משימות בקריירה. עבודה אמיתית או מזויפת? / צילום: shutterstock
אנשים חשים שכשהם עובדים יותר הם גם עושים יותר, אולם בספרם עבודה מזויפת מגדירים פיטרסון ונילסון "עבודה אמיתית" כעבודה קריטית שמתאימה למטרות המפתח של הארגון, ואילו "עבודה מזויפת" היא עבודה שערכה בגדר אשליה ולא יותר.
זו יכולה להיות עבודה שזמן, אנרגיה וכסף רב מושקעים לביצועה - שיחות רבות ותכנונים מפורטים, שעות עבודה ארוכות וקשות, שימוש במיטב הטכנולוגיות והכלים הארגוניים, אך בפועל היא אינה עוזרת לארגון לייצר ביעילות. עשייה סיזיפית שמקדמת מטרות- אך לא את המטרות הנכונות.
זאת משום שעבודה קשה אין פירושה עבודה אמיתית. למעשה, מחצית מעבודתנו צורכת זמן יקר מבלי לחזק את הישרדותו של הארגון, ומבלי שהיא קשורה בכלל לאסטרטגיה הארגונית.
למה זה קורה לנו?
תרבות עבודה מזויפת מתרחשת בשל מגוון סיבות. ביניהן, למשל, העובדה שאסטרטגיות ארגוניות מסובכות מדי, לא מובנות לעובדים, כתובות או מוסברות באריכות וקשות לקריאה ולהבנה, ואינן מלוות בהבהרה ובהדרכה. במצבים כאלה קשה לעובדים לדעת אם משימותיהם תואמות את האסטרטגיה הארגונית או לא, ולהבחין מה מעבודתם נחוץ ומה אינו, מה בעצם צריך הארגון שיעשו, ובאיזה סדר עדיפות.
סיבות נוספות הן שגם כשהאסטרטגיה ידועה ואולי אף מובנת לעובדים, לא ברור לכל עובד מה חלקו בעשייה, מהם תחומי האחריות הבלעדיים שלו, ומה אלה של האחרים. בשל אי-הבהירות משימות חשובות כלל לא מבוצעות, ומשימות חסרות משמעות נעשות שוב ושוב על-ידי מספר אנשים שונים.
לבסוף, גם התנהלות תגובה למשברים מביאה לתרבות של עבודה מזויפת. למשל כשהמנהל מנחית עוד ועוד משימות בעת משבר, והוא ועובדיו רצים ללא הפסק - אך לכיוון הלא נכון.
איך מזהים?
עבודה מזויפת משמעה לעשות הרבה ולהשיג מעט. בזבוז משאבים יקרים של החברה מבלי לשפר את השורה התחתונה שלה. חוץ מהפגיעה בפרודוקטיביות, היא פוגעת גם במורל העובדים.
כדי לאתרה, על המנהלים לבדוק מה שיעור העובדים שמבינים את האסטרטגיה הארגונית ואת מטרות הארגון, שיודעים מה עליהם לעשות כדי לתמוך בהם, ושחשים מחויבות לכך.
מספר עובד: "הגעתי, וציפו שאשחה מיד במים. אף אחד לא הסביר לי מה בדיוק מצופה ממני, אז הסקתי שעלי להתנהל כפי שהתנהלתי בעבודתי הקודמת". ואכן, חשוב שמנהלים יבהירו לעובדים מה נדרש מהם וכיצד עליהם לפעול כדי להשיג זאת, ויעקבו ויוודאו בהמשך שהצוות פועל בהתאם לכך, תוך חידוד הקשר ביניהן לבין המטרה הארגונית.
על המנהלים גם לבחון אם מערכת התגמולים מקדמת את המטרות ארגוניות, וכיצד אמצעי המשוב והבקרה מנטרים ומקדמים הצלחה בהשגתן. עובד אחר מספר: "האמת שאין אצלנו קשר בין הצלחה במשימות החשובות לבין התגמול. מתגמלים כאן רק את מי שמתחנף להנהלה".
יתרה מזו, יש לבדוק כמה זמן מושקע בפגישות או במפגשי הדרכה, והאם הנושאים הנידונים בהם מהותיים להשגת המטרה הארגונית, וכן לבחון את תרומת התשומות ושעות האדמיניסטרציה (ואת אלה שאינן משפיעות לטובה על הפרודוקטיביות יש לקצץ - דוחות חסרי משמעות שאיש אינו קורא, עיסוקים משרדיים שאינם באמת חשובים למישהו או משנים משהו).
מעבודה מזויפת לעבודה אמיתית
- הפנו זרקור לעבודה האמיתית שלכם: לשם מה העסיקו אתכם? איך נראה יומכם לו יכולתם לעבוד רק על משימות שתורמות לפרויקט שהוגדר כמטרתם? התחילו בהגדרה מחדש של משימותיכם לאור העבודה האמיתית ולא לאור העבודה המזויפת. אם לא ברור לכם הקשר - בררו עם המנהל, והיעזרו בו גם ליצירת תעדוף למשימותיכם בהתאם למטרות.
- הכירו בעבודה המזויפת שלכם: את העבודה המזויפת תוכלו לזהות מבירור מה שמפתה אתכם, אף שמעולם לא הוגדר כנתון לאחריותכם. אילו משימות מושכות אתכם יותר מאחרות וגורמות לכם להתמקד דווקא בהן ולא באלו שלשמן גויסתם? אילו מסיחים אחרים מושכים אתכם מביצוע המשימות שהוגדרו כאמיתיות? את אלו השאירו לביצוע רק לאחר השלמת המשימות החשובות, והקפידו להגביל את עצמכם בזמן לביצוען.
- תקשורת שוטפת עם הצוות: כנראה לא רק אתם מרגישים שעשייה מרובה שלכם אינה מחוברת למטרה הארגונית, אלא גם הקולגות שלכם. היעזרו בהם לבירור מה אמיתי ומה מזויף, וסייעו זה לזה דרך מיקוד הדדי בשעת היסחפות לעבודה המזויפת.
יעל מהודר היא יועצת ארגונית.