דניאל בירנבאום, מנכ"ל סודה סטרים / צילום: תמר מצפי
1.
נהוג לחשוב שסודהסטרים הפכה מחברה על סף פשיטת רגל לחברה מצליחה, עד שנמכרה לתאגיד ענק תמורת 3.2 מיליארד דולר במזומן. החברה אכן קמה מהקרשים, אבל הדבר המדהים הוא שהיא עשתה זאת פעמיים בתוך תקופה קצרה יחסית בחיי חברה. רק לפני שלוש-ארבע שנים חוותה סודהסטרים משבר גדול, אחרי הנפקתה בוול-סטריט. החדירה שלה לשוק האמריקאי לא צלחה כפי שקיוו, התוצאות הכספיות הידרדרו, קופת המזומנים הידלדלה והמניות צללו ביותר מ-70% ממחיר ההנפקה הראשונית. בדיעבד, זו הייתה חתיכת מציאה למשקיעים. השווי שנקבע השבוע בעסקה הוא פי 8 מאותה נקודת שפל.
עם הנפילה הגיעו הביקורת ונבואות הזעם, כי הן תמיד מגיעות: אופנה חולפת, טריק של מוצר אחד, גימיק שלא החזיק מעמק ובעלי מניות (קרן פורטיסמו ומשפחת מוריס) שידעו זאת ומכרו את מניותיהם. באותה תקופה, המנכ"ל דניאל בירנבאום לא הסתתר מאחורי סיסמאות או שלח את משרד יחסי הציבור שלו להפריח תירוצים. בראיון ל"גלובס", הוא עשה אז דבר שקשה מאוד למנהלים וגם לעיתונאים לעשות: הוא הודה שטעה. "זיהיתי את המגמה מאוחר מדי, וזו הייתה הטעות שלי", הוא אמר, "לא קלטתי עד כמה הטרנד הזה דרמטי (הכוונה לכך שהמילה 'סודה' הפכה למילה גסה בארה"ב - א"צ) ועד כמה הוא מאלץ אותנו לשקול מחדש את המיצוב שלנו ואת המותג שלנו. התעוררנו מאוחר, ליתר דיוק אני אבחנתי את הבעיה מאוחר מדי, לקראת סוף 2014, ואני מודה באשמה... לא תזיק לנו קצת מחילה עצמית. אף אחד לא מושלם. נכון, לא התאמנו עצמנו לשינוי בשוק מספיק מהר אבל עכשיו אנחנו עושים את זה, ואם לא נעז - לא נצליח".
בהמשך אותו ראיון הסביר בירנבאום את הכיוון החדש שהחברה סימנה: "הגענו למסקנה שיש לנו האפשרות להפוך חיסרון ליתרון, ולהיות זה שמגשר בין התעשייה הלא טובה - של משקאות מוגזים ממותקים - לבין התעשייה היותר טובה, של מים בטעמים. זו הזדמנות לא נורמלית כי אף אחד אחר לא יכול להיות הגשר הזה". מים בטעמים? לא סודה? זה לא מבלבל? בירנבאום: "מדובר במים בטעמים, לפי המתיקות שהצרכן יבחר ולפי מידת ההגזה שהצרכן יבחר. זו לא קטגורייה קיימת".
לאורך כל השנים שעברו, בירנבאום לא הפסיק להתגרות בענקיות המשקאות, במיוחד בקוקה-קולה. זה נראה אז יומרני מאוד - שמתחרה פצפון ידגדג לענקית משקאות ותיקה, אבל עובדה: הוא הצליח. המתחרה הגדולה של קוקה-קולה, פפסיקו, רכשה את סודהסטרים. האם המחיר בעסקה גבוה? בהחלט. בכל הפרמטרים הפיננסיים המקובלים מדובר במחיר גבוה, אבל כרגע זה לא רלוונטי. זה מה ששולם בין מוכר מרצון לקונה מרצון וזה שווייה של החברה. רק בעוד כמה שנים נדע אם פפסיקו הצליחה להשביח את סודהסטרים ולהקפיץ אותה עוד מדרגה. פוטנציאל בהחלט יש: רוב המכירות של החברה מגיעות ממערב אירופה (כ-60%, נתוני 2017) ורק כ-23% מארה"ב, כך שעם כוח השיווק של פפסיקו הצמיחה בארה"ב יכולה להיות יותר מהירה. גם צריך לזכור שתעשיית המשקאות המוגזים מוערכת היום בכ-350 מיליארד דולר ויש מעבר למוצרים יותר בריאים, כך שסודהסטרים, עם מכירות שנתיות של יותר מחצי מיליארד דולר, עשויה ליהנות מכך. גם רמת הרווחיות שלה מצביעה על שיעורי רווח גבוהים יחסית לתעשייה שלה, וזה אולי חלק מההסבר לשווי שנקבע בעסקה.
2.
העיתונות הכלכלית נוהגת לזלזל בפקטור שנקרא "איכות ניהולית וכישרון ניהולי" ונוטה לצלוב חברות ומנהלים על טעויות שמביאות לצלילת מניותיהן (צריך להודות בפה מלא, גם אני חוטא בכך). בדרך כלל אנחנו חכמים בדיעבד. הכי קל לבקר מנהלים על שכרם, על תפקודם ועל היחס שלהם לעובדים - ויש כאלה שהרוויחו את הביקורת הזאת ביושר - אבל קשה מאוד להודות שיש מחיר לניהול טוב ויש מחיר לניהול רע. כמו בכל מקצוע, יש מנהלים טובים ויש מנהלים גרועים ויש גם מנהלים שנמצאים בשוק לא ממש תחרותי והצלחת החברה אינה תלויה בהם אלא יותר בהסדרים הקרטליסטיים בשוק (חברות הסלולר הן דוגמה טובה לכך). יש גם הרבה בולשיט ניהולי - בעיקר רוח וצלצולים, שיווק והתהדרות עצמית, אובססיה למה שכותבים עליך ולתמונות שלך, הרבה "אני" אוסף של חבורה של אומרי הן מסביבך, שכל תפקידם היא לציית לך, לשרת אותך ולומר לך מדי בוקר עד כמה אתה נפלא.
ההבדל בין מנהל טוב למנהל רע ולמנהל של בולשיט הוא הבדל אדיר בכסף. הבאת חברה כמו סודהסטרים משווי אפס, פחות או יותר, לשווי של 3.2 מיליארד דולר בתוך קצת יותר מעשור - זה לא דבר שנעשה מעצמו. מישהו ניהל את זה, מישהו כיוון לכך, למישהו היה החזון לקחת חברה בתעשייה מסורתית בשוק מאוד תחרותי, לא הייטק, עם מוצר מאוד פשוט ובסיסי, ולהפוך אותו למוצר טרנדי, עם רוח גבית מעידן הבריאות ואיכות הסביבה. המהלך הזה מראה על שילוב של יזמות ואיכות ניהולית. כשסופרים לבירנבאום את הכסף שעשה בסודהסטרים, כמה עשרות מיליוני דולרים (ברוטו) במצטבר, שוכחים שזה 2% בלבד מהשווי שיצר לחברה. יש לא מעט מנהלים שקיבלו תגמול כזה במצטבר רק כדי להרוס חברות ולהוביל אותן לחדלות פירעון.
3.
מה הסוד של מנהלים טובים? אני לא חושב שיש נוסחה. אי-אפשר ללמוד את זה באוניברסיטה, וגם ההשכלה הטובה ביותר לא תהפוך אדם למנהל טוב או ליזם מוצלח. זה עניין של כישרון ויכולות. אני גם חושב שאנשים לא הופכים למנהלים או ליזמים טובים בזכות היותם נחמדים. בהחלט לא. הם בדרך כלל מנהלים לוחמניים, נחושים, עם אש בעיניים וסכין בין השיניים, חסרי מנוחה ואפילו ארוגנטיים, שיודעים לבחור אנשים טובים סביבם, כך שישלימו אותם (איש הרי לא מושלם), יאתגרו אותם ולא יהפכו ללהקת המעודדות שלהם.
מה הסוד של בירנבאום? אני חושב שהציטוטים שלו על עולם העסקים, המובאים כאן בהמשך, יכולים להיות המפתח להבנה. הציטוטים לקוחים מראיון עם בירנבאום ("למזלי, מי שאף פעם לא ויתר עליי זה... אני", מאת טלי ציפורי, "גלובס", 27.3.2014), במסגרת סדרת ראיונות אישיים עם שורה של מנהלים.
בירנבאום, בעל תואר ראשון בכלכלה ומינהל עסקים מהאוניברסיטה העברית ובעל תואר שני במינהל עסקים מהרווארד, שימש בעבר מנכ"ל פילסבורי ישראל - פעילות שהקים בעצמו, ומילא תפקידי שיווק בתאגיד העולמי פרוקטר אנד גמבל, שזה לכל הדעות בית ספר מצוין. הוא נולד בניו יורק ועלה לישראל בגיל 8. משפחתו התגוררה בשדה בוקר. אביו, ניצול שואה, רב קונסרבטיבי, ואמו מורה לאנגלית. באותו ראיון אמר שהוא אמביוולנטי ביחס לאלוהים כישות, אך יש לו תחושות חמות כלפי המסורת היהודית כמסגרת ערכית. "אני חי בתוך הקונפליקט הזה וזה לא פשוט, כי אני חזן", אמר.
לפניכם כמה מהציטוטים שלו על העולמות העסקיים:
על יזמות והכוח של רווחים: "תמיד הייתי ילד היפראקטיבי וסקרן... קשה לי לשבת במקום אחד במשך יותר משעה, ולפעמים בישיבות הנהלה אני קם ומסתובב... בגיל 12 פתחתי את העסק הראשון שלי. זה היה קיוסק בבריכת השחייה של הקיבוץ. הרבה אנשים היו מגיעים לשדה בוקר לטייל, והרבה מאוד גרו מסביב לבריכה, ולמרות זאת אי-אפשר היה לקנות בה משקה או גלידה. הנהלת הקיבוץ הקשיבה לי, ונתנה לי את חדר המכונות של הבריכה. עשיתי ברטר עם אריה, הטרקטורון, שהיה בעברו צלם הבית של בן גוריון. אני לימדתי אותו אנגלית, והוא שינע בטרקטור שלו את הציוד הכבד שהייתי צריך לקיוסק. מכרתי ארטיקים, שתייה קרה, בירה וכל מיני חטיפים. הרווחתי הרבה, יותר ממה ששני ההורים שלי עשו יחד. גיליתי את הרוח. הבנתי שאפשר לקנות משהו בלירה ולמכור בחמש לירות. זה לא היה קוסט פלוס".
על לימודים ואמונה עצמית: "שמרתי את הכסף והשתמשתי בו בעסק השני שלי - מספרת כלבים. הייתי לוקח בערך 100 שקל והייתי לספר המקצועי היחיד בארץ. ההורים שלי קיבלו את זה אבל זה לא היה קל. הייתי תלמיד די גרוע, ולא ציפו ממני להרבה. היה להם די קשה לראות את התעודה שלי, ועוד יותר קשה - שבתור בן של רב - לא התקבלתי לחידון התנ"ך של מצפה רמון. איזה בושות! ועדיין, אני מוקיר את ההורים שלי על שלא ויתרו עליי כשהייתי כל כך דפוק. למזלי, מי שאף פעם לא ויתר עליי זה... אני".
על ניהול: "אני מנהל גרוע! הכי גרוע שאי פעם תראייני למדור הזה. אני הרבה יותר Vision Leader מאשר מנהל. התפקיד שלי הוא לזהות את כוכב הצפון ולגייס משאבים הוניים ואנושיים שיכולים ללכת בעקבותיי. לכן, אני צריך מסביבי אנשים מעולים שישלימו אותי. אני יזם וסודהסטרים היא סטארט-אפ... אני קופץ מהמיטה, בא למשרד בריצה, ולא יודע במה להתמקד מרוב התרגשות".
על מדידת ביצועים של מנהל: "מנהל נמדד גם לפי הביצועים של זה שבא אחריו. אם זה שיבוא אחריי יצליח, כנראה עשיתי משהו נכון".
בינתיים, בירנבאום נשאר בחברה, גם תחת פפסיקו.
4.
ב-2017, סודהסטרים העסיקה כ-2,600 עובדים ברחבי העולם, רובם בישראל. כ-1,900 מהם בנגב. ב-2018, המספרים המשיכו לטפס לכ-3,000 עובדים סך הכול. סודהסטרים למה שהיא, אבל גם עובדיו שותפים להצלחה. שום חברה אינה הצגה של איש אחד, אף שבירנבאום הוא איש מפתח בהצלחה הזאת. ליחסים בין עובדי סודהסטרים להנהלת החברה יש היסטוריה עגומה ודם רע. התאגדות עובדים, השמצות הדדיות, תביעות הדדיות וכרגיל, גם סכסוך פנימי בתוך הוועד. יהיה הוויכוח אשר יהיה על התאגדויות עובדים, לא צריך להיות ויכוח על שיתופם בהצלחה. לפי מידע שהגיע לידיי, סודהסטרים עומדת להכריז על מענק מכירה לעובדים. הנושא נמצא כרגע בדיונים עם פפסיקו, והמענק צפוי להיות מוכרז בימים הקרובים.