-100%, היא עסקית בלבד ולא לוו אליה שום פרפראות".
-למה שלמה זהר, המשנה למנכ"ל והאחראי על מועדון הלקוחות, לא היה בישיבת הדירקטוריון שבה אושרה ההחלפה? לא מתוך מחאה?
"הוא היה בחופשה בלוס אנג'לס וחזר באותו יום של הישיבה. הוא היה שותף לכל התהליכים".
-זה לא סוד שאדוארדו אלשטיין כועס על לאומי ועל רוסק עמינח, בשל הקשיים שהבנק הערים בעת שעמד לרכוש את הקונצרן. אתה יכול להבטיח שזה לא היה שיקול?
"את יכולה להניח שמדי פעם אני משוחח עם אדוארדו. הוא מעולם לא הנחה אותי לעשות כך או כך ומעולם לא שוחח איתי על מערכת היחסים שלו עם רקפת. צריך לזכור שפגשתי אותו פעם ראשונה לפני שנכנסתי לתפקיד, ולמשך 20 דקות. מאז אני פוגש אותו אחת לכמה חודשים, ופעם בשנה יש לנו פגישה אישית. כל הדיונים איתו הם ענייניים, עסקיים פרופר. אין שחר לברברת הזאת".
-אתה לא יכול להכחיש דבר אחר שציין בלוך, שהמהלך הזה מחייב אתכם להחליף את כל הכרטיסים לכל המחזיקים. זה לא פשוט ויכולים בדרך לנשור לכם מחזיקים.
"נחליף את כל הכרטיסים. זה לא פשוט, אבל גם לא מפחיד אותנו".
-בעלי הכרטיס הנוכחי שלכם מרגישים לפעמים שלנאמנות שלהם אין תמורה: מועדונים כמו חבר מקבלים הנחות הרבה מעל ומעבר למה שמקבלים אצלכם.
"זה עניין היסטורי שהולך ופוחת עד כדי כמעט כלום. לדעתי האישית, אין מקום להטבות האלה. להסתדרות המורים למשל היו הטבות במגה - החותנת שלי, מורה בדימוס, כל הזמן הייתה שואלת אותי למה אתם לא נותנים - ולדעתי, יינות ביתן לא יחזיק את זה. אני חושב שהסקטוריאליות הזאת צריכה להיות חלק מההיסטוריה".
המעבר שלכם מלאומי קארד לוויזה כאל גם חיבר אתכם לחברת הכרטיסים שלא מושפעת מהחלטות ועדת שטרום (שהמליצה ששתי החברות הגדולות, ישראכרט ולאומי קארד, יופרדו מהבנקים הגדולים המחזיקים אותן).
"נכון. אנחנו נהנים משני העולמות. לאומי קארד וישראכרט חייבות להימכר, ואין לנו שליטה על מי יקנה. בוויזה כאל אנחנו יודעים מי הבעלים, עם מי יש לנו עסק. היציבות בבעלות הייתה בהחלט שיקול. והם גם נתנו לנו הצעה טובה בהרבה מהאחרים".
-עם כל שאיפות ההתפשטות שלכם לתחומי עסקים אחרים, לא עבר לכם בראש לעשות גם מותג פרטי פיננסי?
"אנחנו בתחילת הדרך עם המחשבות שם. יש לנו מוח פורה. אין ספק שיחד עם כאל נבנה תוכניות".
מלאומי נמסר בתגובה: "מדובר בטענות מופרכות אשר אינן עולות בקנה אחד עם סדר האירועים. לאחר תהליך ארוך ומעמיק, הגיעו נציגי חברות 'לאומי קארד' (יו"ר ומנכ"ל החברה) ו'שופרסל' (מנכ"ל החברה וסגנו) להסכמה עקרונית על חידוש ההסכם בין הצדדים בלחיצת יד יחד עם יו"ר בנק לאומי, שלוותה באמירה מפורשת של מנכ"ל 'שופרסל', לפיה בכוונתו להמליץ לדירקטוריון על חידוש ההסכם. עוד יצוין, כי מנכ"ל 'שופרסל' התחייב לחזור ל'לאומי קארד' לצורך קבלת הצעה משופרת, ככל שיתעורר הצורך. בניגוד למסוכם בין הצדדים, ובסתירה מוחלטת לרשמים אותם מר ברמן מנסה להעביר בראיון זה (המעידים בעיקר על לחץ), נציגי 'שופרסל' לא שבו ל'לאומי קארד' לבקשת הצעה משופרת, וזאת על אף שבבחינה כוללת, הצעת 'לאומי קארד' הייתה טובה משמעותית מהצעת 'ויזה כ.א.ל' - הן בהיעדר התמחור של גיוס לקוחות מחדש (כ-100 מיליון שקלים לפחות) והן בבחינת האובדן הצפוי של כמחצית מחברי המועדון.
"תמוהה עוד יותר העובדה, כי מר שלמה זהר, משנה למנכ"ל שופרסל - שהיה אחראי על הקמת המועדון ומי שניהל את המו"מ מול 'לאומי קארד' - כלל לא לקח חלק בדיונים המכריעים בדירקטוריון. מראיון זה מצטיירת תמונה עגומה, לפיה מר ברמן אינו מצוי בעובדות; לא מפתיע, שכן הוא לא השתתף ולו במפגש מו"מ אחד לאורך כל תקופת הדיונים. יתרה מכך, קביעתו כי המכתב הראשון שנשלח אליו ע"י יו"ר 'לאומי קארד' נשלח לאחר שהמכתב התפרסם בעיתון פשוט אינה נכונה. המכתב נשלח אל מר ברמן ואל שורה של מכותבים במועד מוקדם יותר וישירות למייל".
לאור התגובה הזאת שופרסל חזרה והדגישה כי מה שנטען בידי היו"ר ישראל ברמן הן הטענות הנכונות. "לאומי קארד לא נותנים לעובדות לבלבל אותם", נמסר בתגובה, "גם האמת היא אופציה, כפי שאמר המנוח עו"ד אמנון גולדנברג ז"ל בבית המשפט העליון".
אף מילה על רמי לוי
כבר היום, שופרסל היא ענק קמעונאי שיש המשווים אותו בכוחו לאמזון, כמובן בקנה מידה מקומי. קריסת מגה (שמאז כאמור נרכשה על-ידי יינות ביתן, אבל טרם שחזרה את כוחה מפעם) הרחיקה את מספר 2; רכישת רשת הפארמה ניו-פארם באפריל 2017 בכ-130 מיליון שקל סימנה ששופרסל לא עוצרת במזון. ההצהרות על כניסה לתחומים חדשים העמיקו את התחושה: כוחה של הרשת גדול, יש אפילו אומרים גדול מדי.
-נראה שכוחכם כמעט מפלצתי בגודלו, יחסית למשק הישראלי.
"עובדתית זה נכון שאנחנו הגדולים ביותר בתחומנו, למרות שנתח השוק שלנו עדיין לא כזה גדול יחסית לעולם - 26%".
-עם פער גדול מאוד ממספר 2.
"נכון ששופרסל היא הגדולה בישראל, אבל היא איננה דורסנית או משתמשת בכוחניות יתר. בנוסף, צריך לזכור: בלגיה שבה התגוררתי די דומה לנו בסך הכול. יש שם 10.5 מיליון איש ואצלנו יש תשעה מיליון. לקארפור ולדלהייז, שתי רשתות המזון המרכזיות בבלגיה, יש לכל אחת 800-750 חנויות. לשופרסל אין אפילו 300. ובנוסף, קארפור יכלה לבוא ולקנות בבלגיה במכה אחת 400 חנויות אקספרס. אנחנו מנועים מזה. אז המילה מפלצת קצת מרחיקת לכת".
-אתם מנועים מזה בגלל רגולציה של הגבלים עסקיים. אתה חושב שאתם מוגבלים יותר מדי?
"יש פה רגולציה מוגזמת ובעייתית שמקשה לעשות עסקים בישראל. בניו-פארם, לא רק שהיינו חייבים למכור 11 חנויות, לא יכולנו למכור אותן לגופים נפרדים, אלא היינו צריכים להקים גוף חדש שיהיה המתחרה שלנו (רשת סמארט פארם של האחים ניסנוב), ואנחנו נותנים לו שירותים עד שיהיה מוכן, עוזרים לו לעמוד על הרגליים".
-והדרישה הזאת נראית לך לא מוצדקת?
"אני מסכים שצריכה להיות רגולציה שתשמור שלא יהיה מונופול דורסני וכל המילים האלה שאנשים משתמשים בהן בלי להבין. אבל זה מוגזם וקיצוני לדרוש מאיתנו להקים את המתחרה שלנו".
-מה היה הרציונל מאחורי רכישת ניו-פארם?
"מעגבניות ומלפפונים אי אפשר להרוויח בצורה סבירה. בישראל, כולם צועקים שעושקים את החקלאים, אבל לא תמיד עם עובדות מאחורי זה. יצרו מצב שלרשתות הקמעונאיות יש רווחיות של בין אחוז ל-3%. כדי שרשת קמעונאית כמו שופרסל תרוויח 3.5%-3% , היא חייבת לבנות מנועי צמיחה משלימים".
-זה נובע מפיקוח ממשלתי או מתחרות?
"גם וגם. יש פה ממשלה שמפקחת, אבל יש גם יותר מדי לוסט לידרס (מוצרים שנמכרים במחיר נמוך, ש' ל'). מי שמוכר לך עוף בשקל לא יכול להרוויח. או שהוא מרוויח עלייך בדרך אחרת".
-רמי לוי מסדר אותי?
"אני לא נכנס לשמות, אבל מי שמוכר לך מוצר במחיר הפסד - אני משאיר לך לחשוב איך הוא עושה את החשבונות האחרים שלו".
-ואיך אתה מתמודד עם זה?
"באנו ואמרנו, מה מנועי הצמיחה כדי שהלקוח יבוא אלינו, מה הצרכים שלו. אנחנו צריכים לדאוג שנושא הטריות יהיה טופ קלאס, להתחרות עם הקצב והירקן ועם מוכר הדגים בשכונה. ובתחום מוצרי הפארם המשלימים, כבר יש לנו מוצרים שנמכרים יותר מאשר בכל הניו-פארם. אז זו התפתחות טבעית. כיוון נוסף הוא ערוץ האונליין".
-הוא רווחי באמת או שזה משהו שאתה חייב שיהיה לך כחלק מההצעה ללקוח?
"הוא רווחי באופן מוחלט. אני מכיר את האגדה הזאת שלא מרוויחים באונליין. אלה שמתחילים ולא יודעים לעשות את זה - מפסידים. שופרסל הוא מספר 1 באחוז המכירות המקוונות של מזון, ואלה מהוות 12% מכלל הקניות ברשת".
-אומרים שבאונליין אין את הקנייה האימפולסיבית, הממתק ליד הקופה, הבורקס עם הריח הטוב שמפתה. זה לא פוגע בכם?
"יש קניבליזציה מסוימת, אבל מצד שני, שטחי המסחר שלנו יורדים באופן יחסי. וגם, יש לאט-לאט קנייה אימפולסיבית גם באינטרנט, עם מבצעים וכדומה. נשקיע בשנה הקרובה סכומי עתק בטכנולוגיה. ייקח לנו עוד שנתיים-שלוש וזו השקעה מאוד גדולה, אבל יש בעולם היום טכנולוגיה שמסוגלת ללקט עם רובוטים (ההזמנות של האונליין כרגע מלוקטות על-ידי עובדי השופרסל בסניפים רגילים)".
-חלפו הימים שבהם שופרסל הייתה סמל למחירים יקרים, אבל עדיין החיים והמזון כאן יקרים מהרבה מאוד מקומות בעולם.
"העובדות הן עובדות. לחלק מהדברים יש בישראל עלויות יותר גבוהות, בשל כשרות ובשל חסרון הקוטן. יחד עם זאת, נעשים מאמצים על-ידי גופים לא מעטים, גם ממשלה וגם אנחנו, להוריד עלויות. המותג הפרטי שלנו הוא דוגמה מצוינת שהצלחנו להביא בשורה לצרכנים - אותה איכות במחירים אחרים. כל פעולת התייעלות, כמו התייעלות נדל"נית, יכולה להתבטא במחירים. צריך לזכור שהיום אנשים פתוחים גם לאיכות ולא הכול זה המחיר. אבל עדיין, למחיר יש משקל חשוב. שופרסל מחויבת לשמור על מחירים הכי אטרקטיביים והוגנים".
-לפחות חלק מההתייעלות נועדה להעלות אחוזי רווחיות, לא?
"זה נכון, אבל אנחנו נכנסים לנושאים חדשים שבהם הרווחיות קצת שונה. אם אתה מגדיל את הפורטפוליו, אתה יכול לשמור על הנאמנות לצרכן במחירים. צריך לזכור שהרווחיות של הרשתות הקמעונאיות כאן (של מזון) היא מהנמוכות בתעשייה, לפעמים זה על הקשקש, 1.9% רווחיות".
-המותג הפרטי שלך אולי עוזר לצרכן, אבל פוגע מן הסתם בספקים, יצרניות המזון.
"עד לפני שנים אחדות באמת לא היה כזה. הספקים הגדולים הצליחו לחסום את זה. אנחנו בעצם, דרך המותג הפרטי, הבאנו בשורה לציבור הישראלי. וראי זה פלא, 30% מהמכירות של מוצרי קולה ברשת שופרסל הם ממותג הקולה הפרטי שלנו. קוקה קולה הוא ספק מאוד גדול, והוא גורם להרבה מאוד לקוחות שלו (הרשתות) לא להרוויח, כדי להחזיק את המחיר שהוא רוצה להחזיק. אז אנחנו אמרנו סליחה, יש לנו הצעה אחרת".
-איך הגיבו בחברה המרכזית למשקאות (יצרנית קוקה קולה בארץ)?
"הם לא אוהבים את זה, אבל הם חיים עם זה. לא כל דבר זה מלחמה. כשרק הגעתי, הייתי בשוק. ישב אצלי מנהל (סניף) ואמר לי, 'אתמול היה לי פיגוע, אחד המתחרים פתח חנות מולנו'. אמרתי לו, בוא ננסח מחדש, אתמול מתחרה פתח חנות. אנחנו בתחרות לא במלחמה".
-ותנובה, לאור מותג החלב הפרטי שלכם?
"הם עדיין ספקים חשובים ורצויים והם מרוויחים הרבה כסף בשופרסל. בתחום החלב הבאנו בשורה אמיתית במחיר. ובנוסף לזה, לקחנו יצרן קטנצ'יק ואפשרנו לו לגדול. תנובה צריכה לדעת לכלכל את עצמה בשוק חופשי".
-המנכ"ל שלך, איציק אברכהן, נשמע יותר לוחמני ממך.
"יש בשופרסל מנכ"ל מעולה, שיש לו טמפרמנט משלו, ואחד הדברים שהדהימו אותי לחיוב זה כושר הביצוע של החברה".
-נורא קל להגיד שהחיים הם לא מלחמה כשאתה הגדול והמנצח. לא מזמן למשל התחלתם לספק למכולות. אז מצד אחד עזרתם להם במחירים, ומצד שני אתם פוגעים בספקים, ויותר גרוע - במפיצים העצמאיים.
"תחרות היא טובה וצריך לאפשר אותה. לא יכול להיות שמישהו, נגיד ספק גדול, יהיה לו מונופול והוא יחסום אחרים".
-נו, זה לא שאתה מתחרה קטן שפורץ לו דרך. אפשר גם לראות אותך כמונופול: שופרסל ראו שהם חסומים מלגדול ולקנות עוד סניפים בגלל הרשות להגבלים עסקיים, אז הם הולכים בדרך האחורית וגדלים דרך הפיכת המכולות למעין סניפים שלהם.
"זו דרך מסוימת לחשוב, אבל זה לא נכון. זו דרך לאפשר לבעלי חנויות לקבל ממני סחורה בדרך נוחה. אנחנו לא באים להקשות על הספקים אלא לתת שירות טוב יותר לבעלי עסקים קטנים".
לקנות פלאפל בעזה
ברמן, 61, גדל בתל-גנים ברמת-גן, ובה הוא מתגורר עם אשתו עד היום, כשעל אותו המגרש נמצא ביתו של בנו, כלתו ונכדתו. במהלך נעוריו הספיק להיות חבר קיבוץ נחל עוז - "בימים שבהם רכבנו על אופניים לקנות פלאפל בעזה, מה שנשמע היום דמיוני" - ולעשות שנת שירות בדימונה. את התואר הראשון עשה בבאר שבע ואת התואר השני במנהל עסקים בתל-אביב.
הוא התחיל את הקריירה באלסינט, מחלוצות ההייטק בישראל. לאחר מכן הצטרף לחברת בסט פוד - יצרנית קנור ומזולה, שקנתה פה את יצרנית המזון תמי. אז החלה גם הקריירה הבינלאומית שלו, כאשר התבקש לעבור למטה האירופי של החברה בבריסל ולהיות אחראי על אפריקה והמזרח התיכון.
לימים, נרכשה בסט פוד על-ידי יוניליבר, וברמן החליט שזה הזמן לעזוב. תקופה קצרה יחסית, כשנה וחצי, היה משנה למנכ"ל יס. "יס לא הייתה הדבר שהכי אהבתי - זה לא כל-כך התאים לאופי שלי, הייתה שם יותר מדי החצנה. וגם חשבתי כבר מההתחלה שהמודל העסקי שם מוזר, שמבנה ההוצאות הוא כזה שלא נותן הרבה סיכוי למשקיעים להחזיר את השקעתם".
לאחר מכן החליט לעבור לייעוץ, אבל בפן מאוד מיוחד שלו: "אמרתי, אני לא רוצה לעשות אסטרטגיה אלא יישום אסטרטגיה. הבנתי שהבעיה העיקרית של עסקים איננה לייצר אסטרטגיה, אלא איזה אחוז ממנה הם מצליחים ליישם". באותה תקופה פנה אליו מי שהיה מנכ"ל שטראוס עלית אז (ולימים מנכ"ל טבע) ארז ויגודמן וביקש ממנו לסייע במיזוג בין שתי החברות. ברמן הביא לצורך המשימה את חברת הייעוץ הבינלאומית היי גרופ, שפעלה בכמאה מדינות, וכעבור שנה וחצי של עבודה משותפת איתו הציעה לו להצטרף להנהלתה. הוא הפך למנהל אחת משלוש הזרועות שלה, שעסקה בבניית ארגונים אפקטיביים. בשלב מסוים, עבר לסינגפור וניהל את כל הפעילות באסיה, פסיפיק ואפריקה. ב-2010, לאחר המשבר הפיננסי הגדול, התבקש להגיע לבריסל ולנהל את הפעילות באירופה במשך שלוש שנים.
השלב הבא היה כשהחברה החליטה שיותר משהעולם מחולק ליבשות, הוא מחולק לשווקים בצמיחה מהירה ושווקים בוגרים, וכי יש יותר מהמשותף בין IBM למיצובישי מאשר בין מיצובישי לעליבאבא. כך הפך למנהל השווקים הבוגרים, מספר 2 בחברה, עד שהיי גרופ נמכרה ב-2015 והוא החליט לעזוב: "הבנתי שזה רק עניין של זמן עד שהרוכשת תכניס אנשים משלה לתפקידים הבכירים", הוא מסביר.
אז גם החליט, אחרי עשר שנים שבהן התגורר עם אשתו בבריסל, לחזור הביתה. הוא הפיץ בין מכרים בישראל את העובדה שהוא עומד לחזור, ובכיר ותיק במשק חיבר אותו לשולם לפידות. בהתחלה דובר על כך שיעזור ביישום אסטרטגיות בקבוצה, אבל עד שחזר, קרה מה שקרה עם גיל שרון, ולפידות שיפר את ההצעה ושאל אם ייאות להיות יו"ר שופרסל, וברמן ניאות.
אני שואלת אותו לסיום, מה יקרה אם יום אחד ימצא את עצמו במצב של חוסר הסכמה עם בעל השליטה אלשטיין או עם המנכ"ל אברכהן. הוא משיב ללא היסוס: "יש לי פריווילגיה מאוד גדולה. אני לא תלוי באף אחד. אין לי אמביציות להתקדם, אני בן 61, כבר 'עשיתי זאת', הייתי מספר 2 בחברה עולמית גדולה. אף אחד לא יחזיק אותי בלעשות משהו שאני לא נהנה ממנו או לא רוצה לעשות".
"המדינה הפריטה את הטיפול בחלש"
עסקים בצד: הפעילות של ישראל ברמן כיו"ר עמותת מיחא למען ילדים עם לקות שמיעה
ברמן איננו רק יו"ר שופרסל, הוא גם יו"ר בית מיחא, עמותה שהיא מסגרת חינוכית שיקומית, הנותנת מענה טיפולי וחינוכי לילדים עם לקות שמיעה, מגיל הלידה ועד כניסה לבית הספר. הקשר של ברמן לבית מיחא עתיק יומין: אמו המנוחה התנדבה שם במשך 40 שנה. במשך השנים תמך מרחוק, וכשהאם נפטרה, הגיע מישהו שברמן לא הכיר ללוויה, וסיפר על פועלה שם, "אז החלטתי שאתמקד יותר במקום הזה", הוא אומר.
כאשר חזר ארצה, ביקשו שיצטרף לוועד המנהל של העמותה, וכאשר היו"רית הקודמת סיימה את הקדנציה שלה, התבקש להפוך ליו"ר - "ומאז אני שם, ולומד הרבה מאוד דרך זה על הדרך שבה אנחנו מטפלים בחלש".
החזון החינוכי של העמותה הוא "להעניק לכל ילד עם לקות שמיעה את הכלים לרכישת תקשורת, שפה, התפתחות ושוויון הזדמנויות למיצוי הפוטנציאל הטמון בו ולשילובו המלא בחברה". אלא שמה שברמן גילה כאשר החל לפעול בעמותה, היה דבר בסיסי הרבה יותר: "מה שלמדתי דרך מיחא הוא דבר שלא הייתי מודע לו - שהמדינה הפריטה את הטיפול בחלש, והיא מצפה שאנשים טובים יפתרו את הבעיה. נדהמתי כשהבנתי שאם ילד נדרש למכשיר שמיעה, המדינה לא נותנת לו. כלומר, היא משתתפת ב-60% מהמכשיר הכי זול, שבשל איכותו הנמוכה לא משתמשים בו. מצאתי את עצמי עוזר לאסוף כסף לדברים בסיסיים מאוד. זה גרם לי לשוק אישי, ולמחויבות עוד יותר גדולה. זה מאוד מרגש. לפעמים אנחנו לוקחים ילדים שלא שומעים והופכים אותם לשומעים, דרך מימון שתל. אני שומע הורים שאומרים, מיחא בשבילי זה נס".
בידיעות אחרונות פורסם לאחרונה שברמן כל-כך התרגש מהעובדה שהזמרת מרינה מקסימיליאן הופיעה בערב של מיחא, שתרם מכיסו לרגל האירוע 30 אלף שקל. ברמן מבקש לא לדבר על התרומות האישיות שלו, אבל אומר ש"אני שמח שבמיחא הצלחנו לגייס מעטפת נחמדה שעוזרת לנו, אבל זה לא מספיק".
בימים אלו מתנהל קמפיין מימון המונים לגיוס כספים לטובת רכישת מכשירי שמיעה לילדים ופעוטות לקויי שמיעה.
ניתוח // שני מוזס
לא ברור אם המהלך של שופרסל יחלחל לכיס של הציבור, אבל הוא כן מאיים להכחיד שכבת ביניים שכוללת אלפי סיטונאים ומפיצים
לפני כשנתיים קרסה רשת הקמעונות השנייה בגודלה במשק - מגה. אז, וגם היום, אמרו אלה שעוסקים בניתוח שוק הקמעונות בישראל, שמדובר בשוק תחרותי במיוחד שהכול יכול לקרות בו, ושגופים יציבים יכולים להתגלות ככאלה שעלולים לקרוס. השבוע שופרסל, רשת הקמעונות הגדולה בישראל, לא רק שהשיקה מהלך אסטרטגי חדש, היא גם הציגה את העלאת דירוג החוב שלה על-ידי s&p מעלות לדירוג גבוה של AA. למה אנו מזכירים את המהלך הלכאורה טכני הזה בנשימה אחת עם שינוי אסטרטגי? כי זה מה שמאפיין את שופרסל של איציק אברכהן ושל ישראל ברמן מאז המחאה החברתית. לאחר שנים ארוכות ששופרסל ומגה ישנו בעמידה, מגה קרסה ושופרסל התעוררה. הצעדים העסקיים שהיא עשתה הובילו אותה לשיפור בעסקים, ברווחיות ועכשיו גם בדירוג.
הרשת הקימה מרכז לוגיסטי ושיפרה את התפעול ואת היעילות העסקית שלה, היא יצרה ומבססת את רשת חנויות האקספרס הרווחיות שבתוך השכונות, רכשה את רשת ניו-פארם ומתכננת לחולל בה מהפכה, והשבוע היא גם הוציאה לדרך את התוכנית שלה להפוך את המינימרקטים והמכולות כיעד למנוע רווחיות עתידי - על חשבון היבואנים והיצרנים הגדולים, ותוך תרומה מצדה למענה לסוגיית יוקר המחיה.
על איזו תרומה מדובר? כיום הקמעונאים הקטנים משלמים לספקים, בטח הגדולים שבהם, מחירים גבוהים בהרבה מאלה ששופרסל ויתר רשתות הענק משיגות עבור עצמן. זה בדיוק היתרון לגודל ששופרסל מציעה עכשיו לנקודות המכירה העצמאיות, הקטנות ממנה בהרבה. זה אומר שהמכולת מתחת לבית, למשל, תוכל לקנות מעכשיו את השוקולד ואת מוצרי החלב, ועוד הרבה מוצרים אחרים, במחיר זול יותר. האם זה בהכרח יחלחל לכיס של הציבור? לא ברור, וזה גם לא ממש תלוי בשופרסל. זה עשוי לפחות לעצור את עליית המחירים האיטית שכבר החלה להיות מורגשת בכל שוק המזון.
הנקודה המעניינת ביותר במהלך הזה, היא שינוי מערך יחסי הכוחות בין שופרסל לספקים. זו לא הפעם הראשונה שבה שופרסל מלמדת את ספקיות המזון מי הבוס. בימי המחאה החברתית של 2011, חברות המזון הגדולות, למעט תנובה, נשארו מאחורי הקלעים, בזמן ששופרסל ומגה עלו על המוקד, והזעם הציבורי על יוקר המחיה הופנה אליהן. אבל שופרסל, בניהולם של אברכהן וברמן, רוצה להחזיק במושכות, ולא מוכנה שהספקיות ינהלו אותה.
בשנים האחרונות שופרסל שינתה את חוקי המשחק בכך שעברה לסדרנות עצמית במדפים שלה, ובכך ביטלה את השימוש בסדרנים של חברות המזון, ובהמשך הציבה להן תחרות על המדף בדמות המותג הפרטי. כעת היא מאיימת לשנות לחלוטין את ההיררכיה בינה לבינן. כך מאבדות ספקיות המזון את הקשר עם רצפת המכירה, אך החשש הגדול יותר הוא שהן עשויות לאבד לחלוטין את מי שהיוו עד היום כ-40% מהשוק, והיו קונים מהן במחיר מלא, ללא ההנחות שמקבלות הקמעונאיות.
במקביל, המהפכה שמחוללת שופרסל מאיימת להכחיד את שכבת הביניים - אלפי הסיטונאים והמפיצים, שעד היום היו אלה שמכרו למינימרקטים ולמכולות. כיום, חברות המזון נותנות מחירים זולים יותר לשופרסל ולרשתות הגדולות האחרות, כשהן ממשיכות לתת מחירים יקרים לעסקים הקטנים. כעת שופרסל מושכת את השמיכה, מה שנוגס ברווחיות הגבוהה שנהנו ממנה עד היום חברות המזון והטואלטיקה, ועלולה להפר את האיזון. מה שעשוי לקרות הוא שקמעונאיות נוספות כמו רמי לוי ילכו בעקבותיה, והשכבה הזו, של הסיטונאים והמפיצים, תצטמצם או תיעלם.
מה שברור הוא שבשופרסל הבינו משהו חשוב שהמתחרים מפעם לא קלטו עד שהיה מאוחר: הובלה לא מאפשרת קפיאה על השמרים, אחרת השוק זז וגם מזיז איתו את הגבינה. לכן הם ממשיכים בחיזוק פעילות האונליין שתלך ותתחזק, בחיזוק המותג הפרטי בעולם של תשומת לב גוברת למחיר וליוקר המחיה, ובהרחבת תחומי פעילות: לשוק המכולות, המינימרקטים, הפאבים ויתר המוכרים הקטנים, ולתחום הדראגסטור עם רכישת רשת ניו-פארם.