נאגראז' קאשייפ / צילום: אמיר מאירי
הכל התחיל כשנאגראז' קאשייפ הגיע לעוד ביקור בישראל במטרה לאתר סטארט-אפים ראויים להשקעה. קאשייפ, שייסד ומנהל את קרן ההשקעות הבינלאומית M12 של מיקרוסופט, היה אז בתפקיד מקביל בענקית השבבים קוואלקום. "התארחתי בשרתון תל אביב", הוא משחזר, "ביום הראשון לביקור עצרתי מונית והנהג אמר - 'יש עומסי תנועה, אחפש דרך אחרת' ופתח אפליקציה שמעולם לא שמעתי עליה או ראיתי קודם - ווייז. יום למחרת קרה אותו הדבר, הפעם עם נהג אחר. אחרי שזה קרה בפעם השלישית אמרתי - 'אני רוצה להיפגש עם החברה הזאת’. אז נפגשנו. בילינו חודש בדיבורים, ואלו הסתיימו בהשקעה".
כשקאשייפ מדבר על השקעות העבר המוצלחות שלו, קולו עולה ומתגבר בהתרגשות. בכל זאת, להוביל תאגיד ענק להשקיע עוד ב-2008 בסטארט-אפ ששלוש שנים אחר כך יימכר לגוגל במיליארד דולר - זה לא בדיוק הישג זניח. כשאני מתגרה וטוען שווייז אינה דוגמה טובה משום שמהרגע הראשון היה להם רעיון ויישום טוב, הוא מאבד את הסבלנות ויורה: "מה?! לא היה להם מודל עסקי!"
כולם ידעו שמי שיכולים להגיע למאות מיליוני משתמשים שווים משהו ועשויים להימכר בהמשך, לא?
"היום זה אולי ברור מאליו, אבל אז זה לא היה. הם הלכו לעמק הסיליקון ואף אחד לא נתן להם כסף. אף אחד".
וכל זה משום שלא הייתה להם תשובה טובה על שאלת המודל העסקי?
"גם לא היה ברור שיהיו להם מאות מיליוני משתמשים. רוב העסקים שפונים לצרכן הקצה נכשלים, אתה שומע רק על ההצלחות, על כל פייסבוק יש אינספור כישלונות".
ובסופו של דבר השקעתם. מה שהשפיע על ההחלטה שלך היו שלושה נהגי מוניות?
"כן. מי שלא השקיעו, הגיעו להחלטה הזו משום שווייז לא היתה זמינה מחוץ לישראל, ומשום שבניגוד אלי, הם לא התנסו באפליקציה. אני התנסיתי בה ולכן הייתי משוכנע".
מה טקטיקת ההשקעה שלך? מה מוביל אותך להחליט במה להשקיע?
"אינטואיציה, לגמרי אינטואיציה. זה, וירידה לשטח. בכל זמן"
מה עוד? עד כמה הניסיון שלך משחק תפקיד?
"אני סומך על קבוצת היזמים - כשהם מגיעים אלינו לפעמים עדיין אי אפשר לקרוא להם סטארט-אפ. האנשים בווייז סיפרו לי על התהליך העסקי שלהם, שהיה מיוחד מאוד: איך משתמשים מייצרים עבורם מפות, איך הם גרמו לאנשים אחרים לבצע עבורם עבודה מבלי שישלמו להם, פשוט מפני שהם הרגישו גאווה בכך שהם תורמים. אהבנו את זה".
נתנו לי יד חופשית והתמקדתי בישראל
קרן M12 היא אחת מהקרנות התאגידיות הבולטות שפועלות בישראל ובעולם בשנים האחרונות. על אף שהוקמה רק לפני שנתיים ורבע היא כבר השקיעה ב-55 חברות. הגידול של M12, שעד לאחרונה נקראה Microsoft Ventures, מרשים בכל קנה מידה, ומציב אותה במקום השביעי בעולם במספר בחברות שהיא משקיעה בהן. את המקומות הראשונים תופסות הקרנות של גוגל, ואחריה אינטל, סיילספורס, קוואלקום, ג'נרל אלקטריק ולג'נד קפיטל הקשורה ללנובו הסינית.
M12 משקיעה בחברות בשלבים שונים אך בדגש על חברות בשלבי גיוס A ו-B, כשהמכנה המשותף של יעדי ההשקעה, לדברי קאשייפ, הוא חברות המפתחות מוצרים לעסקים (B2B) בלבד. "הילדים שלי בקושי מכירים שם אחד מבין כל החברות שהשקענו בהן", הוא מציין.
התנאי להשקעה, נוסף על שכנוע קאשייפ וצוותו ויתר כללי האצבע שהוא מפרט בראיון, הוא סטארט-אפים שמיקרוסופט יכולה לתרום משהו עבורם, בין אם באמצעות הפיכתם ללקוחות או מבחינת ידע (משקיע אסטרטגי), ובדגש על חברות שמפתחות מוצרים במודל של מינוי על תוכנה. הגישה הזאת מהווה שינוי מסוים בהשוואה להצהרות קודמות של קאשייפ, שבהן פרט את תחומי העניין של הקרן ובראשם תחום הענן. הפעם הוא אף ציין שהרוב המכריע של הסטארט-אפים שבהם משקיעה הקרן כיום כלל לא עובדים על אז'ור, שירות הענן של מיקרוסופט.
עם זאת, גורמים בכירים בתעשייה טוענים שעל סקאלת קרנות ההשקעה התאגידיות, מיקרוסופט לא נמצאת על הקצה האסטרטגי הטהור. לדבריהם, משמעות הדבר היא שהחברה משקיעה גם בחברות לצורך ההחזר בלבד, מבלי שיש לה באמת יכולת להעניק לה את היתרון האסטרטגי. סכומי ההשקעה של הקרן נעים בין שניים ל-10 מיליון דולר להשקעה.
למה בכלל מיקרוסופט החליטה שגם היא צריכה קרן השקעות, זמן רב אחרי מתחרותיה? קאשייפ מחייך: "כשאתה חברה גדולה אתה מקבל את האיתותים מאוחר מדי, ואתה רוצה לקבל אותם מוקדם מספיק כדי שתוכל להבין מאיפה עשוי לבוא הסט הבא של חדשנות. מיקרוסופט תפסיד את הסיגנלים האלה ללא זרוע השקעות. הם החליטו שרוצים את הפעילות הזאת, קראו לי ואמרו - 'תתחיל ותעשה מה שטוב לתכנית', ואני החלטתי להתמקד בישראל לצד ארה"ב".
בין ההשקעות של M12 בישראל אפשר למצוא את Aqua security העוסקת בתחום אבטחה לקונטיינרים (בתחום הקוד); Whitesource העוסקת בניהול אבטחה ורישוי של קוד פתוח; חברת הרחפנים האוטונומיים Illusive networks ;Airobotics שפיתחה תוכנה להתנהלות עצמאית של רחפנים ללא מגע יד אדם; קרן I3 המשקיעה בחברות IoT; קרן Team8 המשקיעה בחברות סייבר; חברת הבינה המלאכותית לרשויות מקומיות Zencity; וחברת Voiceitt, העוסקת בעיבוד האותות ולמידת מכונה בתחום עזרי השמיעה.
דברים שלמדתי מההצלחה של שיאומי
משך הזמן הקצר שבו פועלת M12, וההתמקדות החדשה שלה בחברות B2B, לא מאפשר עדיין לשפוט את מידת הצלחתה של הקרן. השבוע רשמה M12 את האקזיט הראשון שלה, של חברת Bonsai האמריקאית, ועם זאת מי שרכשה אותה הייתה מיקרוסופט. אם לשפוט מהצלחות העבר של קאשייפ ומוני חסיד, שהיה שותפו בקוואלקום וכיום הוא נציג הקרן בישראל, זה לא יהיה האקזיט האחרון.
לצד ווייז, הישג משמעותי נוסף של השניים הוא השקעה בסטארט-אפ סיני, אי שם ב-2010, שגייס אז 41 מיליון דולר. בסבב הגיוס האחרון הוערך שוויו של הסטארט-אפ - היום ענקית הסלולר שיאומי - ב-46 מיליארד דולר, כשגייס 1.1 מיליארד דולר. גיוס זה הציב אותו במקום השלישי ברשימת הסטארט-אפים הטכנולוגיים היקרים בעולם.
באיזה שלב השקעתם בשיאומי?
"בשלב מוקדם מאוד - לפני השקת המוצר הראשון. כשכולם אמרו שלא ישקיעו. הייתי בדעת מיעוט, הרבה לא רצו להשקיע".
אפילו היום שיאומי לא נחשבת לחברה בעלת המוצרים הטובים ביותר באף קטגוריה. מה כבש אותך בהם?
"הם הציעו ערך שונה מאוד: כשהם התחילו לפעול לא היה מחסור בחברות סלולר, ועל אף שהיה להם מוצר פיזי, בפרזנטציה הם הציגו את עצמם כחברת תוכנה, כמו מיקרוסופט, ולא כחברת חומרה. זאת החברה הראשונה שמכרה בסין רק אונליין, ולא דרך חנויות. שנית, היה להם בסיס לקוחות נאמן מאוד - לא כיוון שהם לא ראו קודם טלפון כמו שלהם, זאת לא הייתה הנקודה".
מה כן הייתה הנקודה?
"ראינו חברה שלקחה שוק קיים אבל עם גישה חדשה: קודם להוריד עלויות בכך שהם לא ימכרו קמעונאית. דבר שני, וזה היה השוס הגדול - בכל יום שישי הם הפיצו פיצ'רים חדשים שעדכנו את הטלפון. רוב הלקוחות היו רגילים לקנות טלפון שנשאר רוב הזמן אותו הדבר, לכל היותר הספק עדכן את התוכנה פעם בשנה. כאן לקוחות שיאומי חיכו מדי שבוע לעדכון התוכנה של שישי, כי הם ידעו שהם יקבלו משהו חדש. כך, על אף שהם היו רק בתחילת הדרך, שיאומי רכשה לעצמה קהל לקוחות נאמן. זו גישה שונה לגמרי מהחברות שהיו בשטח אז, כמו מוטורולה. אלו סוג הדברים שמושכים אותנו".
בעיני קאשייפ, המקרה של שיאומי צריך להוות דוגמה לסטארט-אפים אחרים. "הם לא אמרו שהם רוצים לייצר טלפון טוב יותר, פיזית. הם אמרו: 'אני רוצה להפוך את חוויית המשתמש לטובה ביותר בתעשייה, אני רוצה להפוך את חווית הקנייה לקלה, את חווית התוכנה לטובה ביותר. ובדרך אנחנו צריכים לייצר טלפון שנראה טוב. כשחושבים על כך, זה לא שונה מטסלה: היא לא אמרה 'נעשה מכוניות טובות יותר מפורד', אלא בחרה לייצר מכונית שגם נראית טוב, ובעיקר התבססה על תוכנה שתעשה את ההבדל. התוכנה בטסלה מתעדכנת כל הזמן. אתה קולט? יש לך פיצ'רים חדשים במכונית! כשזה התחיל זה היה בלתי מתקבל על הדעת".
לא כל יום פוגשים בווייז או בשיאומי, גם לא בכל שנה. איך נראים תהליכי ההשקעה השוטפים שאתה מנהל?
"מה שאנחנו מחפשים זו בעיה גדולה עם שוק גדול - ואז לפתור אותה. יש סיכון רב במה שאנחנו עושים ומעט דאטה, אבל אם היה הרבה מידע בשוק החופשי, שבו כל אחד יכול היה להשקיע, אז לא היה צריך אותנו. אנחנו משקיעים על בסיס ידע מהעבר, ובוחנים מה עבד ומה לא. השקענו בעבר בצוותי פיתוח טובים, אז אם הם חוזרים אלינו, אומרים שעזרנו להם ושעכשיו הם תוקפים בעיה גדולה אחרת - אנחנו נגבה אותם. מנגד, בתחום הבריאות למשל השקענו כמה פעמים בתקופה שלפני מיקרוסופט, אבל זה לא הצליח, בעיקר בגלל רגולציה וביורוקרטיה. כולם עושים טעויות, אבל כל עוד לא חוזרים עליהן אז מצליחים. הייתי שמח אם זה היה יותר מדעי, אבל זה ממש לא מדעי - זו הרבה יותר אמנות ממדע".
מה הופך אותך לאמן?
"זה פשוט: ביליתי 15 שנה בלעשות את זה. רכשתי ידע מצטבר: יכולת לקבל החלטות מהר, לקחת סיכון והכי חשוב - בלי לחשוב יותר מדי. אני תמיד מהמר כשאני מתכנן להצליח, ולא מסתכל על כל הבעיות, כי מי שמסתכל על כל מה שעשוי להשתבש לעולם לא ישקיע. אני חייב לחשוב בצורה אופטימית".
לא משתמש בזכות הווטו שלי
כשאני מבקש מקאשייפ לאפיין את היזמים שמגיעים אליו כדי לקבל השקעה, הוא עוצר רגע להרהר. "סוג החברות שבאות לפיץ' אצלנו הן על פי רוב צוותים שהיו להם הצלחות בחברות גדולות או בסטארט-אפ. בדרך כלל הם בונים סטארט-אפ סביב בעיות שהחברות הגדולות לא מסוגלות לפתור: למיקרוסופט, לדוגמה, יש מוצרים גדולים רבים. לפעמים, כשעולה בעיה ספציפית, יש לה שוק מוגבל במונחים של מיקרוסופט - אבל שוק ענק במונחים של סטארט-אפ. אז חמישה מעובדי מיקרוסופט, לדוגמה, אומרים לעצמם 'אם החברה לא פותרת בעיה, נפתור אותה בעצמנו' - והם עוזבים את החברה ומקימים סטארט-אפ.
אנשים אחרים מגיעים אלינו לאחר שהייתה להם הצלחה בחברה גדולה או שהם כבר מכרו חברה קטנה, או אולי יש להם ברזומה אקזיט קטן שהם למדו ממנו ועכשיו הם תוקפים בעיה יותר גדולה. באים אלינו אנשים שיש להם רקורד ואמינות: הם חשבו על הבעיה מספיק זמן, רכשו כישורים, לפעמים בנו רשת קשרים. אלה אנשים שעבדו טוב יחד וזה קריטי כי בסופו של דבר אני מהמר על צוות של אנשים, על היכולת שלהם למשוך טאלנטים. אה, ועוד משהו - כל סטארט-אפ כזה שפגשנו בא בגישה חיובית. אין דרך אחרת".
ומה עם צוות המשקיעים שלך? מה קורה כשלא כולם מסכימים? הבוס קובע?
"ברור שאנחנו מתווכחים הרבה. למעשה בהרבה השקעות מוצלחות לא היה קונצנזוס, וזה קרה הרבה פעמים - גם בווייז. אין נכון ולא נכון, אלא רק שאלה של רמת הנוחות. קרה גם שאני הייתי אופטימי יותר מהצוות שלי ודווקא הם צדקו, אבל להיות צודק בעצמך זה לא מה שחשוב, לאורך זמן אתה צריך להיות יותר צודק מטועה - כצוות. משם מגיעה ההצלחה".
זאת אומרת שחשיבות הצוות הוא בהרכב.
"מילת המפתח היא גיוון. בצוות שלנו יש גיוון במגדר, ברקע הדתי וגם במוצא. יש 11 משקיעים: בישראל יש שלושה - שני גברים ואשה; בסן פרנסיסקו יש גבר לבן, גבר שחור ושלוש נשים - אחת מהן הודית, אחת אמריקאית ממוצא הודי ויש אותי, שגם אני ממוצא הודי. בנוסף יש עובד אחד מסינגפור שהיגר לארה"ב ועוד עובדת מוויטנאם".
ממש כמו הצוות של האנטרפרייז.
"הזכרתי את אי-ההסכמה כגורם אבל אלו בעצם פרספקטיבות שונות, שיחד מעשירות את קבלת ההחלטות אחת של השני: לפעמים אנשים משנים את דעתם, לפעמים מישהו שומע דעה אחרת ואומר שזה מסתדר לו".
האם השקעת בחברה על אף שהיית בדעת מיעוט, וההשקעה יצאה לדרך רק משום שהיית בעמדת הבוס?
"זה יכול לקרות, אבל אם אתקל במקרה ההפוך, שבו אני לא אוהב השקעה מסוימת והרוב כן רוצים להשקיע, לא אשתמש בזכות הווטו, לא אעצור אותם על אף שאני יכול. אם אעצור אנשים מלטעות בפעם הראשונה הם לא ילמדו, ואני לא אדע אם הם משקיעים טובים".