ינון קרייז מנכל חברת מאטל / צילום: כדיה לוי
בעידן שבו שעות המשחק של ילדים הן בעיקר מול מסך מרצד, זה לא ממש מפתיע שחברות צעצועים חייבות להמציא את עצמן מחדש. לא מספיק לייצר בובת ברבי פחות חטובה או מכונית משחק משוכללת, אלא צריך למצוא את החיבור שילדים מחפשים בין המסך למציאות.
מה עושים? אחרי שמבינים שאנחנו במרוץ טכנולוגי ושמי שלא ידביק את הקצב ינשור ממנו, משנים גישה. זה בדיוק מה שבחרו לעשות בחברת הצעצועים מאטל שלא מזמן מלאו לה 74 שנים. ואי-אפשר כמובן בלי הזווית הישראלית: בחודש אפריל האחרון מונה ינון קרייז, לשעבר יו"ר ומנכ"ל אנדמול שאחראית על הלהיט "האח הגדול", לעמוד בראש ענקית הצעצועים האמריקאית.
כדי להמחיש את גודל המעמד נספר כי קרייז אחראי על למעלה מ-30 אלף עובדים וכי בכל דקה 100 בובות ברבי - המותג הכי גדול של החברה - נמכרות ברחבי העולם. בנוסף אוחזים בחברת הצעצועים גם במותגים כמו בוב הבנאי, סמי הכבאי, Hot Wheels, פולי פוקט, אמריקן גירל, פישר פרייס ועוד.
השבוע הגיע קרייז לביקור בישראל כדי להשתתף בערב של ארגון בוגרי אוניברסיטת תל אביב. נעמה סיקולר, עורכת "גלובס", שמעה ממנו איך הצליח הצעיר מישראל להתברג לאחת המשרות הבכירות בתחום הקמעונאות העולמית. קרייז סיפר כי השאיפה לקריירה בינלאומית קוננה בו עוד מהילדות. "בבית הספר היסודי בשיעורי גיאוגרפיה כשכל הכיתה הייתה בעמודים 6,7,8 בחוברת, עסוקים במדבריות הנגב, אני דילגתי לעמודים 47-48, שם היו מפות העולם. מאז ומתמיד סיקרן אותי לנסות את מזלי בחו"ל".
ואכן, מיד עם סיום התואר הראשון שעשה במהלך מלחמת המפרץ ארז קרייז מזוודה ונסע לארץ האפשרויות הבלתי מוגבלות. "תכננתי ללמוד בארצות הברית ולעשות קריירה בתחום הבידור. לפני שיצאתי בדקתי היכן כדאי ללמוד תואר ראשון כדי להתקבל לשני בארה"ב. בחרתי באוניברסיטת תל אביב. חודש אחרי הלימודים כבר הייתי ב-UCLA. מבחינה אקדמאית הלימודים בישראל היו יותר מתקדמים מאלו שבארה"ב".
איפה הישראליות שלך משחקת תפקיד?
"העובדה שאני ישראלי תמיד שיחקה לטובתי מבחינת הגישה ומבחינת האנשים שהכרתי והדרכים שעברתי. עד היום להיות ישראלי מהווה עבורי יתרון".
במהלך לימודי ה-MBA נערכה "לשם הנטוורקינג" היכרות בינו לבין איש העסקים המיליארדר חיים סבן, ומשם אפשר להגיד החל הטוויסט שינתב את דרכו המקצועית. ישראלי או לא, השיחה עם סבן התנהלה באנגלית, "למרות שידענו שאנחנו ישראלים.
"לא התכוונתי לחפש עבודה והוא לא חיפש עובדים, אבל תוך רבע שעה היה בינינו קליק. ממש חיבור פיזי כזה. ואז, 15 דקות מתחילת הפגישה הוא אומר לי 'למה שלא תעבוד כאן? תקבל משרד, מזכירה וטלפון ונעשה הרבה כסף ביחד'. זה היה התיאור של המשרה וזה היה ראיון העבודה הראשון שלי.
"היו לי רעיונות להקים עסק לבד והפגישה הייתה רנדומלית. החוש שלי אמר שזה הבן אדם וישר אמרתי כן. כל האנשים מסביבי אמרו לי שהשתגעתי, אפילו הייתה לי הצעה מרשת פוקס. רק אימא שלי אמרה לי ללכת על זה. סבן הוא בן אדם מיוחד מאוד. הסיכום היה שבמשך שנה שלמה אני לא תורם דבר לחברה. כל בוקר נפגשתי איתו ולמדתי את העסק מקרוב. זו הייתה תוכנית ה-PHD שלי ללימודי העסקים שלו".
האם שאלת פעם את סבן מה גרם לו לתת בך כזה אמון?
"התשובה היא לא. רצנו קדימה. הוא לא לקח סיכון גדול בהתחלה. שנה אחרי שהתחלנו לעבוד יחד הוא קיבל הצעה למכור את החברה לפוקס. הוא לא מכר, אבל הציע שנקים שותפות כדי לפתח את העסק שלו בשוק הבינלאומי. עד אז הוא היה ספק התכנים הכי גדול של פוקס בארה"ב והרעיון היה לקחת את המותג פוקס קידס ולייצא את המודל לשוק הבינלאומי. חיפשתי את האדם שיעשה עבורנו את זה. פנינו לשלוש חברות השמה באירופה, בארה"ב ובדרום אמריקה ולא מצאנו את הבן אדם הנכון. ואז סבן אמר לי 'למה שאתה לא תעשה את זה'. אמרתי אוקיי. היה לו משרד בפריז והוא שאל היכן באירופה ארצה להתחיל, אז עניתי שבלונדון. למה? בגלל שדיברתי אנגלית ובגלל שאחותי נולדה שם. מניו יורק טסתי ישר ללונדון והתמקמתי בבית מלון.
"הכנסתי את כל הציוד שהיה לי למכולה ואת החברה השארתי שם. התחלנו את העסק מאפס. לקחנו משרד זמני בכיכר טרפלגר כי שם מאכילים את היונים. ככה התחילה פוקס קידס. החברה התחרתה בכל השחקנים הכי גדולים כמו דיסני, קרטון נטוורק וניקלודיאון. היינו כאלה תמימים כי אם היינו יודעים למה אנחנו נכנסים היינו אומרים שזו התאבדות. באנו להילחם עם כלום כמעט, עם ספריה שהיה בה מותג אחד ידוע - 'פאואר ריינג'רס' - שגם אותו אי-אפשר היה לשדר בחלק מהשווקים בגלל שטענו שהוא אלים.
"זה מסוג הצמתים האלה שאתה אומר שאם היינו עושים בדיקה מקדימה, לא מחקר אפילו אלא רק פונים למישהו שיגיד מי נמצא איפה - היינו אומרים שזה חסר סיכוי. מה שכן היה לנו זה את האמונה שנמצא את הדרך ואת הנוסחה שתעזור לנו לנצח בתחרות הזו. מה שבאמת מצאנו זה בזכות הישראליות שלנו. הבנו שהשחקנים הענקיים משדרים מארה"ב באנגלית לכל מדינות אירופה כי זה זול ונוח. כלא-אמריקאים אתה אומר לעצמך 'מה זה לשדר תכנים אמריקאים בגרמניה, בפולין, בהולנד או בשוודיה? בוא נעשה מודל מקומי בשפה מקומית וניצור ערוצים לוקאליים - וזה היה כל ההבדל. משם הוצאנו את הרעיון הזה אל הפועל. נכנסו לטרנס. חתמנו על 500 חוזי הפצה בתוך 3 שנים בהשקעה של 20 מיליון דולר. שלוש שנים אחרי הנפקנו את החברה והפכנו להיות השחקנים הכי גדולים באירופה. תוך שנה נמכרנו לדיסני".
כמה כסף השקעת במסלול הזה?
"הכסף היחיד שהיה לי היה מה שקיבלתי בבר מצווה. הכסף בעסק היה של סבן ושל פוקס. עשינו מהלכים, גייסנו, מכרנו ומימנו את עצמנו. מדי פעם שאלתי את עצמי מה סבן חשב לעצמו שהוא לקח אותי, כי עד אותו שלב היה לי ניסיון של מדריך גלישה באיים הקריביים. אבל עד שהייתה מתגבשת אצלי תשובה לשאלה הזו כבר היינו בשיחת הטלפון הבאה".
"ברבי היא לא צעצוע, זו תופעה"
כמו בסדרה חלומית, שנתיים אחרי ההנפקה נמכרה הקבוצה כולה לדיסני וקרייז עבר לכהן כמנכ"ל פוקס קידס אירופה. "שם התחיל הרומן שלי עם דיסני. שם הבנתי שזו חברה מדהימה. זו הייתה חוויה לראות מקרוב כיצד היא מנוהלת, לחוות את המקצוענות והאיכות תוך דגש על היבט התרומה החברתית והערכית של החברה". אבל, 7 חודשים לאחר מכן יצר היזמות החל לדגדג בו שוב והוא החליט לעזוב. "לא ראיתי את עצמי נשאר אז בחברה גדולה. רציתי ליזום וליצור כמו שעשיתי עם סבן. חברתי אליו מחדש, אבל הדרכים התפצלו: אני משכתי לעולמות העסקים וההשקעות בשלבים מוקדמים (Early Stage), והוא לעסקים בשלבים מתקדמים יותר".
וכך הוא מצא את עצמו בקרן ההון סיכון הבינלאומית Benchmark שלימים אף השקיעה באיביי, באובר ובסנאפצ'אט. "אלו היו 3 שנים מעניינות. פגשתי יזמים וחברות טכנולוגיה מובילות, כולל קצת ישראלים. אבל אז שמתי לב שאני מקנא באנשים שאנחנו משקיעים בהם. נמשכתי לחזור לעשייה. בחברות השקעה אתה מהמר על מי שאתה חושב שיצליח, ואני רציתי להיות זה שעושה את זה".
לאחר מכן עבר קרייז לכהן כמנכ"ל אנדמול, בזמנו חברת ההפקות הגדולה בעולם בתחום הטלוויזיה. הרומן הזה שהחל ביוני 2008 נמשך שלושה חודשים בלבד על רקע המשבר הכלכלי הגדול בארה"ב. "עולם הטלוויזיה נכנס לסערה, הפרסום נחתך בעשרות אחוזים והחברה נכנסה לסחרחרה". לפני שמונה ליו"ר ולמנכ"ל מאטל כיהן קרייז גם כמנכ"ל אולפני מייקר שהפיקה תכנים בעיקר למילניאלס, חברה שאף השקיע בה ושנמכרה לוולט דיסני ב-2014 בתמורה ל-500 מיליון דולר.
משם עבר קרייז להכיר את ברבי מקרוב ("מאטל היא אחת החברות האייקוניות והכי חשובות בארה"ב"), אבל התזמון שבו הוא הגיע היה קריטי עבור החברה שהייתה אז במשבר כלכלי חריף. "נכנסתי כחבר במועצת המנהלים בכדי לעזור למנכ"לית שהייתה לפני (מרגו גאורגידיס, לשעבר בכירה בגוגל שהצטרפה למאטל בפברואר 2017, מ.ר.ח). ב-6 השנים האחרונות מאטל נקלעה לקשיים אחרי שהייתה במשך עשרות שנים המובילה בתחום. אני הייתי המנכ"ל הרביעי בתקופה של 4 שנים". את אותם הקשיים מגדיר קרייז ככאלו ש"החברה יצרה לעצמה. זה קורה ללא מעט חברות שרצות הרבה שנים ושלא ממציאות את עצמן מחדש. השוק עצמו גדל, אבל החברה לא הצליחה למצוא את המסלול ואת המוצרים החדשים שיקדמו אותה. חלק גדול ממה שאנחנו עושים עכשיו זה שינוי תרבותי, עסקי ואסטרטגי בכדי להתאים את החברה לעולם החדש.
"בשלב הראשון, המטרה היא לייצב את החברה כחברת צעצועים מצליחה. השלב השני הוא לממש את הפוטנציאל הענק שיש למותגים שלנו. אחרי דיסני יש לנו את המותגים הכי חזקים בתחום הילדים והמשפחה. אבל, עד היום מאטל לא מימשה את המותגים שלה מעבר לעולמות הצעצועים. יש עכשיו את הסרט 'מהיר ועצבני 9', בדיסני כבר עובדים על הסרט הרביעי של 'מכוניות' ולמאטל יש את 'הוט ווילס 0'. אנחנו מוכרים 500 מיליון מכוניות בשנה של הוט ווילס - יותר מכל תעשיית הרכב העולמית. זה המוצר הכי נמכר בתעשיית הצעצועים ועדיין לא עשינו טלוויזיה. אנחנו מוכרים 100 בובות ברבי בכל דקה, בית ברבי הוא מוצר שנמכר כל 2 דקות. ברבי היא לא צעצוע זו תופעה, ועד היום לא עשינו אפילו סרט אחד. הפוטנציאל לממש את הנכסים האלו הוא אינסופי".
האם לחברי ההנהלה במאטל יש את הפתיחות ללכת בדרך הזאת?
"המנכ"לים שהיו לפני היו מצוינים כל אחד בתחומו, אבל ב-20 השנים האחרונות לא היה מנכ"ל שהגיע מתחום התוכן והבידור. לפני 20 שנה מאטל כמעט פשטה את הרגל אחרי שהיא השקיעה הון בחברה שנמחקה תוך שנה. מאטל הפכה ליצרן במקום להיות חברה שמציגה חדשנות, במקום להיות חברה שמממשת את הנכסים שיש לה. יש לה היום 30-35 אלף עובדים, 20 אלף מתוכם במפעלים. זה יחס מטורף. בהאסברו, המתחרה הגדול שלנו שיש לו רמת הכנסות דומה, יש 5,000 עובדים. זה מחייב אותנו להתייעלות שאף מנכ"ל לא עשה עד היום. במקביל, התוכנית היא להיכנס לתחום התוכן. זה אולי נשמע מובן מאליו, אבל מבחינתי הדגש הוא להוציא את זה לפועל".
התייעלות זה שם קוד לפיטורים.
"המכפילים מטורפים ואני יודע שאני הולך לחתוך בפרנסה של אנשים. במטה של החברה עבדו כ-10 אלף איש. בשלושת החודשים הראשונים שלי בתפקיד עשינו מהלך משמעותי כשצמצמנו את מספר המשרות ב-22%, קיצצנו 2,300 משרות. זה היה מחויב המציאות וכמובן שזה תהליך לא נעים ועדיף היה להימנע ממנו, אבל במצב הקיים זה התבקש ולא הייתה ברירה. לשמחתי, עד כמה שניתן להגיד את זה, המהלך עבר עם הבנה מצד העובדים. חלק גדול מהם יצרו איתי קשר ואמרו שזה היה הדבר הנכון והודו לנו על הדרך שבה זה נעשה. בעולם קפיטליסטי, כשאתה חייב שהחברה תצליח לתפקד, אין ברירה אלא לעשות את הדבר הנכון. זה המצפן. משם הדברים אמורים להיכנס למסלול הנכון".
"הצופה היום מתוחכם יותר"
זה לא סוד שנושא הדימוי העצמי והערכים בקרב ילדים ובחברה בכלל זלג גם לעולמות הצעצועים. זה מתחיל בחלוקה מיושנת לפיה אריזה ורודה מיועדת לבנות ואריזה כחולה היא לבנים, עם הפרדה בין הצעצועים לשני המינים לפי החלטה מקובעת וסכמטית. קרייז מסכים שההפרדה שבה נוקטים חלק מהמתחרים שלו היא בעייתית. "אצלנו אין דבר כזה. יש בובות ויש מכוניות ושכל ילד יחליט במה הוא רוצה לשחק. אנחנו נגד החלוקה של ורוד וכחול". אבל לא רק ההפרדה המגדרית מייצרת עניין, אלא גם נושא דימוי הגוף שהפך בשנים האחרונות למרכזי יותר בשיח ואף הוביל לייצור של ברבי שמנמנה ו"אנושית" מעט יותר מזו המוכרת לרובנו.
עד כמה לחברות יש אחריות? כלומר, עד כמה אתם מבינים את התפקיד שלכם כגוף מחנך שיכול להשפיע על ילדים?
"ברור לנו שלנו כחברה יש השפעה על ילדים ועל משפחות. אתה מבין שהמוצר שאתה מייצר זה משהו שילדים מחבקים, שהם הולכים לישון איתו ושזה חלק מההתפתחות שלהם. אנחנו סוג של שותף של ההורים בגידול הילדים. זה הרבה מעבר לצעצוע. בברבי או באמריקן גירל, שבעיקר בנות מסתכלות עליהן, זה סוג של אספירציה. אתה נותן להן השראה. לכל מותג שלנו יש סט ערכים שמלמד מה המותג הזה אמור לעשות. לפני 5 שנים ברבי המציאה את עצמה מחדש אחרי שהיא הייתה בדעיכה. היום, יותר מ-50% מבובות הברבי שנמכרות הן לא הבלונדינית ההיא של פעם. הלכנו על מגוון עצום: יש ברביות נמוכות, גבוהות, יש ברביות עם גווני עור שונים, עם תלתלים, עם שיער חלק, עם עיניים חומות או כחולות. הדגש על המגוון והשוני הוא חלק חשוב בכל העיצוב של המוצר".
עם כל הכבוד לערכים צריך גם להביא רווח ומכירות.
"הערכים חייבים להוביל, אי-אפשר לזייף. אם אתה סוטה מהקו שמנחה את האיכות אז אולי בטווח הקצר תצליח, אבל בטווח הארוך המותג יאבד את השוק. אחת המטרות של ברבי היא לתת לכל ילדה את היכולת לפתח את הפוטנציאל האינסופי שיש בה, ולא רק במראה. אנחנו שמים דגש על מקצועות שבעבר פנו בעיקר לבנים. דרך זה אנחנו מכניסים לתודעה של הבנות את הרעיון שהן יכולות לעשות הכול. אחד המקצועות האחרונים של ברבי היה של מהנדסת רובוטיקה והדבר הזה זכה ליותר ממיליארד חשיפות ברשתות החברתיות. יש גם ברבי עם חיג'אב. זה לא כדי ליצור באזז, אלא זה המוצר. זה האתוס של ברבי. לא הייתי חשוף לכך בעצמי ובכל פעם מדהים אותי מחדש לראות את הדגש והחשיבה שיש לצוות שעובד מאחורי ברבי בכיוונים של חדשנות".
ומה החזון? איך עולם הצעצועים משתלב בעולמות המדיה?
"העולם משתנה בכל הכיוונים ובעיקר במדיה. המנוע העיקרי הוא הטכנולוגיה שמשנה את הדרך שבה תוכן נצרך ומופץ. הטלוויזיה, ובמיוחד בארה"ב, עברה להיות בסטרימינג. נטפליקס משקיעה 8 מיליארד דולר בתכני מקור. גם דיסני נכנסת לסטרימינג, ל-CBS יש מוצר כזה וכמובן שגם לאמזון ולאפל. גם בתחום המוזיקה, מערכת ההפצה של הסטרימינג היא המודל הקיים. איפה זה מתחבר למה שאנחנו עושים היום? זו ההכרה שבעולם שיש בו אספקה ללא גבולות, מרוב עצים לא רואים את היער וצריך למצוא את הבידול. בכל פלטפורמה המותגים החזקים הם שינצחו וזה מה שמפריד בין הגדולים לקטנים ובין הזמניים לקבועים. למותגים הגדולים, הידועים והבינלאומיים יש קהל נאמן ומובנה שמחפש את התכנים שלהם ושם אתה יכול להצליח".
ואיפה זה פוגש את השוק בישראל?
"את הצופה בישראל פחות יעניין אם הוא יראה תוכנית שמשודרת בקשת או ברשת, אלא איפה יש תוכניות טובות יותר וזה מה שעוזר למתג את הערוץ. פעם הערוצים היו עושים סוג של עריכה, היום העורך הטוב ביותר זו הטכנולוגיה שמאפשרת למצוא את הדברים שאתה מחפש יותר מהר".
מצד אחד אנשים צורכים יותר תוכן, הם יותר סקרנים וגלובליים, אבל מצד שני הם לא רוצים לשלם על זה.
"על תוכן איכותי צריך לגבות כסף ואנשים גם מוכנים לשלם עליו. אנחנו רואים את זה בעולם - משלמים לנטפליקס, לאפל, לאייטיונס. צריך למצוא גם בזה את האיזון הכלכלי. נטפליקס גובה תשלום חודשי נמוך, אבל הכמות העצומה של הלקוחות שלה מאפשרת לה את זה. גם בישראל אנשים ישלמו על תוכן איכותי, אלא שהאתגר פה הוא גודל השוק. צריך למצוא מודל כלכלי בשוק יותר קטן שיכול עדיין לממן ולשלם על הפקות שעולות כסף. בשוק הישראלי יש איכויות ויכולות, רואים את זה בתחום התוכן. מפיקים פה תוכניות מדהימות בקנה מידה עולמי ובעלויות אפסיות יחסית למה שקורה בעולם. עלות ההפקה של עונה שלמה של 'פאודה' למשל, היא חצי מעלות ההפקה של פרק בארה"ב והסדרה עושה הדים בכל העולם כי בישראל יש יכולות להמציא דברים באיכות גבוהה בהשקעה יחסית נמוכה.
"מה שמשתכלל בשנים האחרונות אלו תכנים שמוכנים לצפייה בבינג'. פעם תוכנית הייתה משודרת ביום ובשעה קבועה, ואילו היום הכול זמין לצפייה מיידית במכה. זו תופעה שמגדירה סוג של צרכנות חדשה שאני משוכנע שתגיע גם לישראל".
קרייז מספר שהוא לא מחמיץ צפייה בחדשות הישראליות "שעשויות בצורה מצוינת", אבל לא מוכן להביע עמדה בנוגע לנשיא ארה"ב, דונלד טראמפ. "בתור מנכ"ל מאטל אני לא נכנס לפוליטיקה". עם זאת, הוא מודע למתרחש בישראל בכל הנוגע למעורבות ממשלתית-שלטונית המנסה להשפיע על הערוצים ועל התחרות והתוכן. ומה עם פייק ניוז? "הצופה היום הוא מתוחכם יותר וקשה לעבוד על אנשים לאורך זמן. אלו דברים שבמיוחד היום עם תעשיית הפייק ניוז צפים ועולים".
עד כמה ההשפעה של פייסבוק וגוגל היא קריטית בנושא הזה?
"צריך להסתכל על פייסבוק ועל גוגל ועל איך שהן מנהלות את עצמן גם בנושא של פרטיות וגם בהיבט של החשיפות כדבר שמשול למה שהיה פעם היכולת של פוליטיקאים להשפיע על סיקור עיתונאי".
והן מהוות היום סכנה קיומית?
"פייסבוק וגוגל הן לא סכנה קיומית, אלו פלטפורמות שמשנות את החיים שלנו לטובה. לכל דבר טוב יש גם השפעה שלילית שצריך לדעת לחיות ולנווט את עצמך בתוכה. נותנים לילדים להיחשף לרשתות חברתיות, אבל צריך לעשות את זה במינון ובשליטה. רשתות חברתיות שינו את העולם לטובה. זו הצורה שבה אנשים מקבלים מידע, מתקשרים זה עם זה ועורכים קניות. זה קיצר דרכים, זה יעיל יותר ואיכותי בהרבה דברים, אבל יש לכך השפעה. בכל נושא הפרטיות, שהוא נושא רגיש, יש מקום לרגולטור להתערב במקרים שבהם חברות מנצלות לרעה את המעמד שלהן. אני מאמין ברגולציה בתחום הזה ולא בתחום התחרות. בתחום של ניהול תקין וכוח כלכלי יש מקום לווסת את המערכת".
ומה עם סבן?
"אנחנו מאוד קרובים, נפגשים כל הזמן. הוא נשאר אותו חיים ולא השתנה בכלל".