אנחנו מכירים כמעט רק צד אחד של תעשיית ההייטק: הצד היפה - זה שבו כל היזמים מוצלחים, האקזיטים תמיד נוצצים, ואין השקעות כושלות. רובם הגדול של הפוסטים ברשתות החברתיות ושל כותרות העיתונים מתייחס בעיקר לכך. בתעשייה אמנם יודעים שיש גם הרבה כשלונות, אבל כלפי חוץ שומרים על נימה חיובית ומציגים תמונה סטרילית מנפילות ואי הצלחות. כשסטארט-אפים מתים - הם מתים בשקט, כאילו שכישלונות הם לא חלק מהמשחק.
בתעשיית ההייטק כל כישלון הוא בסיס להצלחה הבאה. יזמים מתייחסים לסטארט-אפ שסיים את דרכו כעוד שלב בתהליך הלמידה וההכשרה שלהם, שיוביל בסופו של דבר לאקזיט המיוחל. ועדיין, אף על פי שכישלון או אכזבה הם חלק בלתי נפרד מהתעשייה, היזמים מעדיפים להשכיח נסיונות פחות מוצלחים, וקרנות מעדיפות להעלים מהשיח חברות פורטפוליו שלהן שנסגרו. יש מאמץ מתמשך ליצור אווירה של הצלחה סביב התעשייה.
אלא שהנתונים מספרים סיפור שונה: ב-2017 עמד היחס בין הסטארט-אפים שנפתחו לאלו שנסגרו על קרוב ל-60%, כך לפי דוח שהוציאה עמותת סטארט-אפ ניישן סנטרל (SNC). הדוח, שהתפרסם באוגוסט, הראה כי מספר הסטארט-אפים החדשים הולך ופוחת מדי שנה, בעוד שמספר החברות הנסגרות הולך ועולה.
ב-2014 נפתחו יותר מ-1,000 סטארט-אפים, ונסגרו 221 בלבד. ב-2015 נפתחו 943 סטארט-אפים ו-376 נסגרו. ב-2016 נפתחו 932 סטארט-אפים ונסגרו 468. במהלך 2017 נרשמו רק 700 סטארט-אפים חדשים, ואילו 408 נסגרו - כלומר יחס של 58% לטובת סטארט-אפים שנסגרו.
בפברואר פירסמה חברת המחקר CB Insights רשימה של 20 הסיבות הנפוצות לכישלון של סטארט-אפים, על בסיס ניתוח שערכו ל-101 סטארט-אפים שנסגרו מאז 2014. חמש הסיבות הראשונות הן שאין צורך בשוק למוצר או לשירות שמכרו, שנגמר הכסף, שהצוות לא התאים להובלת החברה, הפסד עסקי לתחרות ולבסוף - בעיות תמחור ועלות. סיבות בולטות נוספות היו מוצר בלי מודל עסקי ותזמון וכישלון בהתרחבות גיאוגרפית. אלו סוגיות שיזמים נדרשים אליהן כמעט בכל מיזם, ויזמים שסגרו חברה בעקבות אחת או יותר מהסיבות הללו, יכולים לתרום רבות מנסיונם.
על כן, שוחחנו עם ארבע יזמיות ויזמים שהקימו חברות, ועל אף שהם גייסו כסף, הביאו משתמשים, היה להם לקוח ראשון ולעיתים הם אפילו זכו בתחרויות או נחשבו להבטחה גדולה - החברות שהקימו לא הצליחו ונסגרו. שתי היזמיות הציגו את סיפוריהן לראשונה במסגרת אירוע שאורגן על ידי פודקאסט 'הסטארטאפיסטיות', ובמסגרתו יזמיות סיפרו מול קהל מצומצם על כשלונות המיזמים שלהן. הסיפורים מובאים על בסיס הדברים שנאמרו באירוע וכן בשיחות שערכנו עם היזמיות והיזמים.
"היינו יכולים לבזבז עוד שנתיים ו-7.5 מיליון דולר, אבל החלטנו לסגור"
חברת Capester פיתחה אפליקציה המאפשרת לדווח באופן אנונימי אך קביל משפטית על אנשים החונים בחניית נכים, על חסימת מדרכות, חסימת מעברי חציה ונתיבי תחבורה, חניה כפולה ועוד. החברה פיתחה טכנולוגיה המאפשרת לוודא את האותנטיות של תצלומי וידאו, כך שיהיו קבילים משפטית, מבלי לחשוף את זהות המצלם. היא עבדה עם עיריות בארץ, בדרום אמריקה, והתכוונה להתרחב לאירופה לפני שנסגרה.
"הסטארט-אפ התחיל מצורך אישי שלי, אמר אוהד מייזליש בשיחה עם 'גלובס'. "אני כבר המון שנים עם בעיות ניידות ויש לי תו נכה. הרבה פעמים הייתי מגיע למצב שהיו חונים בחניית נכים אנשים ללא תו נכה, כי אין אכיפה טובה. שאלתי את עצמי למה אין פה חוכמת המונים שתעזור לאכיפה, וכשחקרתי את העניין הבנתי שיש עניין טכנולוגי משפטי, ושכדי לפתור את העניין הזה צריך לעשות וידאו שאי אפשר לזייף".
"פניתי לשני השותפים שהיו גם חברים שלי ובמקרה הם גם הכי רלוונטיים לעניין: שלומי מטיכן, שותף הטכנולוג שהתחיל אוניברסיטה בגיל 12 וקפץ שתי כיתות, והוא ספציפית גם מומחה מטורף לוידאו. השותף השלישי הוא דותן המר, עורך דין שמומחה לטכנולוגיה. יחד בנינו אפליקציה לסמארטפון שמחוברת לפלטפורמה שלנו, והמשתמש רק צריך לפתוח את האפליקציה ולצלם את הוידאו של ההפרה. דרך הפלטפורמה אנחנו מבטיחים שזה אותנטי ולא מזוייף, ומעבירים אותו לרשות הנכונה".
מה היה המודל העסקי שלכם?
"עבדנו עם עיריות בארץ וגם כמה עיריות בחו"ל כמו ברזיל וקולומביה, והיינו בדרך להתחיל לעבוד עם עיריות נוספות באירופה. גייסנו בדיוק במקביל לסגירת החוזה הראשון שלנו עם העירייה הראשונה, עיריית כפר סבא. אני חושב שבחרנו במשקיעים הכי טובים שיכולים להיות. BRM הם מדהימים ועזרו לנו המון".
מה השתבש בדרך?
"פתרנו בעיה לתושבים אבל הלקוח המשלם שלנו היה העירייה. לא היה רצון אצל העיריות לפתרון שלנו, בצורה שהצענו אותו. העירייה לא רצתה לתת דוחות, והיה לה הרבה יותר נוח להשתמש בזה למכתבי אזהרה. יצא שקרה פה פיבוט (שינוי כיוון) בלי שנשים לב, ועברנו ממוצר של דוחות למוצר של מכתב אזהרה, וממודל עסקי של חלוקת הכנסות למודל עסקי של מכירת שירותים של מערכת חברתית.
"למכור לעיריות מסביב לעולם זה מאוד יקר. זה תהליך שכולל אנשים כמו לוביסטים שאתה שוכר בכל העולם כדי להגיע לעיריות, זה טיסות, מאמץ להביא משתמשים ועשינו גם אונליין מרקטינג. אבל קיבלנו עשירית ממה שהיינו מקבלים אם העירייה הייתה משתמשת במוצר לדוחות".
מתי החלטתם סופית להפסיק?
"בערך חודש לפני הסגירה, ניהלנו דיונים עם המשקיעים על מה עוד אפשר לעשות והגענו למסקנה שאין עוד מה לעשות. אנחנו, היזמים, אמרנו שצריך לסיים, והמשקיעים הסכימו איתנו. החברה נסגרה כשנשארו בקופתה דולרים אחרונים. היינו אמורים לעשות גיוס נוסף וגם כמעט הצלחנו - קיבלנו הצעה לעוד 7.5 מיליון דולר מאיזו קרן אמריקאית, אבל בסופו של דבר ויתרנו על ההשקעה. תוך כדי התהליך הבנו שאין פה בעצם כלום".
בדיעבד, אתה חושב שהייתם מצליחים לשנות משהו אם הייתם מגייסים?
"כנראה היינו מבזבזים עוד שנתיים ועוד 7.5 מיליון דולר".
אתה מרגיש שזה היה בזבוז זמן?
"להפך, זה היה בית הספר הכי טוב שיכולנו לבקש. למדנו על יזמות. יצא לי לדבר עם שר התחבורה של אובמה, עם ראשי ערים של מיליוני תושבים, עם פוליטיקאים, עם שרים. היו חוויות. למדנו איך אפשר להגיע למקומות שאתה מסמן במפה במדינה שבחיים לא היית בה ותוך שלושה חודשים אתה נפגש עם מקבלי ההחלטות הרלוונטיים".
מה לדעתך עשיתם נכון?
"עבדנו טוב עם התקשורת ועם המדיה, יצרנו הרבה עניין. היתה לנו אחלה תמיכה במשתמשים שלנו ונתנו להם חוויית משתמש מאוד טובה".
מה עשית אחרי שהחברה נסגרה?
"דבר ראשון אמרתי שאני חודשיים-שלושה לא עושה כלום. מאז הקמתי חברה נוספת של פרויקטים בתחום של תשתיות תוכנה. היום אני מקים עוד סטארט-אפ בתחום הזה. לא חשבתי שאני אקים עוד סטארט-אפ כל כך מהר, אבל מה לעשות, עלה רעיון והוא נראה רעיון טוב - אז זה זורם לשם".
"קשה להתנתק מסטארט-אפ, המשכתי שנה אחרי שכולם עזבו"
כשמאיה כספי, מעצבת תכשיטים במקצועה, העלתה את הרעיון של פלטפורמה דיגיטלית לעיצוב תכשיטים, בעלה, יואב כספי, הודיע לה שהרעיון יהפוך לסטארט-אפ בשם ג'ול בוקס - פלטפורמת עיצוב שנועדה לאפשר לקהל לא מקצועי לעצב תכשיט ייחודי ומרקטפלייס (זירת מסחר) לרכישת תכשיטים שעוצבו בפלטפורמה על ידי מובילי דעת קהל.
החברה גייסה 500 אלף דולר מחברים ומשפחה ומאנג'לים בשנה הראשונה להקמתה, ולא גייסה השקעת המשך. למרות שזכתה בתחרויות, בנתה לעצמה שם, והיו לה משתמשים ולקוחות משלמים - החברה נסגרה.
מה היה התפקיד שלך בחברה?
"התפקיד השתנה הרבה פעמים במהלך תקופת החברה, הייתי אחראית על המוצר וגם על התפעול. באיזשהו שלב לא גייסנו השקעות ושני השותפים שלי עזבו, ולקראת סוף החיים של החברה הפכתי להיות המנכ"לית".
למה החברה נסגרה?
"הייתה לנו השקעה שהייתה אמורה להיכנס ובסופו של דבר לא נכנסה. כולם עזבו כשנגמר הכסף ואי אפשר היה עוד להתפרנס, אבל זה קשה להתנתק ואני נשארתי והמשכתי קרוב לשנה לנסות לגייס, לעשות, להתקדם.
"זה היה קשה, ובדיעבד ידעתי כבר קודם כנראה, שמה שצוות של שבעה עובדים לא הצליח לקיים, אני לא אצליח לבד. מצד שני שמעתי את כל הסיפורים מסביב על אנשים שביום לפני שעמדו לסגור את החברה זרקו עליהם 20 מיליון דולר, וחשבתי ש'אולי זו תהיה אני'. באיזשהו שלב הבנתי שזה הופך לנטל ושק שנשאתי על עצמי, והבנתי שאני צריכה לחתוך את השק הזה".
הייתם קרובים לגייס כסף. למה את חושבת שלא הצלחתם?
"הסיבה שלא הצלחנו לגייס קודם ושגם ההשקעה הזו לא עברה, הייתה לנו הגדרה מאוד אפורה שלמשקיעים קשה לעכל מבחינת לוגיסטיקה וסקייל - האם אנחנו סטארט-אפ או האם אנחנו חברה יצרנית? דבר נוסף, היה המצב האישי שלנו המייסדים. כולנו היינו נשואים עם ילדים, מייסד נוסף היה בעלי, ויצא שכשהיו לנו הזדמנויות לנסוע לאקסלרטורים וכל מיני דברים שיקדמו אותנו, אף אחד לא יכול היה לשים את עצמו 'פול אין' ולהתאבד על זה".
יש משהו שהייתם יכולים לעשות אחרת ולא עשיתם?
"כבר בתחילת התהליך פגשנו אנג'לים שאמרו לנו - 'אנשים באמת רוצים לעצב לעצמם?' בעולם שבין פול דיזיין לקסטומיזציה, אנחנו בחרנו להתחייב לעיצוב, ואני לא בטוחה שאנשים רוצים לעצב ולא לכתוב את השם שלהם על משהו. היה שלב שהרגשנו שאנחנו שם ושזה עובד ואנשים מתעניינים, אבל בשום שלב לא הרגשנו שאם נסגור את החברה יישארו אנשים הרוסים בעולם".
את חושבת שהייתם צריכים להקשיב יותר לעצות?
"עצות זה דבר שזורם אליך מכל הכיוונים אם אתה סטארט-אפ, אבל אי אפשר לצפות ממישהו שנפגש איתך פעם בשבועיים, שלושה, או חודש, והוא מאוד בעדך, להיות מעורב בקבלת החלטות הרות גורל. עשרות המנטורים, היועצים, ושעות הקבלה יוצרים הרבה פעמים בלבול, רעש וחוסר פוקוס. אני חושבת שצריך להבין על כל אחד מה החוזקה שלו ומה אפשר ללמוד ממנו, כי בתור יזם מתחיל כל טפיחה על השכם הופכת אותך למלך ליום אחד, וכל הורדה אתה לוקח אותה מאוד קשה".
מה היה תהליך סגירת החברה?
"לסגור חברה זה תהליך מאוד ארוך, מייגע, ותובעני שעולה המון כסף. גם חובות מתחלקים בין השותפים, ולנו הייתה גם חברה ישראלית וגם חברה אמריקאית, וגם ספקים שצריך היה לשלם להם, וגם עובדים שמשכנו את המשכורת האחרונה שלהם כי אוטוטו היה צריך להיכנס הכסף. יותר משנה אחר כך, אני עדיין בתוך התהליך הזה והחברה עוד לא סגורה.
"בסופו של דבר נורא קל לפתוח חברה וכל עורכי הדין עושים לך את זה בחינם ואני לא הבנתי את כל המשמעויות של זה - מה זה לקחת על עצמך את האחריות ולפתוח משהו ועכשיו יש לך את האחריות לסגור אותו. יש משמעות גם לוותר על התהליך הזה והיא להיות מוגדר פושט רגל".
מה למדת מהתהליך?
"אני מעצבת תכשיטים במקצועי ובעל כורחי נזרקתי לעולם הזה כשהיה לי רעיון למשהו שאיכשהו הפך לסטארט-אפ. כשהתחלתי לא הכרתי את המילה סטארט-אפ, אבל זה פתח בפניי עולם תוכן אחר וקהילה שתומכת ועוזרת אחת לשנייה. היום אני לגמרי אוהבת את עולם היזמות ורואה את עצמי עושה את זה שוב בהמשך".
"חצי מהמייסדים עזבו - וזה היה צריך להדליק אצלי נורה אדומה"
סקייל מי פעלה פחות משנה ובמהלך התקופה הקצרה עברה גלגולים רבים. משישה מייסדים בזמן הקמת החברה, היא התכווצה לצוות מייסדים של שלושה. מחברה שקיוותה לחבר בין סטארט-אפים ישראלים לשווקים במזרח התיכון, הפכה לחברה שרוצה לחבר בין מתכנתים מעזה לסטארט-אפים ישראלים, ולבסוף - לחברה שניסתה להביא בתי תוכנה ממדינות המזה"ת לישראל.
"הרעיון היה להתחיל את זה כשירות ולאט לאט להוסיף לזה אלמנטים טכנולוגיים. הרבה חברות מתחילות בשירות ולאט לאט עושות אוטומיזציה שלו" ,אומר אלדד פוסטן-קורן, אחד ממייסדי החברה. "באקסלרטור היו המון מנטורים ברמה מאוד גבוהה, כמו רוברט קראפט, שאמרו לנו שמה שאנחנו עושים זה רעיון טוב, וכשאנשים כאלה אומרים לך שזה רעיון טוב, אתה חושב שזה רעיון טוב מבחינה עסקית, אבל בדיעבד התברר שהם התכוונו מבחינת אימפקט".
מה קרה כשיצאתם מהאקסלרטור לעולם האמיתי?
"אני מאוד הסתנוורתי מהמנטורים, ומכל הסביבה שנורא דחפה ונורא התלהבה, ולא הייתי במקום של הטלת ספק. לא באתי ושאלתי האם ההזדמנות העסקית הייתה טובה והאם בנינו תשתית של אמון בתוך הצוות, ובדיעבד הסתבר שלא".
מה הייתה הבעיה במודל העסקי?
"התחלנו מלעזור לסטארט-אפים ישראלים לצאת למזרח התיכון. הגענו לשטח ופגשנו מישהו שרוצה להכניס את המוצר שלו למצרים, אבל מהר מאוד אתה מגלה שבמצרים אף אחד לא רוצה לעבוד איתך כי אתה ישראלי.
"אחרי שחזרנו לארץ והקמנו את החברה, דברים התחילו להסתבך בפנים, והיינו קצת מסונוורים מאותם מומחים, אבל היינו עדיין באנרגיות מאוד חזקות. כשראינו שמה שניסינו לעשות לא מוביל להכנסות, ניסינו לחשוב מה כן יכול להכניס כסף לקופה. ניסינו כמה דברים, ובאיזשהו שלב מרוב פיבוטים גילינו שאין לנו יותר התלהבות ואין לנו יותר רצון".
ומה לגבי חוסר האמון בצוות?
"הסתכסכנו. לא ראינו עין בעין, וכל אחד מאיתנו היה מושקע בזה בצורה מאוד שונה. אחד הפערים הכי משמעותיים היה חוסר בתיאום ציפיות, ובאיזשהו שלב זה יצר הרבה כעסים והרבה תסכולים. תוך זמן מאוד מאוד קצר החזרנו את הכסף ללקוחות, סירבנו להצעת השקעה, ופשוט פירקנו את החבילה - כל אחד הלך לדרכו".
איזה אי הסכמות היו לכם?
"אי הסכמה אחת הייתה בחלוקת האחריות. הדבר השני, זה הנושא של מחויבות. היינו שני שותפים שהשקענו רק בזה ושותף שלישי שעשה דברים אחרים ברגע שחזרנו לארץ, והיה אמור להיות המנכ"ל.
"אחת הטעויות היא שלא חתמנו על הסכם מייסדים. כשאתה מתיישב לעשות הסכם אתה מכריח את עצמך לשאול שאלות מאוד קשות כמו מה התפקיד של כל אחד מאיתנו, מה קורה עוד שנתיים אם מישהו עוזב, ואיך אנחנו רוצים להסדיר אי הבנות. בסוף, לשבת ולדבר על הדברים הקשים זה חשוב, ואני שם בצד את המחויבות המשפטית".
היו תמרורי אזהרה לאורך הדרך?
"כן. התחלנו שישה מייסדים והפכנו לשלושה, ואני חושב שהסיבות שהובילו לדילול הזה היו צריכות לתת לי סימן אזהרה. ההחלטות הביצועיות התקבלו בפורום מצומצם של שניים-שלושה אנשים, והאחרים הושארו בחוץ בכוח, משום שהיה נראה שהם לא מתאימים מבחינה עסקית. זה בסדר לעשות את זה בצורה שקופה וכנה, אבל הייתה הרבה חוסר כנות. אני כופפתי את הערכים שלי ובדיעבד אני מצטער על כך, וזה גם חזר אלי כמו בומרנג".
מתי החלטתם לסגור את החברה?
"הייתה החלטה לקראת הסוף לשנות את מבנה החברה ובאמת השותף השלישי עזב, אבל זה היה 'מעט מדי ומאוחר מדי'. הייתה לנו תחושה לא טובה ומפח נפש כזה שפשוט אמרנו די".
מה אתה חושב שעשיתם נכון?
"שלא המשכנו להתעקש. ניסינו, לא הצלחנו, הכנסנו את הזנב בין הרגליים והלכנו לעשות דברים אחרים".
יש לך חרטות?
"חד משמעית לא. זה עזר לי לא להסתנוור. למדתי המון והחוויה נתנה לי כלים להסתער קדימה".
הרבה יזמים בוחרים להסתיר את הסיפורים הפחות מוצלחים שלהם. למה אתה בחרת לדבר על זה?
"אנחנו כל הזמן רואים את החופשות בהוואי וכמה טוב וכיף לנו, והרשתות החברתיות רק מעצימות את הפיקציה הזאת. אני חושב שבחיים האמיתיים אנחנו חווים לא רק תחושות של הצלחה, אלא גם של כישלון. הסיבה שהחלטתי שאני חולק את זה היא שאנשים לא ירגישו שהם לבד בעולם".
"משקיע חייב להיות מישהו שמסוגל לפתוח דלתות"
טריילקווסט הוקמה מתוך חזון לנצל את היקף הנתונים הגדול שנאסף עלינו ברשתות חברתיות לטובת המשתמשים עצמם. החברה פיתחה פלטפורמה חברתית אנונימית שצברה למעלה מ-100 אלף משתמשים. אנה ליפשיץ-אגמון, מייסדת שותפה ששימשה כ-CTO בחברה, מסבירה שהפלטפורמה איפשרה ליצור קבוצות ובמקום לצרף אליהן אנשים ספציפיים, לבחור לצרף, למשל, "את כל מי שהיה בספרייה הלאומית לפני שנה, והתעניין במלחמה ושלום. ככה אתה יכול לגלות אנשים שיעזרו לך ב-1,001 דברים ולא בהכרח ממעגל החברים שלך, מה שנקרא חיבורים אד-הוקיים".
איך הלך לכם בתחילת הדרך?
"גייסנו סכום ראשוני ממשקיעים, גייסנו צוות של מפתחים, הוצאנו מוצר, אפליקציית מובייל, הפצנו אותה בארץ והייתה לה הצלחה מאוד יפה מבחינת התפוצה וגם מבחינת האינג'ייג'מנט (מעורבות משתמשים - י"ב). אנשים היו מבלים גם קרוב לשעה וחצי בפלטפורמה, שזה היה מאוד יפה".
מה הייתה הבעיה שהביאה לסגירה?
"באפליקציה של רשתות חברתיות אחד האתגרים הוא שמשתמשים יש, אבל איך אתה ממיר אותם ללקוח משלם - שם היה הבור. שם נתקענו, ובאיזשהו שלב החברה נקלעה לקשיים תזרימיים. מהרגע שאני הבנתי שנגמר הכסף ולא היה ברור מה קורה, היה לי מאוד קשה לתפקד".
ניסיתם להתמודד עם הקושי להפוך את העסק למשתלם?
"שנה אחרי שהוצאנו לשוק את המוצר התחלנו לדבר על העניין הזה ולדבר על פתרונות, והבנו שהפתרונות היו קצת קשים לנו ושמבחינה אידיאולוגית היו לנו קווים אדומים. לצורך העניין, אני אמרתי לו שאני לא מוכנה שנתחיל להראות לאנשים פרסומות. בדקנו מודלים של ווייט לייבל, וכאלה כיוונים, אבל זה היה מאוחר מדי".
מתי הבנת שצריך לסגור?
"זו הייתה החלטה מאוד קשה. אנחנו היזמים הגענו למצב שלא משכנו משכורת חצי שנה אבל לצוות כן שילמנו משכורת. אני עזבתי קצת לפני השותף שלי, והיה לי מאוד קשה לקבל את החלטה. אני חייבת להגיד שהעניין הכלכלי והלחץ מהמשפחה מאוד תרמו לקבלת ההחלטה כי כשאתה בתוך הדבר הזה קשה להתנתק. לפעמים צריך מישהו שיגיד 'אוקיי אם שנה ניסיתם ולא הצלחתם, כנראה שגם לא תצליחו'".
ניסיתם להיעזר במשקיעים?
"המשקיעים שלנו היו אנג'לים שהגיעו מחו"ל, זו הייתה ההשקעה הראשונה שלהם והם באו מתחום היהלומים אבל היה להם חלום של הסטארט-אפ ניישן. הם ניסו לעזור לנו בכל דרך אפשרית אבל זה לא היה התחום שלהם. אין לי שום טענות אליהם אבל אחת התובנות היא שהמשקיע חייב להיות מישהו שיכול לפתוח דלתות הלאה ולהיות שותף בקבלת החלטות חשובות".
מה את חושבת שעשיתם טוב?
"בעיני ההצלחה הכי גדולה היא להיות במצב של אי וודאות ולהוביל ביחד צוות מתוך המצב הזה. הרבה פעמים אני ואיתי לא ידענו מה מצפה לנו בעוד שבוע, אבל היינו צריכים להבין את זה ולהוביל אחרינו אנשים, וזו יכולת שלקחתי איתי הלאה אחרי זה.
"הדבר שעבד לנו הכי טוב זה שגם כשאתה נמצא במצב של אי ודאות, תמיד לבנות מסלול. שיתפנו את הצוות במה הולך להיות ולמה ואני חושבת שזה גרם לרתימה שלהם. עוד דבר הוא שכשרואים שהמייסדים רתומים ועובדים 24/7 זה משפיע על הצוות".
