סניף של סירס צילום: רויטרס
אם אימפריה נופלת, אבל אין אף אחד שישמע אותה נופלת - האם היא באמת נופלת? כבר 30 שנה שהקמעונאית האמריקאית סירס נשחקת. בשיאה היו לרשת חנויות הכולבו 3,500 סניפים, היום יש לה 979 חנויות בלבד, וביום שני האחרון היא הגישה בקשת הגנה מפני נושיה במסגרת פשיטת רגל הכוללת חבילת מימון של 1.875 מיליארד דולר. כך ענקית נופלת.
הבקשה לפי צ'פטר 11 מגיעה אחרי שנים של הפסדים ותוצאות קטסטרופליות. בחמש השנים האחרונות סירס הפסידה בעקביות 10.5 מיליארד דולר, יש לה 11.3 מיליארד דולר בהתחייבויות (5.6 מיליארד דולר בחוב, 1.12 מיליארד דולר מקרן הגידור של הבעלים והמנכ"ל אדי למפרט) והיא משלמת ריביות שנתיות של 440 מיליון דולר. עד סוף השנה היא צפויה לסגור עוד 188 סניפים ובינתיים 200 ספקים הפסיקו לשלוח לה סחורה חדשה והיא עומדת בפני שורה הרסנית של שעבודים פוטנציאליים.
אבל למרות הנרטיב הפופולרי, שקיעתה של הקמעונאית, שהייתה פעם הגדולה בארה"ב, לא התרחשה בגלל אמזון, האינטרנט או סידור הכוכבים, אלא נבעה מרצף של החלטות לא נכונות ומיושנות של חברה בת יותר מ-100 שנה. "סירס גוססת כבר שנים רבות", אמר הנשיא טראמפ שלשום (ב'), "זה היה ברור שהיא לא פועלת כראוי שנים רבות", סיכם.
"איפה שאמריקה קונה"
סירס התחילה כחברת שעונים ב-1886. עקב בצד אגודל הרחיב הקונצרן של ריצ'רד סירס את היצע המוצרים בחנויות שלו, ועד שנות השלושים של המאה ה-20 היו בבעלותו כבר 400 חנויות ברחבי ארה"ב שמכרו הכול: משעונים וצמיגים ועד כלי נשק, מכסחות דשא ושמלות כלה.
הם פרסמו בעקביות קטלוג עבה במיוחד שנשלח לבתי לקוחות, וממנו הצרכנים יכלו להזמין מוצרים במחירים נגישים שהגיעו בדואר וכללו מדיניות החזרה ליברלית במיוחד. הקטלוג חשף את האמריקאים - במיוחד את אלו שגרו באזורי הספר ואפרו-אמריקאים - למגוון עצום של מוצרים שהם לא הכירו או שנמנעה מהם גישה אליהם. הקטלוג הפך במהירות לפיסת הוצאה לאור מבוקשת שאפשר היה למצוא בכל בית אמריקאי.
כדי לתמוך במודל העסקי מבוסס הדואר, בסירס המציאו מחדש ניהול מחסנים, סחורות ושילוח מהיר. הם הובילו מהפכה צרכנית ששברה את המודל המסורתי של קמעונאים עד אותו הרגע, הפכה את סירס לנושאת דגל של חדשנות ועזרה לחברה להתבסס כמותג מוכר בכל בית. את ההצלחה סירס תרגמה ב-1925 למודל חדש של חנויות כולבו, מבוססות בדיוק על אותו העושר הקטלוגי שלה, תוך שהן ממוקמות בריחוק גיאוגרפי על קרקע זולה, כך שאם ייכשלו יוכלו להפוך למרכזי הפצה.
לא היה צורך בכך. החנויות היו הצלחה, הרווחיות גדלה, חנויות נוספות נפתחו ועסקים קטנים ובינוניים סביבה קרסו. בכל תחום שאליו נכנסה היא שגשגה. היא אפילו העזה למכור ביטוחים בדואר (Allstate) והקימה מותג כלי עבודה (Craftsman).
ב-1984 היא הקימה יחד עם IBM ו-CBS פורטל אינטרנט (Prodigy) ראשון מסוגו על רשת פרטית. ב-1985 השיקה כרטיס אשראי (Discover). בשלב מסוים סירס רשמה 105 אלף הזמנות ביום אחד וההכנסות שלה היוו אחוז אחד מהתמ"ג האמריקאי. ההצלחה הכל כך אייקונית גולמה בראוותנות בבניית מגדל סירס בשיקגו בשנות השבעים שהחזיק במשך שלושה עשורים בתואר הבניין הגבוה בעולם, והיה מקום מושבו של מטה החברה הקמעונאית הגדולה בעולם.
קושי משנות התשעים
חברות רבות העתיקו את ההצלחה של סירס ומתחרות הופיעו בכל מקום. בשנות השמונים וולמארט וטארגט כבר התחילו לנגוס לה בשליטה, וסירס, שהשיגה את ההצלחה שלה באמצעות חדשנות וחשיבה מחוץ לקופסה, נתקעה. במקום להיות קמעונאית גמישה, היא החליטה להתמודד עם התחרות באמצעות חיתוך עמלות המוכרים, שרק פגם במוטיבציה של העובדים ובשורה התחתונה. התסכול גרם למנהלי החנויות לעזוב את עבודתם, ושירות הלקוחות המפורסם של סירס ספג מהלומה ציבורית קשה.
בתחילת שנות התשעים נקלעה סירס לתסבוכות תפעוליות וכלכליות, ואיבדה את מעמדה כקמעונאית הגדולה בארה"ב לוולמארט. ב-1993 היא יצאה במהלך רחב היקף שתכליתו קיצוץ בעלויות. היא סגרה 100 חנויות, חתכה 50 אלף משרות, וסגרה את פעילות Prodigy והקטלוג. ב-1994 סירס גם מכרה את גורד השחקים האייקוני, הסמל המוכר ביותר להצלחתה, ובתחילת שנות האלפיים היא אף מכרה את פעילות האשראי. אבל גם זה לא עזר. היא נתפסה - כבר אז - כחברה מיושנת ולא הצליחה למשוך את בני דור המילניום.
פיננסייר, לא קמעונאי
ב-2005 רכש אדי למפרט, איש וול סטריט צעיר, את סירס תמורת 11 מיליארד דולר. רק שנתיים לפני שהושלמה העסקה, רכש למפרט רשת קמעונאית ותיקה אחרת - Kmart, כשגם היא הייתה על סף פשיטת רגל. למפרט, שנחשב למעין ילד פלא פיננסי, סומן באותה התקופה על ידי ה"וול סטריט ג'ורנל" כ"וורן באפט הבא".
הוא היה רק בן 42 כשמיזג בין שתי הקמעונאיות הגדולות ביותר (לשעבר) בארה"ב, והזרים לשתיים דם והון חדשים שיצרו מפלצת קמעונאית חדשה עם 3,500 סניפים ו-355 אלף עובדים. זה היה נראה כמו רגע של ישועה. אבל זו באה לידי ביטוי בעיקר במניית החברה, שבאפריל 2007 רשמה את שיא כל הזמנים ונסחרה תמורת 197 דולר למניה ולפי שווי של 24 מיליארד דולר.
הראלי במניית סירס היה קצר. בתוך שנה וחצי שווייה נחתך בחדות והיא נסחרה לפי שווי של 3 מיליארד דולר. עדיין הרבה יותר משווי של 50 מיליון דולר שבו היא נסחרת בימים אלו. כמו אז, גם היום, סירס התמודדה עם עסקיה הדועכים באמצעות סגירת חנויות ופיטורים ולא באמצעות בניית המותג מחדש. ב-13 השנה האחרונות סגרה החברה במצטבר 2,800 סניפים שונים ופיטרה כ-250 אלף עובדים. למפרט מכר כמה מותגים מובילים של החנות למתחרים וגם נכסים מניבים.
למפרט ניסה להכניס רשת של אינטרנט קפה אל תוך חנויות סירס בזמן שהכלכלה האמריקאית סובלת ממיתון בעקבות המשבר הכלכלי העולמי והאינטרנט מתחזק. שני הגורמים האלה שינו באופן יסודי את התנהגות הצרכנים שלא חיפשו מקום לשתות בו קפה בין לבין קניות, אלא הפכו רגישים להוצאות ולמחיר, הקפידו לבצע סקרי שוק מקיפים באינטרנט והתרחקו מהקניונים הגדולים.
בזמן המיתון, כך לפי חשיפה של "בלומברג", יכול היה למפרט לבטל מספר עצום של חוזי שכירות על חנויות סירס, אבל הוא בחר שלא. הוא היה אובססיבי לנצח את אמזון, אבל סירב לתכניות שכללו השקעות ענק בעסקי האינטרנט של החברה. במקום זאת הוא החליט, ברוח איין ראנד, לפרק את החברה ל-30 יחידות עצמאיות שהתחרו ביניהן על משאבים, חתמו ביניהן על חוזים, ומינו מנהלים בכירים בתנאים מפנקים. החנויות עצמן לא שודרגו כלל, ולמפרט הסית את הכספים לביצוע רכישה חוזרת של מניות ולפינוק של המשקיעים (למפרט מחזיק בכ-18% מסירס).
פרויקט הדגל העיקרי שלו היה תוכנית תגמולים שפתח ב-2009. במסגרתה קונים חוזרים יכלו לצבור נקודות ואת אלו להפוך להנחות. המטרה העיקרית הייתה לצבור מידע על הרגלי הצריכה של הלקוחות ולמכור אותו לחברות אחרות. למפרט העמיד מכסות הצטרפות קשוחות שתסכלו את המוכרים, בעוד שהתוכנית עצמה הייתה לקויה טכנית ויצרה תורים ארוכים בקופות ותופעה של נטישת עגלות. ב-2014 הפסיקה הפעילות הקמעונאית המקוונת של סירס לצמוח.
למפרט לא הצליח לעצור את הדימום של סירס, ומבחינה ניהולית צופה פני עתיד, הוא גם לא ממש ניסה. התוצאה היא שבין 2012 ל-2017 סירס הפסידה סכום אסטרונומי של 10.5 מיליארד דולר ולוותה סכום דומה. בו בזמן ההכנסות שלה צללו מ-39.9 מיליארד דולר ב-2012 ל-16.7 מיליארד דולר ב-2017 - נפילה של כמעט 60% בחמש שנים או 70% מאז שלמפרט איחד בין סירס ל-Kmart ב-2005. בין 2015 ל-2017 עזבו, לפי ספירה של "ביזנס אינסיידר", 67 מנהלים בכירים את החברה. ב-2016 למפרט זכה בתואר "המנכ"ל השנוא בארה"ב".
עתיד עגום
"במהלך השנים האחרונות, עבדנו קשה כדי להפוך את העסק שלנו ולפתוח את הערך של הנכסים שלנו", אמר למפרט בהצהרה בעת ההכרזה על עתירת פשיטת רגל. "צ'פטר 11 יספק גמישות לחיזוק המאזן, יאפשר לחברה להאיץ את השינוי האסטרטגי שלה, להמשיך ולהעריך את המודל התפעולי ולחזור לרווחיות". אכן, הכרזה על פשיטת רגל לא חייבת להיות הסוף. GM וקרייזלר למשל עברו פשיטת רגל והיום הן חברות רווחיות. אבל זה לא קורה בקלות.
לסירס מורשת מפוארת, אבל מותג לא יספיק כדי להצילה, והשינוי האסטרטגי של החברה נכון להיום לא נראה כמו דרך בטוחה להפוך אותה למתמודדת ראויה במציאות הקמעונאית שיצרה אמזון. אין לה שום דבר חדשני להציע לצרכנים שיבדל אותה מאחרים, היא כבר לא מחזיקה במותגים מובילים, אין לה שום יתרון במגוון או במחירים.
לסירס אין גם מנהיג יצירתי ואחראי. אומנם למפרט הודיע כי יירד מכיסא המנכ"ל, אך הוסיף שיישאר היו"ר ושהגה תוכנית אסטרטגית חדשה לחברה. אותו למפרט שבמשך השנים האשים בצרות של סירס את המייסדים, הכלכלה, וולמארט, אמזון ואפילו את גמלאי החברה ותשלומי קרן הפנסיה. קצרות רואי כזאת שקשה לראות איך היא תשתנה ופתאום תפיח חיים בחברה.
מה שפשיטת הרגל בטוח לא אומרת היא פשיטת רגל ללמפרט עצמו. אמנם הוא הלווה לסירס מיליארד דולר, אבל מדובר על הלוואה שמחציתה מגובה ב-25 חנויות ממשיות. הוא גם הקים קרן נדל"ן (Seritage Growth Properties) ב-2015 שרכשה מסירס 235 חנויות תמורת 2.7 מיליארד דולר מזומנים יקרי ערך לרשת המדממת, אבל בלי כל מחשבה לטווח הארוך.
אחרי שרכשה את הנכסים באמצעות הלוואה, היא השכירה אותם לרשת בחזרה, מה שיצר לקרן הכנסות משכירות בשווי 117 מיליון דולר ב-2017. חלק מהנדל"ן פונה על ידי הקרן והושכר במחיר הגבוה פי ארבעה לשוכרים אחרים. למפרט אף הציע לסירס לרכוש מידיה את מותג כלי המטבח הוותיק Kenmore, תמורת 400 מיליון דולר, כדי למכור אותו לחנויות אחרות. בפברואר 2017 למפרט שילם 40 מיליון דולר לבעלי המניות, אחרי שתבעו אותו על הפשטת החברה מנכסי הליבה לטובתו.
בתוכנית האסטרטגית שמציע למפרט כעת, על ברכי פשיטת הרגל, הוא צפוי להזרים 300 מיליון דולר לחברה וקרן הגידור שלו רוצה לרכוש עוד כמה נכסי מפתח.
סירס לא לבד: שיא של חדלויות פירעון קמעונאיות
בשלושת החודשים הראשונים של 2018 נרשם שיא של חדלות פירעון במגזר הקמעונאי, עם סך הכול תשע חברות על סף משבר, שהיוו שליש מסך כל התאגידים האמריקאיים שהודיעו על חדלות פירעון. זאת למרות שהכלכלה האמריקאית בריאה ושוקי ההון רשמו שיאים של כל הזמנים. אלו הן הרשתות המסורתיות, שלא הצליחו להתאים את עצמן בהצלחה להרגלי הקנייה המשתנים. נכון להיום, 15 רשתות הגישו בקשה לפשיטת רגל או הודיעו על חיסול העסקים בארה"ב. ביניהן חברת ההנעלה וההלבשה ניין ווסט, חנויות בון טון, רשת הסופרים A&P, ברוקסטון וכמובן טויס אר אס.
כמו סירס, הסימנים לפשיטות הרגל האלו היו שם כבר שנים. חלק מהרשתות הקמעונאיות הצליחו לקלוט אותם, ולהתאים את המודל העסקי שלהן לזמנים המשתנים. הן הבינו איך להגביר את הנוכחות הדיגיטלית שלהן והשכילו למנף את היתרונות הגדולים שבמסחר המקוון - איסוף נתונים ולמידה על העדפות והתנהגות הצרכנים ועזרה בתהליך קבלת החלטות עסקיות. הן זיהו את ההצפה חסרת הפרופורציה בקניונים וידעו לצמצם נוכחות.
עם זאת צריך לזכור שרק 13% מכלל ההכנסות של שוק הקמעונאות מגיעות מהאינטרנט ושחנויות פיזיות לא מתו ולא כולן גוססות. למעשה, בסט ביי, טארגט ו-וולמרט אף הודיעו על הכנסות שיא בספטמבר ממכירות בחנויות. גם אמזון - מלכת הקמעונאות המקוונת, הבינה מזמן עד כמה חשובה נוכחות פיזית, ולכן היא רכשה את רשת המזון הול פודס, הקימה חנויות ספרים ואפילו חנות של מגוון פריטים המדורגים מעל ארבעה כוכבים. היא הבינה שיש מוצרים שצריכים חללי תצוגה כדי לזכות לחשיפה ומוצרים שצריכים מדפים כי הלקוחות אוהבים להרגיש אותם לפני שהם קונים.
כמו סירס וטויס אר אס, הרבה מהרשתות הקורסות יכולות להאשים בעיקר את עצמן אחרי שנים של החלטות שגויות.