מנהלת ועובדים / צילום:Shutterstock/ א.ס.א.פ קרייטיב
בישראל ייתכנו מצבים שבהם מנהל נדרש לנהל חבר. לעתים החברות החלה עוד לפני הכניסה לחברה, ולעתים עקב עבודה משותפת בחברה. מהן ההשלכות, ואילו גבולות כדאי להגדיר?
עובד אחד מקורב - צוות שלם לא מעורב
מבחינת המנהל, נוח למדי להימצא בקרבת אדם תומך שאינו בהכרח מקרב חבריו המנהלים. קולגות מנהלים נחווים לעתים כמתחרים יותר מאשר קולגות שווים, ולעומתם, העובד-חבר ישמיע למנהל מה שנעים לו לשמוע ומה שחשוב לו לדעת (מהמתרחש בשטח).
אולם אין זה יעיל בהכרח, אם מתחשבים במה שמרגישים שאר עובדיו של המנהל. אלה, כרבים אחרים, מאמינים שחברות קרובה עם הבוס משתלמת, ומקנה לעובד הטבות, אינטראקציה אישית, תשומת לב רבה, גמישות ועוד.
ובידיעה שכך, נפוצה הקנאה: "מרגיז אותי שעליי להיזהר, חלילה לא להביע ביקורת למשל, ואילו היא - כל מה שתגיד יתקבל בהקשבה. יש לה חסינות אצל המנהלת. מה היא עשתה שאני לא עשיתי? אם כל מה שצריך כאן זה להיות חבר שלה, מה הטעם להתאמץ בעבודה, אם אני לא אחת מהמקורבים?" (ל', עובדת בבנק).
עובדים שחווים קנאה כזו מספרים על תסכול, חוסר סיפוק מהעבודה, טינה כלפי המנהל, ובהתאם לכך רצון מופחת להשקיע בעבודה. מה שהמנהל מקבל הוא עובד אחד שמשקיע רבות, וצוות שלם שמשקיע הרבה פחות מכפי יכולתו.
לקנאה יש תיבת תהודה
התחושות הקשות של העובדים הללו הן פעמים רבות תיבת תהודה למציאות - הן מקצינות אותה, לעתים עד כדי תודעת פרנויה ממש: " לפעמים אני רואה אותם מסתודדים ובטוחה שהם מרכלים עלינו. למה כשאני נכנסת הם מפסיקים? אם יש משהו שאני צריכה לדעת - שיגידו. זה גורם לי לתהות אם יש משהו שאנחנו לא יודעים. אני חושבת מה הם יכולים להגיד עליי, ועוד כל מיני מחשבות מטרידות. מי יודע, אולי הוא בכלל לא איש צוות 'רגיל' אלא 'סוכן כפול' שחושף למנהל דברים שדיברנו עליהם?" (י', רשת קפה ארצית).
כשנוצרות ספקולציות בנוגע לרכילות והסתרה, הצוות מתחיל לחוות תהליך מהיר ועוצמתי של שינוי בדינמיקה הפנימית. אנשיו מתחילים לחפש את מקומם במערכה (האם אני שותף לסודות? האם אני מושא לרכילות?), לגשש בין אנשי הצוות השונים באשר לעמדותיהם, והרכילות מתעצמת והופכת חלק משגרת יומם. העמיתים מתקבצים לתתי-קבוצות, והאמון ביניהם נפגע: " אנחנו כבר לא 'צוות'. אני אף פעם לא יכול לדעת אם מישהו מקבוצת החברים של המנהל רץ לספר לו מה שאני עצמי סיפרתי לו. כשיש אירוע בחברה, למשל, אני מעדיף להתבודד או להתערבב עם צוותים אחרים, וגם בישיבות צוות התקשורת ממש גרועה... לא פתוחה, יעילה או נעימה" (ש', חברת ביטוח).
"חמוד, אתה בתפקוד ירוד"
"אני לא מסוגל לבקר אותו", מספר לי מנהל. "וזה לא שלא נעים לי ממנו, אלא שקשה לי הטלטלה שבין יחסי החברות ליחסי המרות. אחרי כל מעבר כזה - מרות-חברות - המצב בינינו משתנה, ונדרשת תקופת הסתגלות שלא תמיד יש לי כוח, זמן ומשאבים להתמודד עימה. בעבר הייתי מוכן לשלם את המחיר, אבל בשלב מסוים התחלתי לחסוך ממנו כל ביקורת שהייתה לי כלפיו".
מנהלים רבים מדווחים על קושי דומה, ועל נטייה לגוננות-יתר על העובד, והבעיה חמורה פי כמה כשתפקוד העובד מצדיק פיטורים. מנהל שלא מסוגל לבקר את עובדו, יתקשה הרבה יותר לפטרו. לחלופין, אם יפטרו, יהיה זה גם סוף החברות ביניהם, והאובדן יהיה כפול.
הדבר בעייתי גם מבחינת העובד - עובד שלא זוכה לעולם לפידבק ממנהלו לא יודע באמת כיצד הוא מתפקד: במה עליו להשתפר? מה עליו לחזק? מה עליו לשמר ולטפח עוד? ומה בעצם טוב בו בכלל, שאינו תלוי בהיותו חבר של מנהלו?
איך יתמודד עובד כזה עם קנאת חבריו המתרחקים? ומה יעשה אם ירצה להתפתח מקצועית בכיוון אחר? בחברה אחרת?
אין מצב לקידום פומבי
בזמן שמנהל מתקשה לבקר את עובדו, למרבה האירוניה, הוא גם לא יכול לעשות בקלות את ההיפך, ולקדמו בגלוי ובפומבי. הוא יודע שאם יעשה זאת, יראו בזאת האחרים קידום מוטה הנסמך רק על יחסי הקרבה האישיים ביניהם (וייתכן אף שהעובד המקודם עצמו יראה זאת כך).
כך קורה שעובדים שהם חברים הופכים "חסיני-קידום". את ההטבות שמגיעות להם שומרים מנהליהם באופן סמוי. ומה משתלם יותר לעובד? הטבות "מתחת לשולחן", או קידום אמיתי וברור שמשמעו צמיחה והתפתחות בקריירה?
מבחינת המנהל, הוא אינו פוטר את עצמו מחובותיו כשהוא מקדם אחרים ולא את העובד החבר. למעשה, בכל פעם שיקדם עובד אחר, ייוותר העובד החבר כועס וממורמר, ובין כה וכה יתערערו היחסים החבריים שעליהם שאף להגן.
בכל זאת חברים? גבולות ברורים
להקלה בהשלכות החברות בין עובדים למנהליהם - הגדירו מספר כללים:
בעבודה - מנהל ועובד; בחוץ - חברים: מחוץ לעבודה לא דנים בשום דבר שצריך להיות מטופל במסגרת העבודה, ולהיפך, וכן מפחיתים מצבי התרועעות פרטית עם החבר בשעות העבודה. הבהירו לחבר את ציפיותיכם אלה, ואת היותכם בבחינת מנהל ועובד בלבד במהלך שעות העבודה.
יחס מועדף - מחוץ לתחום: בין אם מדובר בבחירת עובד לביצוע משימה קשה ובין אם בנושא תגמולים - השיקולים חייבים להיות עניינים לחלוטין, וזהים לאלו המופעלים כלפי שאר העובדים.
יושר גורף: הימנעו משיתוף החבר בסודות ובעניינים הפרטיים של שאר העובדים, ותקשרו באוזני כל את יחסכם השוויוני. הזמינו את העובדים לדבר בפתיחות במצבים שבהם הם חשים מופלים.
■ יעל מהודר היא יועצת ארגונית וכותבת הספר "המועמד הנבחר" והספר בערבית "העתיד הנבחר". המאמר מיועד להעשרה, אינו תחליף לייעוץ מקצועי ואישי המתאים למידותיו של כל אדם ואדם, ואין להתייחס אליו ככזה. אפשר ליצור קשר עם יעל בפייסבוק או באתר.