הבוס שלך משאיר אבק לכולם? / צילום:Shutterstock/ א.ס.א.פ קרייטיב
במקרי חסמי תקשורת בינינו לבין המנהל, או בכל אתגר בעבודה, אפשר להתנהל בפסיביות ("אין מה לעשות, המנהל שלי גרוע וזו בעיה שלו"), אפשר לפעול בתגובתיות ("כשהוא אומר מה הוא רוצה - אני מספק לו את זה. כשלא - אין סיבה שאתאמץ כדי להבינו"), ואפשר להיות פרו-אקטיביים.
פרו-אקטיביים משמעו עובדים שמנהלים את עצמם תחת המנהל, ולא רק "מתנהלים" תחתיו. למשל, עובדים שמבינים שאי-שביעות רצון המנהל עלולה לפגוע בהערכתו המקצועית כלפיהם, ואין זה משנה אם הבעיה בתוצריהם נובעת מקשיי התקשורת של המנהל עצמו, או אף מהוראות לא ברורות שסיפק. מבחינת המנהל, האחריות לספק תוצר בהתאם לציפיותיו מוטלת על עובדיו.
עובד שמבין זאת יודע שכל זמן שלא יספק תוצר זה - הוא עצמו יפסיד מכך. אז איך עושים זאת? איך עובד יכול לנהל את עצמו בהתאם למנהלו?
מי מנהל אתכם?
במחקר של הרווארד מודגש, כי לפני הכול חשוב לבדוק שמבינים את המנהל ואת צרכיו. כך אפשר לדעת בצורה ממוקדת מה המנהל צריך שיספקו לו, מתי, וכיצד; מה ייחשב ליעיל ולנוח עבורו; מה הוא יעריך, ומנגד - מה לא ירגש אותו.
למשל, חשוב לדעת לא רק מהן מטרותיו, אלא גם איך הוא מצפה שיושגו, ומהם ערכי העבודה שחשובים בעיניו. אם לדוגמה יודעים שהמנהל שואף ליסודיות בלתי מתפשרת, ולא בהכרח לזריזות, אפשר להתאים את אופן העבודה ליעדים אלה, ולהקפיד לספק תוצאים מדויקים וללא רבב.
במסגרת ההיכרות הזו חשוב גם לדעת אילו לחצים מופעלים על המנהל. לעתים אלה יכולים אף להיות לחצים שמתנגשים עם העדפותיו המקצועיות של המנהל. לדוגמה, כשידוע שלקוחות מסוימים דווקא כן שמים דגש על זמינות מלאה וזריזות, אז התמונה מסתבכת מעט: מצד אחד המנהל, ששואף לדיוק וליסודיות, ומצד שני הלקוחות, שמצפים לקבל את השירות במהירות. אז יכול העובד להסיק כי עליו לעבוד קשה בשני המישורים - הן במישור הדיוק המקצועי, הן במישור מהירות הביצוע.
מה נקודות החוזק והחולשה שלו?
כמובן, כדאי להכיר היטב גם את נקודות החוזק והחולשה של המנהל. ייתכן למשל שאותו מנהל, שמעדיף דיוק על פני זריזות, בעצמו מתקשה "לתקתק" במהירות את ענייניו. עובד המזהה את חולשתו זו יכול לדעת כיצד לספק בעצמו את מה שחסר למנהלו.
אם המנהל חדש או עדיין אינו מוכר לעובד, כדאי לנצל את ההיכרות לאיסוף המידע הדרוש לצורך הבנה מעמיקה של ציפיותיו ומאפייניו, ולהתכונן למפגש הראשון עימו עם שאלות מוכנות, במטרה להכיר זה את זה באופן שיקל על התקשורת בין השניים, ויאפשר עבודה יעילה ביחד.
כמובן, לא כדאי "להפציץ" בשאלות אלא לעשות זאת בהדרגה. אפשר להעלות נושאים שונים על קצה המזלג, ולהעמיק בהם רק בשלבים מאוחרים יותר. לאחר מכן יש לאפשר לתקופה הראשונית של העבודה יחד להיות זמן היכרות הדרגתי, שבמהלכו ייבחן סגנונו של המנהל: האם הוא קצרן, או מעדיף להאריך בשיחה? האם הוא אנליטי, או מתמקד ברגשות? איך מתנהל סדר יומו, ומתי במהלכו הכי נכון "לתפוס" אותו?
איך ומתי הוא מעדיף לתקשר?
במסגרת ההיכרות עם המנהל יש לזהות גם את סגנון העבודה המועדף עליו, את אופני התקשורת הרצויים לו, ואת הזמן שבו הוא יכול להתפנות לתקשורת. לשם כך יש לזהות: עד כמה נחוץ לו להרגיש שותף לעשייה של עובדו? האם הוא זקוק לעדכון תכוף, או שככל שיהיה שקט מזירת העובד - כך ייטב? באיזו סיטואציה תקשורתית הוא פתוח, וחש שהזמן עם עובדו מנוצל היטב? באיזו סיטואציה תקשורתית יש סיכוי רב יותר שיקשר את העובד לאקטיביות וליעילות?
בספרו "The Effective Executive" מציג דרוקר שני סוגים של מנהלים: "מאזינים" ו"קוראים". בהתאם לכך - האם יעיל מבחינתו לשמוע את המידע ולתקשר בשיחה ממשית? ואם כן, האם דרושים מפגשים תכופים וקצרים, או שמספיקה שיחת טלפון יומית או ישיבת הצוות השבועית? לחלופין, האם יעיל מבחינתו לקרוא את המידע? ואם כן, האם יספיק מייל עדכון פעם או פעמיים בשבוע, או שיש צורך בעדכונים שוטפים ויומיומיים בוואטסאפ?
כאן ייתכן שיגבר המאמץ הנדרש כשישנו פער בין-דורי בין העובד למנהל: עובד הצעיר ממנהלו ומעדיף לתקשר דיגיטלית יצטרך להתאים עצמו להעדפות התקשורת של המנהל המבוגר, שמעדיף תקשורת ממשית, ולהיפך.
בנו לעצמכם רשת
כשקשה לעבוד תחת המנהל, משום שאינו מובן, נוכח או חיובי, חשוב לנסות להרחיב את רשת הניהול שלמעלה ולהיעזר בה. מערכות יחסים טובות עם מנהלים נוספים (עמיתיו של הבוס) ועם המנהלים שמעליו יכולות להועיל לעובד שמתקשה להבין את מנהלו ואת צרכיו ולתקשר עמו, וכן לסייע לו לקדם את עצמו בארגון, בזמן שמנהלו הישיר אינו עוזר לו בכך.
תקשורת חיובית עם מנהלים אחרים יכולה גם לסייע לעובד להבין כיצד עליו להציג את עצמו מול מנהלו, וכיצד לפעול למענו. הוא יכול להשתמש בהם כבמנטורים לא רשמיים ("עצה ידידותית - דני אוהב להרגיש מוערך ברבים. תמצא הזדמנויות להציג את הצלחותיו באוזני אחרים"). כל זאת, כמובן, כל עוד הקשר עימם לא יפגע או יאיים על המנהל הפסיבי.
ומה לא לעשות?
לא להשאירו לוט בערפל. ברשותכם מידע פנימי? הכינו אותו ("דע שהלקוח X מאוכזב").
לא לנסות לשנות אותו. הפיקו ערך מנקודות החוזק שלו, ואל תנסו לתקן את חולשותיו. זהו מאמץ שווא.
אל תעלו בעיה לפני שניסיתם לפתור אותה בעצמכם או מבלי שרעיונות לפתרון בפיכם.
אל תלכלכו עליו. את הכביסה המלוכלכת שמרו לעצמכם. גם מנהלים פסיביים סולדים מהולכי רכיל!
■ יעל מהודר היא יועצת ארגונית וכותבת הספר "המועמד הנבחר" והספר בערבית "העתיד הנבחר". המאמר מיועד להעשרה, אינו תחליף לייעוץ מקצועי ואישי המתאים למידותיו של כל אדם ואדם, ואין להתייחס אליו ככזה. אפשר ליצור קשר עם יעל בפייסבוק או באתר.