לקים סקוט יש רזומה חלומי. אבל פעם, לפני שהיא ניהלה 700 אנשים בגוגל והובילה מוצרים כמו אדסנס, יוטיוב ומכירות אונליין בדאבל קליק; לפני שפיתחה ולימדה מנהיגות באפל; לפני שאימנה מנכ"לים בדרופבוקס ובטוויטר - לפני כל אלה, סקוט הייתה מנהלת הפיתוח של דלתא 3 הישראלית, בירושלים. ושם, דווקא שם, הרעים בראשה הקליק.
"כבר בתחילת התקופה שלי בדלתא 3 הופתעתי לשמוע כמה ויכוחים קולניים מאוד בין בכירי החברה", היא נזכרת בראיון ל'ליידי גלובס'. "לקח לי קצת זמן להבין כי על אף שהוויכוחים עצמם עזים, הם התנהלו מתוך כבוד הדדי רב. זה היה סגנון שונה לגמרי ממה שהכרתי, כמי שגדלה בדרום ארה"ב וחונכה לא להתווכח, ובטח שלא לא להרים קול".
בתחילת המילניום, על רקע צרחות של סמנכ"ל התפעול על אחד המהנדסים, נולד המונח המכונן בקריירה של סקוט - 'כנות רדיקלית'. יותר מעשור לאחר מכן, הפעם כבר כמנהלת ידועה בעמק הסיליקון, סקוט פרסמה ספר בשם זה שהפך לרב מכר, וכעת תורגם לעברית (הוצאת מטר).
"המטרה שלי היא לגרום לבוסים להיות מנהלים טובים יותר, תוך שילוב של שני מאפייני ניהול כמעט הפוכים: אכפתיות כלפי העובדים, וביקורת ישירה עד בוטה על עבודתם". דקירה, אבל דקירה פרונטלית - לא מהגב, לא במחשכים, בלי מניפולציות. כל זאת, לפי סקוט, בניסיון להציל את העולם מהמגפה העגומה של בוסים גרועים, אכזריים, פוגעניים, נעדרים בעת מילוי תפקידם או סתם מגעילים.
כנות רדיקלית, טוענת סקוט, היא השילוב היחיד שמאפשר ניהול שמיטיב עם כולם, בעוד שלוש האפשרויות האחרות על הספקטרום הניהולי מייצגות כל אחת גיהינום אחר. הראשונה היא אמפתיה הרסנית - מה שקורה כשהבוס מגלה אכפתיות אישית, אולם נמנע מהשמעת פידבק ישיר על עובדיו. למשל, דבר שבח שאינו ספציפי דיו או ביקורת המצופה בעדינות מיותרת, ואינה ברורה לשומעיה.
השנייה, אגרסיביות גועלית - מה שקורה כשהבוס מביע ביקורת ישירה, אך לא מגלה אכפתיות לעובדיו. למשל, שבחים שלא נשמעים אמינים או ביקורת שמונחתת באבחת מצ'טה, בלי טיפת אמפתיה. ולבסוף, צביעות מניפולטיבית - מה שקורה כשהבוס לא מגלה אכפתיות וגם נמנע מביקורת ישירה. כלומר, שבחים שנשמעים לא ספציפיים ולא אמינים, וביקורת שאינה בהירה וגם אינה אדיבה.
כשעולם הניהול מסודר כך, כל אחד מאתנו יכול לשאול את עצמו בשקט: כמה בוסים שהכרנו עד היום נופלים בשלוש הקטגוריות הסיוטיות? במשאל הפרטי שלי, זה נגמר ביותר מ-90%. סקוט, מן הסתם, לא מסכימה. "כנות היא משהו שחשוב לא רק לבוסים, אלא לכל מערכת יחסית אנושית. כל אחד יכול להגיע אליה, מי יותר ומי פחות. לימדו אותנו לחשוב שאנחנו יכולים להיות או מצליחים או אנשים טובים, אבל האמת היא שאנחנו יכולים, ולמעשה חייבים, להיות שניהם בו זמנית".
מלכודת האמפתיה
סקוט לא שוכחת את אחת הפעמים הראשונות שנקלעה למלכודות הניהול הללו. לכאורה, היא דווקא הייתה אז בתחילתו של פרק חדש ואופטימי בחייה, לאחר שהחליטה והצליחה לברוח מבוס שנהג ללעוג לה באימיילים רבי תפוצה, שעליהם כותבו גם עמיתים שלה לעבודה. היא הקימה חברה משל עצמה, ג'וס סופטוור, והייתה נחושה להנהיג בה ניהול שונה ככל האפשר מזה שהבריח אותה. היא רצתה שהעובדים שלה יאהבו את העבודה, ואלה את אלה. חבריה צחקו כשסיפרה להם על כך, ואמרו שזה נשמע יותר כמו קומונה ופחות כמו חברה עסקית, אבל סקוט, כיאה ליזמית צעירה וכמעט חסרת ניסיון, התעקשה.
בוב הגיע לג'וס סופטוור עם קורות חיים מעולים והמלצות מצוינות. סקוט מתארת אותו גם כנדיב, מצחיק, אכפתי ותומך. היא קיבלה אותו לעבודה בלי לחשוב פעמיים. "הייתה רק בעיה אחת", היא מספרת, "הוא עשה עבודה גרועה". תוך שבועות ספורים היא הבינה שטעתה בגדול, ושאיכות העבודה שלו אפילו לא התקרבה להיות טובה מספיק. אבל, היא לא הצליחה להביא את עצמה להתמודד עם הבעיה, מחשש שיחשבו שהיא ביצ'ית שמתעללת בעובדיה. "חינכו אותי שאם אין לך משהו נחמד לומר, עדיף לא לומר כלום", היא מספרת, "ופתאום זו העבודה שלי לומר את זה. ניהול זה קשה". כל כך קשה שהעניין ההוא עם בוב נגרר במשך עשרה חודשים, שבהם נצברו לא מעט טינה וכעס אצל סקוט ואצל חברי הצוות של בוב, שהיו צריכים לחפות עליו כל הזמן, ולא הבינו איך עבודה כה ירודה מצדו מקובלת על הבוסית.
רק כשהבינה שהיא עלולה לאבד את הצוות שלה, זימנה סקוט את בוב לקפה ו"לאחר כמה התנעות כושלות של השיחה פיטרתי אותו". לאחר כמה רגעים של שתיקה בוב התפרץ: "למה לא אמרת לי? למה אף אחד לא אמר לי?! חשבתי שאכפת לכם ממני!".
סקוט מתארת את הרגע ההוא כנקודת השפל בקריירה שלה. היא כשלה במתיחת ביקורת על בוב, לא סיפקה לו משוב ראוי ולא יצרה תרבות ארגונית שבה עמיתיו יוכלו להזהיר אותו שהוא מידרדר. היא נפלה למלכודת של אמפתיה הרסנית, וגרמה נזק רב לא רק לבוב, אלא לחברה כולה. עם או בלי קשר, ג'וס סופטוור נסגרה זמן קצר לאחר שסקוט פיטרה את בוב.
אממ, שמתם לב לזה?
כנות רדיקלית מחייבת פתיחות מרבית של כל הארגון לביקורת, ובכלל זה הבוסים. סקוט מביאה נתונים שלפיהם רק 10% מהאנשים נולדים להיות בוסים, ול-50%-60% מהאוכלוסייה ממש לא מומלץ ללכת בכיוון הזה. סקוט נזכרת שכאשר התלבטה אם להתחיל לעבוד באפל, נפגשה לכוס ג'מוקה עם אנדי גרוב, המנכ"ל האגדי של אינטל. גרוב אמר לה אז: "סטיב (ג'ובס) המעצבן הזה, בסוף הכול מצליח לו". בתחילה היא חשבה שהוא צוחק, אבל גרוב התעקש: "לא, לא, לא הבנת אותי. בסוף באמת תמיד מצליח לו, לסטיב... אני לא צוחק ואני לא מגזים".
כשסקוט התעקשה שאף אחד לא תמיד מצליח, גרוב הבהיר: "לא אמרתי שסטיב תמיד מצליח. אמרתי שבסוף תמיד מצליח לו. כמו כולם הוא טועה, אבל הוא מתעקש - ולא בעדינות - שאנשים יגידו לו איפה הוא טועה, ככה שבסוף תמיד מצליח לו". לאחר שהתחילה לעבוד באפל הבינה סקוט שגרוב צדק. "סטיב קיבל לעבודה אנשים שלא פחדו להתווכח איתו, ואז דחף את חוסר הפחד הזה הלאה".
ועדיין, איך מועמדים לניהול יכולים לדעת אם הם מתאימים?
"בדרך כלל האנשים שמתעניינים בכוח ובמרות, שבאים עם התפקיד, יהיו הבוסים הגרועים ביותר. השאלה שכל אחד שמועמד להיות בוס צריך לשאול את עצמו או את עצמה אינה 'האם אני רוצה להיות בוס', אלא 'האם אני רוצה לעשות את כל הדברים שבוסים עושים'.
"האם תוכל ליהנות מפגישות של אחד על אחד עם העובדים שלך? האם קידום אנשים אחרים וליווי הצמיחה שלהם בעבודה יגרום לך סיפוק? האם אתה מסוגל לראות את המיטב באנשים, ולהקדיש את הזמן הנדרש כדי להעניק להם שבחים? האם תוכל לבקש כל הזמן משוב מעובדיך - ולהיות פתוח תמיד לכל מה שתשמע? אם התשובה לכל השאלות הללו היא כן, כנראה תהיה בוס נהדר. אבל, כאמור, אתה חייב להתעניין בזה מעבר לסמכות ולכוח".
את מזהירה בוסים לא להיות "נחמדים מדי".
למה?
"צריך להבחין בין נחמד (nice) לאדיב (kind). כשאנחנו מנסים להיות נחמדים, אנחנו בדרך כלל חושבים על הרגשות לטווח קצר של העובד שלנו. לעומת זאת, להיות אדיב זה לבחון מה יהיה טוב לעובד לטווח הארוך. היה לי קשה כשהבוסית שלי בגוגל (שריל סנדברג) אמרה שאני נשמעת טיפשה, אבל לטווח הארוך העצה שלה סייעה לי מאוד להשתפר. מי שמתייחס לעובדים שלו רק בנחמדות, כלומר רק לטווח הקצר, יגרום להם לשלם מחיר בטווח הארוך".
סקוט מתייחסת כאן לתקרית שחוותה בתחילת ימיה בגוגל, כשעבדה תחת שריל סנדברג, כיום סמנכ"לית התפעול של פייסבוק. סקוט העבירה מצגת למנכ"ל גוגל אריק שמידט ולבכירים נוספים על ביצועי חטיבת האדסנס שעמדה בראשה. המצגת, כך הרגישה, הייתה הצלחה מסחררת. לכן היא הופתעה כאשר בסיום ביקשה ממנה סנדברג ללוות אותה בחזרה למשרד שלה.
סקוט המופתעת שמעה תחילה את סנדברג מפליגה בשבחיה, וצופה שתהיה לה "קריירה מדהימה כאן בגוגל". היא לא ממש הצליחה להתרכז במחמאות, משום שהיה ברור לה שתכף תשמע את המילה "אבל". בסופו של דבר, סנדברג הגיעה לנקודה: "אבל אמרת הרבה אממ, שמת לב לזה?".
סקוט לא ממש הבינה מה הבוסית שלה רוצה ממנה, והודתה שכן, היא יודעת שהיא אומרת את זה יותר מדי. בשלב זה שאלה אותה סנדברג אם תרצה שתמליץ לה על מאמן דיבור, במימון גוגל. סקוט התחילה לענות בליווי תנועת יד של ביטול, הדומה לתנועה של גירוש זבוב. סנדברג שיקפה לה שתנועת היד מבהירה שהיא מתעלמת מהדברים, מה שיחייב גישה ישירה יותר. ואז היא פשוט אמרה לה: "כשאת אומרת כל כך הרבה פעמים אממ - את נשמעת טיפשה". הכנות הזו כבר טלטלה את סקוט, וגרמה לה להקשיב. מאמן הדיבור פתר את בעיית ה'אממ' בשלוש פגישות, וסקוט למדה גם שיעור בלתי נשכח על ניהול והכוונת עובדים.
את מכתירה את סנדברג כבוסית הכי טובה שהייתה לך אי פעם. מה הופך אותה לכזו?
"קודם כל, יש לה יכולת מדהימה לבקש ולקבל פידבק. מעבר לכך, היה לה מאוד אכפת מאתנו כעובדים, אבל במקביל היא ידעה גם לתת לנו ביקורת מאוד ישירה וכנה, כשחשבה שעשינו משהו לא נכון. כעובדים, ידענו תמיד שהיא תהיה שם בשבילנו, אבל גם מתחנו את עצמנו לשיא היכולת המקצועית שלנו, כי ידענו מתי אנחנו עושים טעות, לא היה ספק בעניין, אי אפשר היה לחמוק מהביקורת הישירה של שריל".
להיזהר עם האמת
מה אפיין את הבוס הכי גרוע שהיה לך?
"הבוס הכי גרוע שהיה לי, בעיקר העמיד פנים שאכפת לו, אבל גרם לנו לבזבז המון זמן, ולא הקשיב למה שניסינו לומר לו. הוא היה מסית כל הזמן אנשים במשרד אלה נגד אלה, ויצר אווירה בלתי אפשרית של תחרות מתמדת ופחד.
"הוא גם 'הצטיין' ביצירת דרכים יצירתיות להפחיד עובדים מלספק לו כל סוג של פידבק. פעם הוא נכנס למשרד של אחד העובדים, ביקש ממנו להתקשר לעובד אחר ולשאול אותו מה הוא חושב עליו (על הבוס), כשהטלפון במצב רמקול, והעובד מעברו השני של הקו לא ידע שהוא מקשיב לכל מלה. הוא עשה דברים שפשוט לא ייאמנו במקומות עבודה. התוצאה הייתה, כמובן, שכל הארגון נכנס לפחד 'סטאליניסטי', אנשים לא העזו לומר מילת ביקורת על הבוס, כמובן שלא בפניו, אבל גם לא בשיחות מטבחון או בארוחת צהריים".
אפרופו בוסים בעייתיים, איזה ציון היית מעניקה לדונלד טראמפ כמנהל?
"אני לא מזהה יותר מדי סימנים שלטראמפ אכפת ממישהו באופן אישי, מלבד עצמו, כמובן. הוא לא מצטיין גם בפנייה ביקורתית ישירה, אלא אומר במקרים רבים דברים שהוא בכלל לא מתכוון אליהם, רק כדי לראות מה תהיה התגובה. אם נתייחס לארבע האפשרויות על ספקטרום הניהול, הייתי אומרת שהוא נע רוב הזמן בין אגרסיביות גועלית לצביעות מניפולטיבית".
סקוט מדגישה, חזור והדגש, כי "השימוש בכנות חייב להתרחש כל הזמן, קרוב ככל האפשר לאירועים - ולא בפגישות אחד על אחד שיתקיימו בעוד כמה ימים או שבועות. אני גם ממליצה לעובדים לבקר באופן ישיר את הבוסים שלהם, אבל מכירה בכך שזו פעולה המחייבת זהירות". לחרדתה, היא אף קיבלה פעם הודעה מטוויטר ממישהו שכתב לה: "ניסיתי את הכנות הרדיקלית היום על הבוס שלי. ופוטרתי".
סקוט יוצאת נגד שיטות הניהול שממליצות לקבל לעבודה את האנשים הטובים והמוכשרים ביותר - ואז פשוט להניח להם להתנהל לפי ראות עיניהם. דיק קוסטולו, מנכ"ל טוויטר לשעבר, דימה את העצה הזו למצב שבו מישהו מחפש ומוצא את האדם הנכון להתחתן איתו, אבל אז מחליט לא לבלות בכלל במחיצתו לאחר הנישואים. "הדבר הנכון למנהל", היא אומרת, "הוא להכיר את עובדיו, לדעת מה השאיפות והחלומות שלהם, ומה היכולות והרצונות שלהם בכל רגע נתון".
איזה כוכב אתה
את העובדים הקריטיים לכל חברה מחלקת סקוט לשני סוגים עיקריים: כוכבי שביט וכוכבים סלעיים (מלשון סלע, נטועים בקרקע). כוכבי השביט נמצאים במסלול צמיחה תלול, ותמיד חושבים על התפקיד הגדול הבא שלהם. קים מזהירה לא לבלום אותם, אלא לפרגן להם "מתוך הבנה שיום אחד כנראה נעבוד אצלם". הכוכבים הסלעיים, לעומת זאת, אוהבים מאוד את עבודתם ומצטיינים בה, עם תוצאות מצוינות רבעון אחר רבעון. בניגוד לכוכבי השביט, הם מרוצים ממה שיש להם ולא רוצים להתקדם במעלה הסולם, בטח שלא במהירות, אלא אך ורק בהדרגה, בקצב המתאים להם.
סקוט מדגישה שאסור לתייג עובדים כ'סלעיים' או כ'כוכבי שביט' לנצח. עובד יכול להיות כזה בתקופה מסוימת של חייו, ואחר בתקופה אחרת. מה שחשוב הוא לזהות מי הוא מה ומתי - ולדאוג לעובד בהתאם.
האם 'כוכבים סלעיים' יכולים להצליח גם בסטארט־אפים, שמתקדמים במהירות?
"כן. גם בסטארט-אפים יש עבודות שמצריכות כישורים מיוחדים. ואם אתה מוצא מישהו שכבר יש לו כישורים כאלה, הוא ייתן לך יתרונות עצומים גם בחברה שעדיין בתחילת דרכה. כשהחברה מתחילה לגדול, צריך להיזהר עם העובדים האלה.
"לדוגמה, בסטארט-אפ שניהלתי היה עובד מצטיין בשירות הלקוחות. כשהחברה התחילה לגדול ולצמוח, המנהלים התלבטו האם להעביר אותו משירות הלקוחות למשרה יותר בכירה, אבל הוא לא רצה. לצערי, שם התחיל תהליך שבסופו איבדנו את העובד. הוא עזב את החברה. עשינו טעות גדולה, כי הוא באמת היה מצוין בתפקידו, ולא הייתה שום סיבה לפקפק בו רק בגלל שלא רצה את התפקיד הגדול הבא".
אין שתי חברות שונות יותר ביחסן ל'כוכבים הסלעיים' מאשר גוגל ואפל. בגוגל, כמו גם בחברות רבות נוספות בעמק הסיליקון, הישארות בתפקיד מסוים במשך זמן רב מדי נחשבת לאות קלון. בחברות אלו קיימת מדיניות של 'למעלה או החוצה', וחלקן אפילו מפטרות עובדים טובים שלא רצו קידום.
באפל, לעומת זאת, סקוט מספרת כי הייתה המומה מהכבוד שרחשו לאנשים שעבדו בחברה שנים רבות. הכבוד הזה התחיל מלמעלה, מסטיב ג'ובס ומג'וני אייב, סגן נשיא אפל לעיצוב תעשייתי, שאף עיצב שי מיוחד לכל עובד שהשלים עשר שנים בחברה: לוחית עשויה מזכוכית ומצופה עופרת, שלוטשה בקיטור ועליה נחרת הלוגו של אפל.
סקוט חשבה בתחילה שהלוחית היא מעין גרסה של עמק הסיליקון לשעון הזהב, אבל כשצללה לתוך התרבות הארגונית של אפל הבינה שהיא אות כבוד אישי ומשמעותי מבכירי החברה לעובדים הוותיקים, שהוענק באירועי חברה, מה שאפשר לעובד לקבל את ההכרה ותשומת הלב שאפל האמינה שמגיעים לו. היא, לעומת זאת, נהגה לאורך רוב הקריירה שלה בכוכבים הסלעיים כאזרחים סוג ב'. "אני אסירת תודה על כך שההתנסות שלי באפל העמידה אותי על טעותי", היא מציינת.
הניסיון לא לקטלג אנשים, ולנסות לראות בהם יותר ממה שבולט מיד לעין, עומד בבסיס פילוסופיית הניהול של סקוט. בגוגל, למשל, היא התעקשה שלעובדים שלא הצטיינו בעבודתם במשך יותר משנתיים תינתן הזדמנות לעבוד על פרויקט שיאפשר להם להבריק. ההתעקשות, כמובן, יצרה מתחים רבים בחברה, בעיקר אצל בוסים שנאלצו פתאום לדחוף בכל כוחם עובדים בינוניים להצטיין, אבל סקוט יצאה מנקודת הנחה (מוטעית, לדעתי) שכולם יכולים להצטיין.
ומה קרה לעובדים שנשלחו להבריק, ולא הצליחו? הם הועלו על המסלול המוביל לפיטוריהם. לסקוט, אגב, חשוב עם זאת, ללמד מנהלים לפטר כראוי.
איך יודעים שהגיע הזמן לפטר עובד?
"פיטורים הם ללא ספק החלק הגרוע ביותר בעבודת המנהל. לי זה תמיד הרגיש נורא, ואני מקווה שאף מנהל לא נהנה מזה. המנהל צריך לשאול את עצמו: האם הייתי ברור לחלוטין עם העובד שאני עומד לפטר בנוגע למה שהוא לא עושה נכון? האם נתתי לו מספיק פידבק? וגם: האם הענקתי לו הזדמנות ראויה לתקן את זה?
"אם אחרי הפידבק, אין סימנים לשינוי משמעותי לטובה, המנהל חייב להזכיר לעצמו שהוא לא עושה שום טובה לעובד בכך שהוא משאיר אותו בתפקיד שהוא לא מסוגל להשתפר בו. זה גם מאוד לא הוגן כלפי אנשי הצוות האחרים, שבדרך משלמים מחיר ישיר ועקיף על אותו עובד כושל. בשלב זה, צריך לדבר על פרידה".
להיות רלוונטי בעידן החדש
"כדי לשמור על רלוונטיות במקום העבודה, חשוב שמנהל יקפיד לעבוד שכם אל שכם עם העובדים שלו, להיכנס איתם לשוחות, לעשות את העבודה שהם עושים ולהכיר כל דבר שהם עושים. אל תביטו בעובדים מרחוק ותחלקו הוראות, זה לא מספיק. רק אם תבינו באמת מה האנשים שעובדים עבורכם עושים, תוכלו להבדיל בין רעיון טוב לרעיון גרוע ותהיו מסוגלים לספק עזרה לעובדים שלכם.
"אלמנט נוסף שישאיר אתכם תמיד רלוונטיים, הן כעובדים והן כמנהלים, הוא היכולת לבקש ולקבל פידבק, לדעת מה אנשים אחרים חושבים, לטוב ולרע. אתם חייבים שתהיה לכם יכולת להשקיט את הקול האולטרה-ביקורתי בתוך ראשכם, ולהיפתח למודעות עצמית.
"המודעות הזו אף פעם לא תבוא מוואקום, אלא רק מפידבק, רק מביקורת שייתנו לכם אנשים אחרים. חשוב שתדעו תמיד מה האנשים מסביבכם, מעליכם ומתחתיכם בארגון, חושבים עליכם ועל הדרך שבה אתם מבצעים את עבודתכם. אם תדעו את זה, תהיו הרבה יותר רלוונטיים".
סקוט גם מאמינה כי כל מנהל חייב למצוא את המתכון האישי שלו או שלה להישאר ממוקדים. אחרת, שום דבר לא יהיה רלוונטי. המתכון שלה עצמה כולל שמונה שעות שינה בלילה, 45 דקות התעמלות ביום, ארוחות בוקר וערב עם המשפחה, קריאת רומן אחד בשבוע, ארבעה סופי שבוע רומנטיים עם בעלה בשנה, וחופשה בת שבועיים אחת בשנה עם ההורים והאחים.
"אם אני מצליחה בכל אלה אני יכולה להישאר ממוקדת, לא חשוב אילו סערות מתחוללות סביבי. אם אני לא מצליחה לעשות את הדברים האלה, בדרך כלל אתחיל קצת להשתגע, גם אם הכול סביבי די שלו".