אורי הדומי, מנכ"ל מזור רובוטיקה / צילום: איל יצהר
נדמה ששבירת השיא באקזיטים של חברות ביומד ישראליות עשתה סד עם אורי הדומי, מנכ"ל חברת מזור רובוטיקה , שנמכרה השנה לתאגיד המכשור הרפואי מדטרוניק ב-1.64 מיליארד דולר. הדומי נראה נינוח ומרוצה יותר מבעבר, אף שתמיד שידר נינוחות ושליטה במצב. "בשנים האחרונות כבר לא היו לי חרדות קיומיות לגבי מזור", הוא אומר. "הדילמה הייתה כיצד להתפתח אך לא כיצד לשרוד. אבל עד שהגענו לרוגע היחסי, היו לנו 17 שנים של זחילה".
האמירה הזאת שלו אינה מפתיעה. מתחילת דרכו כמנכ"ל מזור, התבלט הדומי בסגנון ניהול המאופיין בהתייחסות מתודית למקצוע הניהול ובתחקור חסר רחמים של טעויות וכישלונות שלו ושל אנשי הצוות שלו, לצד אופטימיות וביטחון עצמי שנתפסו לעתים בשוק כ"מכירת יתר" של החברה. לכן שיחה עם הדומי היום היא כמו בית ספר לניהול, רק בהבדל אחד קטן: כל הדוגמאות הן מהחיים עצמם.
בסופו של דבר, מכלול התכונות של הדומי הוביל אותו אל אקזיט מרשים מאוד, שמירת פעילות החברה בישראל והמשך פיתוח המוצר תחת מדטרוניק.
"הייתי מכור לאקסל"
"בתחילת הדרך קראו לחברה מסו"ר", מספר הדומי. "אלה ראשי תיבות של Miniature Apparatus for Surgical Operation. אנחנו שינינו למזור סרג'יקל ועדיין לא למזור רובוטיקה, כי עוד לא החלטנו מה אנחנו רוצים לעשות. האם באמת נהיה רובוט? ואיזה איבר בגוף ננתח? הפטנטים היו רלוונטיים לכל הגוף".
הבחירה הראשונה של הדומי, והוא דבק בה גם בהמשך, הייתה להתמקד בתחום ניתוחי עמוד השדרה. "בתפקיד קודם הייתי אנליסט והייתי מכור לאקסל. לכן בתהליך בחירת תחום המיקוד של מזור, השוויתי בין תחומי המוח, עמוד השדה, אגן, ברכיים וטראומה. כתבתי יתרונות וחסרונות, שיקללתי את הערכים שקיבלתי במשוואה ויצא לי תחום עמוד השדרה! אבל עדיין האובססיה לאקסל לא נרגעה והרצתי את זה בשני מודלים נוספים.
"אבל זה הרי משחק, כי מי שהציב את הפרמטרים באקסלים זה אני. האמת היא שידעתי שאני רוצה להיות בעמוד השדרה. ל פני כן הייתי בתחום הדנטלי, והרגשתי שזה לא מספיק משמעותי לחיי אדם מבחינתי. רציתי לעשות משהו שבאמת מאוד משפיע על חיי אדם. וזה מה שבחרנו, ובמשך כל השנים האמונה של כולנו בהשפעה שלנו הייתה רכיב כל כך מהותי בהתנהלות החברה . היום אני יודע שלפעמים האינטואיציה הזו היא בעצם היכולת של האדם לקבל החלטה רבת ממדים, באופן מוצלח יותר מגיליון אקסל".
ב-2005 הושקה המערכת הראשונה בארה"ב. "מיד אחרי שהנחנו את המכונה הראשונה אצל הלקוח, הבנתי שהיא לא בשלה ואנחנו כחברה לא בשלים - לא לתמוך במערכת ולא למכור אותה ברחבי ארה"ב"ף אומר הדומי. הוא מספר שפנה אז ללקוח וביקש לקבל את המוצר חזרה ולהחזיר לו את הכסף. "לא רציתי לפגוע במוניטין של החברה בארה"ב עם מוצר לא בשל" . לכן, אף שהיה לחברה אישור שיווק בארה"ב, היא הפסיקה מיד את השיווק המסחרי שם. היא המשיכה לשווקו בישראל ובאירופה, שבהן היה ניתן לתמוך במוצר בקלות, ובארה"ב המערכת הותקנה רק באתרי ניסיון.
"בשלב זה לא רצוי לעבוד עם מובילי דעה בכירים, כי אלה מעוניינים לעבוד רק עם מוצר שדופק כמו שעון, והם עלולים להוביל גם דעה נגד המוצר שלך אם יגרום להם להיקלע לבעיות", הוא אומר. "אתה צריך בשלב הזה מישהו שרוצה להתפתח יחד איתך, שיכול להיות ביקורתי כלפיי ואני יכול לומר לו את האמת.
"לאתרי הניסיון אמרנו, 'המערכת היא עדיין לא מה שכולנו מייחלים לה, אבל אם לא תשתפו איתנו פעולה, לא נוכל להתקדם. אמרתי, 'בעשרות המטופלים הראשונים זה יפגע בתפקוד שלכם, ורק אחרי 50 ניתוחים לא תרצו לנתח בלי זה. אפילו כך, הייתי אופטימי מדי. נדרשו 1,000 ניתוחים בכל המרכזים עד שהמוצר הפך לדבר שמועיל לרופא יותר מאשר מפריע לו. רק ב-2010 שמעתי רופאים מחמיאים למוצר בכנס, וזו הייתה מוזיקה שלא הכרתי".
מבחינת החולה עצמו, גם בתקופה הזאת התוצאה עם המוצר של מזור הייתה טובה יותר מאשר בלעדיו. זו גם הייתה התקופה שבה מזור הפכה לחברה ציבורית.
מה עוד היה צריך להבשיל?
"למכשיר קראו אז רנאסאנס. שקלנו תחילה לקרוא לו על שם האדם הראשון שהגיע לפסגת האוורסט, כנראה לא סר אדמונד הילארי, אלא ראש המשלחת הנפאלי שלו טנזינג נורגיי. חשבנו ששם זה ייצג מכשיר שמביא את הרופא אל היעד, אבל משאיר לו את כל הקרדיט".
הדומי מדגיש שבשלב הזה החברה עדיין לא קראה למוצר שלה רובוט, "כי חשבנו שהשוק עדיין לא פתוח לרעיון שרובוט הוא זה שמבצע את הניתוח".
"הביקוש עלה כשהעלינו את המחיר"
לאחר 2010 הרגיש הדומי ש"יש לנו כבר מוצר אבל אין ביזנס". בחוצפה ישראלית, הוא פנה לגארי גות'רט, מנכ"ל של חברת אינטואיטיב סרג'יקל, שהחלה להתבלט אז כמובילת תחום הרובוטיקה. "כתבתי לו שאני אפילו לא זבוב על הקיר שלו ולא מתחרה בו בשום צורה, ואני רוצה ללמוד ממנו איך מקימים חברה רובוטית ומה אני עושה לא נכון. אנחנו כבר 7 שנים מג'עג'עים ולא מתקדמים. הוא אמר לי שהמייל שלי מאוד הפתיע אותו. לי הייתה הפריבילגיה לומר שבגלל פערי התרבות לא ידעתי שזה לא מקובל. הוא אמר לי, 'אתה חושב שהלקוח שלך הוא הרופא אבל בעצם הלקוח הוא מנהל בית החולים'" . זו הייתה תובנת מפתח. השאלה לא הייתה רק נוחות הרופא או התוצאה לחולה, אלא התפקיד של המערכת בשיווק בית החולים.
בעידודו של ידידו פרופ' דן אריאלי, העלה הדומי את המחיר של כל מכשיר פי 5, לכחצי מיליארד דולר, כחלק משינוי התפיסה בשוק את המכשיר. "ההיגיון אומר שהביקוש עולה ככל שהמחיר יורד, אך במקרה שלנו המחיר עלה והביקוש עלה גם כן, ומפרק זמן של שנתיים בממוצע לסגור עסקה, ירדנו לחצי שנה".
ולא כי המוצר היה הרבה יותר טוב?
"הרובוט לא היה שונה ביכולותיו באופן דרמטי לעומת המוצר ששיווקנו קודם לכן. ההבדל היה במיצוב שלו ככלי למנהל בית החולים, שיכול לעזור לו לשווק את בית החולים כחדשני. מכרנו יחד עם הרובוט תוכנית שיווקית לבית החולים, ברושורים. הייתה לנו גם חבילת מידע קליני מעובה יותר והראינו לבתי החולים כיצד להשתמש בה כדי להבטיח לחולים שבחירה בניתוח רובוטי תשפר את המצב שלהם.
"הדגשנו בחומרים השיווקיים שלנו את הערך לכל אחד מהשחקנים השונים באקוסיסטם. למשל, האחיות יכולות להגיע לניתוח רגועות יותר, בלי שצועקים עליהן, כי העבודה עם המכונה מחייבת תכנון מראש מכל המשתתפים . הבנו שהתכנון נותן ערך אדיר לבית החולים: הוא מאפשר תכנון מלאים, חדרי ניתוח, תקשורת טובה יותר עם המשפחה. ראינו שרמות הלחץ בחדר הניתוח יורדות באופן דרמטי. לפני כן לא היו להם כלי תכנון. בתחילת הדרך הרופאים נרתעו משלב התכנון כי הוא הוסיף להם עבודה לכאורה. אחרי כן הם ביקשו את כלי התכנון כמוצר גם ללא הרובוט".
אבל אתם לא הסכמתם.
"המקסום של הערך עבור החולה הוא לא בתכנון אלא בקשר בין תכנון לביצוע. כמו כן, מבחינה עסקית, זה היה דורש מאיתנו המון תשומת לב ניהולית על מתח רווחים נמוך".
"כמה כסף אפשר לגבות על משהו קטן?"
בשלב הזה ה-FDA (מינהל התרופות והמזון האמריקאי) אסר על החברה לקרוא למוצר רובוט, אלא רק "מערכת הנחיה", אולם הערך שנתנה מזור לבית החולים היה היכולת לשווק את עצמו כ"בית החולים עם הרובוט".
"ידענו שלא נוכל לגבות חצי מיליון דולר עבור מוצר שאינו רובוט, אבל עד שנסיים לשכנע את ה-FDA בשם המוצר, החלטנו לקרוא לחברה 'מזור רובוטיקה', וזה נתן לנו את המיתוג - גם אם אין את המילה רובוט על המוצר". אגב, הדומי סירב למזער את הרובוט, אף שטכנית ניתן היה לעשות זאת. "כמה כסף אתה יכול כבר לגבות על משהו קטן?"
השינוי הזה היה נקודת מפנה חיובית שהובילה את מזור לחדירה לשוק האמריקאי ולעלייה של מאות אחוזים במחיר המניה שלה בנאסד"ק ובתל אביב, אבל החברה עדיין לא התקרבה לרווחיות ולא הייתה לגמרי בטוחה ביחס לדרך קדימה.
הדומי הציע לאינטואיטיב לשלב את המוצר של מזור במערך המכירות שלה. "גות'רט אמר לי, '85% מהביזנס שלנו הם פרוסטטה ו-15% גינקולוגיה. עכשיו אתה אומר לי שאיפשהו, שנות אור משם, יש גם עמוד שדרה? לא מכיר אותו, מפחד להתקרב'. הוא אמר לי, 'תהיה הבעלים המלא של התחום שלך, ואל תתעסק במה שאתה לא מבין'".
לכן המשיכה מזור לבנות מערך מכירות וגייסה רק אנשי מכירות אמריקאים שהכירו את השוק. "אמריקאים בהקשר הזה יודעים לתת לך משהו שאין בישראל. אפילו האופן שבו הם מדברים, הלסת שלי נשמטה מרמת המקצועיות, הרהיטות, הדיוק במסרים, המודעות ללקוח. התרבות האמריקאית מאוד שירותית, ואנשי המכירות נאמנים קודם כול ללקוחות שלהם. הם עוברים מחברה לחברה עם הקשרים שצברו בשוק, וחייבים להאמין במוצר כי אחרת לא יהיו מוכנים למכור" . הדומי עצמו עבר להתגורר בארה"ב כדי להיות קרוב לשוק.
ב-2014 קיימה החברה אירוע להנהלה הבכירה בשם "ההיסטוריה של העתיד". מעין "יום חזון", רק במסגור אחר שלדברי הדומי לפעמים מוציא רעיונות מעניינים ואולי גם קונקרטיים יותר. הנוכחים מתבקשים לדמיין את מצב החברה הרצוי בעוד 5 או 10 שנים, עד רמת הפרטים הטכניים והכתבות בעיתונות, ואחר כך גוזרים אחורה, מה חייב לקרות כדי להגיע למצב הזה. "שאלנו את עצמנו, כמה נרוויח? מה יהיה המיצוב של המוצר? מה העובד שלנו יענה על השאלה איך זה לעבוד במזור".
הדומי מספר שהאירוע הזה התרחש לפני שרוב חברי ההנהלה ידעו על הפיתוח של מזורX במחשכים. באותה תקופה המוצר המוביל של החברה, רנסאנס, לא לגמרי עמד בציפיות מבחינת קצב מכירות ורווחיות. "היו הרבה תקלות בשטח, הרבה חרדה כי המודל העסקי לא החזיק מים - לא ידענו שנצטרך לתת כל כך הרבה תמיכה בכל ניתוח וההכנסות החוזרות לא החזירו את ההשקעה. זה בהחלט הציב אותנו בנקודה של 'פנינו לאן'".
"ההבנה הייתה שאנחנו רוצים להיות הגורילה של תחום הרובוטיקה לעמוד השדרה, והדרך לעשות זאת הייתה על ידי חיבור עם חברת שתלים".
מוריס פרה, מנכ"ל אינסייטק ובעבר מנכ"ל חברת הרובוטיקה מאקו סרג'יקל, טען כי הוא כבר בתחילת הדרך אמר לכם שאתם צריכים שתלים משלכם.
"היה לנו חשוב מאוד להציע ללקוחות שלנו פלטפורמה פתוחה. לא רציתי שאנשי השתלים יתחילו לחסום לי את הדרך לרופאים, והיה ברור שאם אהיה מחובר לשתל אחד מתחילת הדרך, יתר אנשי השתלים יחסמו אותי".
היום החברה חזקה מספיק כדי לעבוד רק עם השתל של מדטרוניק, וזו אכן אחת הסיבות לרכישה.
בשלב מסוים היה לכם שתל משלכם וזנחתם אותו, נכון?
"פיתחנו שתל מאוד ייחודי, שהתלהבנו ממנו נורא, שמאפשר קיבוע גב באופן זעיר פולשני. הגענו עד אישור FDA. לו היינו סטארט-אפ המבוסס רק על המוצר הזה, היינו נחשבים בשלב הזה להבטחה אדירה. אלא שמהר מאוד הבנו שמתחרה בשוק השתלים חייב להציע את כל השתלים, כדי שתוכל להתמודד עם כל מה שקורה תוך כדי ניתוח".
מסיבות דומות פיתחה מזור ואחר כך זנחה מערכת הדמיה והנחיה משלה.
"היינו קטנים מדי בשביל זה. הפיתוחים הללו מאפיינים מאוד חברות קטנות ששואלות 'מאין יבוא עזרנו'. בעיקר אם אתה מתקשה בפעילות הליבה שלך. בסופו של דבר, מה שהוכח כאפקטיבי הוא העמקה ומקצועיות ושיתוף פעולה בתחומים שמחוץ לליבה".
ההחלטה על הצורך בחיבור עם שתלים בשלב זה, ומצד שני חוסר הרצון לפתח אותם באופן עצמאי, הובילה את החברה לפנות לכמה חברות לצורך שיתוף פעולה. המועדפת הייתה מדטרוניק.
"אני חושב שבסופו של דבר שני המפתחות להצלחה שלנו היו מיקוד בתחום שאנחנו יכולים להיות הבעלים שלו, ועבודה עם צוות שנהנה לעבוד יחד. אבא שלי תמיד אמר, 'אל תעבוד עם חברים', אבל אני אומר תעבוד עם חברים, תתחבר עם הצוות שלך, לא רק שזה כיף ופחות שוחק, זה גם גורם למחויבות הדדית ברמה אחרת. עם זאת, המחויבות היא קודם כול לחברה, זה לא מת"נס. החלפנו את כל ההנהלה כשהיה בזה צורך.
"היום בניתוח ללא הרובוט שלנו, הסיכון לניתוח חוזר הוא פי 7. אלה נתונים שחשוב לי שיהיו בחוץ גם אם החברה נמכרה", אומר הדומי.
מרכז מו"פ חדש של מדטרוניק
והדבר הבא? בימים אלה כותב הדומי מחקר על "תת-המודע הארגוני" בדיסציפלינה של פסיכואנליזה ארגונית, שהוא לומד בארגון הפסיכולוגי Tavistock. במישור התעסוקתי, הוא מחויב בינתיים למזור במדטרוניק. ואחר כך, סביר להניח שיש לו תוכניות, אבל הוא לא מגלה אותן עדיין.
בהקשר של מזור עצמה, הכין הדומי הפתעה. "אחרי שכבר נחתמה העסקה, אמרתי למדטרוניק, 'יש לי עוד הפתעה - מוצרים שהתחלנו לפתח ולא חשפנו בעסקה כי חשבנו שאולי נוציא אותם לספין אוף. כאשר הוחלט לרכוש את כל החברה על כל נכסיה, הצעתי להם להקים על בסיס המוצרים האלה ואחרים, בסיס של מדטרוניק לפיתוח הדור הבא של מוצרים לעולם עמוד השדרה. מדטרוניק אמרו לי גם הם, 'לא שילמנו עבור מוצר אלא עבור מה שהחברה הזאת תעשה בהמשך'".
"אם היינו שמים מחיר יעד לרכישה מוקדם, היא הייתה מסתכמת במחיר נמוך יותר"
אורי הדומי הוא המנהיג הבלתי מעורער של מזור, אולם לא מעט מחברי הדירקטוריון וההנהלה הבכירה ליוו את החברה מתחילת דרכה או מימיה המוקדמים. אחת מהם היא סמנכ"לית הכספים, שרון לויטה.
זמן קצר אחרי שהגיעה, במזור הבינו שנכנסו לשוק האמריקאי מוקדם מדי ונערכו למשיכת המוצר מהשוק הזה, לשיפורו ולהשקתו מחדש. בשלב הזה קרנות הון הסיכון המקוריות של החברה החלו למכור מניות של מזור בבורסה. המניה ירדה והיה חשש לתזרים של החברה.
"הקרנות הראשונות שהשקיעו בנו אכן מכרו מניות", מספרת לויטה, "אבל הצלחנו לפתח מערכת יחסים עם המשקיעים שמרגישים נוח בשוק ההון, למשל חברת מגדל שהשקיעה בנו אז ונשארה עד האקזיט. האמון נצבר באמצעות תקשורת שוטפת וכמה שיותר עדכונים בזמן אמת. הוצאנו הרבה דיווחים, ומבחינת שוק ההון זה היה חדש. נערכו אז הרבה קורסים לאנליסטים להיכרות עם התחום הרפואי, ניסינו להיות מעורבים בהם ולדבר איתם כמה שיותר".
בצעד חריג יחסית, החלה מזור לבנות כבר בשלב הזה מערכות יחסים עם אנליסטים בוול סטריט, בעזרתה של חברת קשרי משקיעים מקומית בשם EVC, אף שלא הייתה לה עדיין תוכנית קונקרטית להנפקה בארה"ב, והרישום הכפול של חברות מכשור רפואי מתל אביב בוול סטריט עדיין לא היה מקובל. החברה, שנסחרה אז בתל אביב בלבד, אפילו זכתה לכיסוי ראשון של אנליסט שלא תמורת תשלום.
"אחרי שגייסנו את צוות המכירות האמריקאי ונערכנו להשקה מחדש של המוצר, החלטנו שנכון יהיה להביא לארה"ב לא רק את המוצר אלא את החברה".
לא חששתם ללכת לאיבוד שם? לחמוק מתחת לרדאר?
"התלבטנו לגבי העיתוי. כבר ב-2008 עלה הרעיון של רישום כפול, אבל חיכינו לרגע שבו נוכל להציע מה שהשוק מצפה מאיתנו. החשיפה דרך האנליסט האמריקאי הראשון הביאה לנו את המשקיע אורקל, שהיה העוגן של ההנפקה שהתרחשה ב-2013".
ההנפקה עצמה נעשתה עם החתם ברקליס. "אז התחלנו לקבל כיסוי יותר רחב. ראינו סינרגיה מאוד חזקה בין הפעילות בשוק ההון לפעילות המסחרית. משקיעים ואנליסטים חשפו אותנו לרופאים, שסומכים על האנליסטים הללו שהם אנשי מקצוע בתחומם. מנגד רופאים הפכו גם למשקיעים שלנו, והאנליסטים היו מתייעצים עם הרופאים. הכול קרה באופן מתואם, ולכן היה לנו כל כך חשוב להיסחר שם".
מה היו ההבדלים הגדולים לעומת שוק ההון הישראלי?
"האנליסטים לתחום המכשור הרפואי בארה"ב מכירים את התחום שלך לא פחות טוב ממך וצריך להביא את זה בחשבון. צריכים לבוא עם ידע, גם סמנכ"ל הכספים צריך להבין את השוק ואת הפן הרפואי. האנליסטים מצפים למפגשים מאוד תדירים. לכל הפחות פעם בחודשיים.
"הבדל נוסף הוא שהישראלים רצו כבר לראות רווח ואילו המשקיעים האמריקאים, כמו גם החברה עצמה, הסתכלו לטווח הרחוק יותר והדגישו יותר את הצמיחה בהכנסות ואת ההשקעה במוצרים הבאים".
אחד מתפקידייך היה לבנות את ההסכם עם מדטרוניק.
"חיפוש השותף היה תהליך פרו-אקטיבי. מדטרוניק הייתה הכי מתאימה מבחינתנו. ברגע שהם ראו את מזור X, הבנו שהם מעוניינים. תחילה, הם רצו לקנות את החברה, אבל בסופו של דבר הגענו למערך של הסכמים שהגדירו איך מזור ממשיכה להביא לעצמה ערך גם כחברה עצמאית, תוך כדי הבאת ערך למדטרוניק. איך משמרים את הגישה שלנו לשוק - למשל על ידי שמירה על רכיב השירות אצלנו. התנגדנו גם לשים מחיר יעד לרכישה אפשרית. ואכן, אם היינו שמים גבול לרכישה כבר אז היא כנראה הייתה מסתכמת במחיר נמוך יותר".
החשש היה ממה שיקרה אם הם לא יקנו?
"נכון, וגם מחשבה שאם ניתן להם הכול, לא יהיה להם צורך בכל החברה".
כרגע, לויטה ממשיכה לעבוד במסגרת מדטרוניק. "אני מחויבת לתהליך האינטגרציה, שבסופו אנחנו יכולים להיות חלק מאוד משמעותי בתאגיד. אני רואה את עצמי ממשיכה איתם הלאה להקמת תעשייה בישראל".