פער המיומנויות הולך וגדל, וארגונים צריכים כבר עכשיו להחליט איך הם רוצים לעצב תפקידים חדשים
איור: Shutterstock
על-פי הפורום הכלכלי העולמי, עד שנת 2022 ישתנו 42% ממיומנויות הליבה הנדרשות מעובדים, והם יצטרכו לעבור תהליך Upskilling, שפירושו סגירת הפער בין הכישורים הנוכחיים לבין המיומנויות העתידיות שיידרשו מהם. מי מוביל מהלך ארגוני כזה, איך מתחילים אותו ומתי (רמז, היום)? מיד נגיע אל השאלות האלה.
כשבוחנים את המגמות של עולם העבודה בעתיד, רב הנסתר על הגלוי. תחזיות רבות מנסות לתאר אותן, אך אף אחד לא יודע לומר באמת כיצד סביבת העבודה תיראה. ובכל זאת, על עובדה אחת אין עוררין - תהליך כניסת המכונות החכמות לארגונים הוא בלתי נמנע. לא חשוב מה יהיו המשימות והתפקידים שיעברו אוטומציה, סביבת העבודה עומדת להשתנות והעובדים יצטרכו לעבוד לצד אותן מכונות, וזה אומר שהם יידרשו לפתח מיומנויות וכישורים חדשים לעבודה בסביבה עתירת טכנולוגיות.
ארגונים יכולים להשקיע בטכנולוגיות חדישות ומכונות חכמות, אבל בסופו של דבר עליהם לחשוב על המשתמשים. אלה יכולים להיות אנליסט שנעזר בכלי לניתוח מאגרי מידע עצומים ומגוונים (ביג דאטה), עובד ייצור העובד לצד זרועות רובוטיות או רופא המשתמש בכלי דיאגנוסטיקה מבוססי בינה מלאכותית. אם לא יהיו לעובדים המיומנויות לעבוד בסביבת העבודה החדשה לא ניתן יהיה להוציא את המיטב מהיישומים הטכנולוגיים, והפחד והרתיעה שלהם רק יתחזקו.
לכן המיקוד של תהליך ה-Upskilling צריך להיות לא במיומנויות השימוש הטכניות אלא בכישורים לעבוד במרחב הדיגיטלי.
אוריינות דיגיטלית היא מושג רחב המתייחס לכישורים וליכולות שלנו בשימוש היומיומי והשוטף במחשב, באינטרנט ובסמארטפון. ככל שמכונות חכמות ייכנסו יותר למקום העבודה, העובדים יצטרכו לחזק את האוריינות הדיגיטלית שלהם באספקטים נוספים: להיות מודעים לחידושים הטכנולוגיים, לקבל את השינויים, לפתח אליהם גישה חיובית ופתוחה וללמוד לנצל את הקדמה לפתרון בעיות מקצועיות ושיפור ביצועים. לא זאת בלבד, עובדים יידרשו לפתח מיומנויות חדשות כמו חשיבה אנליטית, פתרון בעיות מורכבות, חשיבה ביקורתית, וכן "מיומנויות רכות" (יצירתיות, אינטליגנציה רגשית, מקוריות, גמישות ועוד). מול צרכים אלה ניצבים הארגונים הנדרשים להקנות לעובדים את מגוון המיומנויות החדשות.
UPSKILLING: תהליך בשלוש זירות
Upskilling הוא תהליך מורכב שצריך לתת מענה בשלוש זירות במקביל:
■ תוכן: מתוך רשימה ארוכה ומגוונת של מיומנויות נדרשות, צריך לאתר את מיומנויות בסיס שצריך להקנות לכלל העובדים, ומיומנויות ספציפיות לבעלי תפקידים מסוימים. מול זה עומדים העובדים שלכל אחד רמת אוריינות דיגיטלית שונה.
■ משתמשים: העובדים רוצים חוויית שימוש הדומה למה שהם חווים מחוץ לעבודה, במכשירים הניידים ובמדיה החברתית. הם דורשים תוכן ממוקד, מותאם אישית, שייתן להם ערך מוסף ויעזור להם להצליח במה שהם עושים.
■ הארגון: ארגונים דורשים שתהליכי הלמידה יהיו תוך כדי תנועה, בלי לפגוע במהלך העבודה ובתפוקות הנדרשות. באותה נשימה קיימת ציפייה לתוצאות מהירות כדי לעמוד בקצב השינויים והשיבושים.
מערך הלמידה הארגוני צריך לעמוד בכל האתגרים ולהוציא תחת ידיו עובדים בעלי יכולות טובות יותר, עם רמת מעורבות גבוהה ותגובתיות מהירה. עליהם להבין שהגישה המסורתית להכשרות אינה מספיקה בעידן הדיגיטלי ונדרש שינוי יסודי בתפיסת הלמידה בארגון וביישומה.
פיתוח והובלת תהליכי Upskilling אינו שיפור של תוכניות ההכשרה והתאמתן לעידן הדיגיטלי. מדובר על טרנספורמציה של מערך הלמידה הארגונית, תהליכי למידה כחלק משגרת העבודה. הפלטפורמה אינה פלטפורמה טכנולוגית והיא אינה חלק ממערכת ממוחשבת לניהול הלמידה. הארגון מחליט אסטרטגית אילו נושאים ומיומנויות קריטיים לעובדיו, ומפתח בסיס רחב של ידע ותוכן מגוון המונגש בערוצים דיגיטליים כמו פודקסטים, סרטוני וידאו, קורסים מקוונים, וובינרים ומערכי למידה ממוכנים.
עבור כל עובד, על-פי תחום עיסוקו ורמת מוכנותו, ייקבע נתיב למידה מותאם אישית לצרכיו. העובד יקבל חוויית לימוד בנושאים הרלוונטיים לו בהתאם לרמת הידע שלו. צורת הלימוד הגמישה משנה את תפיסת העובד לגבי תהליך הלמידה. זו כבר לא מטלה אלא חוויה של העצמה אישית העונה לאינטרס העובד לחיזוק יכולותיו. מודל הפעלה כזה משפר את אפקטיביות תהליך הלמידה, מחזק את הזיקה של העובד לארגון, ומחזק את העובד עצמו.
איך מתחילים את התהליך
פיתוח מרחב למידה להקניית מיומנויות הוא תהליך מורכב עם אתגרים וכיוונים רבים. כדי להתמקד, מומלץ לעבוד על-פי ארבעת השלבים הבאים:
- בוחרים תפקידים. אין אפשרות לכסות את כלל הכישורים ואת כלל התפקידים בפעימה אחת. נדרש תהליך מדורג. החליטו עם אילו תפקידים, או אשכול תפקידים, מתחילים. התעדוף צריך להיות על-פי מידת הממשק עם מכונות חכמות או טכנולוגיות דיגיטליות, רמת הקריטיות לארגון, היקף העוסקים בתפקיד מסוים, רמת קושי לביצוע וכדומה.
- מעצבים מחדש את התפקידים שנבחרו. לאחר שבחרתם רשימת תפקידים, נתחו את המשמעויות ואת השינויים הצפויים בעתיד לכל תפקיד, הגדירו את דרישות התפקיד העתידיות ואתרו את הכישורים הנדרשים לצורכי התפקיד. למשל, בתפקיד שייעזר במערכת מתקדמת לניתוח מידע, צריך לחזק את העובד גם בכישורי קבלת החלטות מונחות נתונים או בחשיבה אנליטית.
- מחליטים אילו מיומנויות מקנים לכלל העובדים. במקביל לפעילות מול התפקידים, בדקו איך ניתן לחזק את האוריינות הדיגיטלית בקרב כלל העובדים. אילו מיומנויות וכישורי בסיס תרצו להקנות לעובדים שלכם בסביבת העבודה החדשה.
- מפתחים את מרחב הלמידה. גיבשתם את רשימת המיומנויות והכישורים הנדרשים? כעת התחילו שני תהליכים במקביל: פיתוח התוכן וחומרי הלימוד לכל אחד מהכישורים, ופיתוח מנגנון שיאפשר לכם להעריך את רמת העובד ולהתאים לו מפת למידה לרכישת הכישורים הנדרשים לביצוע תפקידו.
מוכנות העובדים לשינויים הצפויים בסביבת העבודה היא הבסיס לשילוב מוצלח של מכונות חכמות בתהליכי הארגון. תהליך Upskilling הוא אחד מאבני היסוד בהיערכות הארגונית לאתגרי העתיד. היתרון המרכזי של התהליך הוא שהמון מידע כבר קיים וניתן להתחיל לפעול כדי להקנות לעובדים את הכישורים של המחר.
הכותב הוא יועץ בתחום Digital Collaboration ומוכנות הארגון לעולם העבודה העתידי. לתגובות: arik.rizer@gmail.com