אורי וטרמן, מנכ"ל רשת Be / צלם: איל יצהר
"אנחנו רוצים להוביל את שוק הפארם במדינת ישראל, להיות הרשת שקובעת את האג'נדה והטון קדימה. אני לא מתבייש להגיד את זה, בסוף היום אני שחקן קטן וצומח". כך אומר אורי וטרמן, מנכ"ל Be, בראיון ראשון בתפקיד - למוסף החג של "גלובס". "אני מסתכל על עצמי ולא על המתחרים. אני ממוקד במה שאנחנו יכולים לעשות לתחרות ולשוק, ואני משוכנע שיש לנו הרבה מה לעשות".
וטרמן מציג את התוכניות לעתיד, מגלה שהרשת מתכננת לסגור עד 20 מהסניפים שקנתה מידי ניו-פארם וחולם על פעילות עתידית בחו"ל.
הדרך ליעד, גם וטרמן יודע, לא פשוטה. "קיבלתי אוסף חנויות, לא רשת, שניסו במשך שנים להתחרות בשחקן גדול מוביל משמעותי, ולא הצליחו לייצר בידול. לא היה בידול מותגי בכלל, הייתה זהות מותגים מוחלטת עם המתחרה. זה היה חיקוי לא מוצלח. לקח לי זמן להבין שזה מה שקיבלתי".
וטרמן מוסיף כי "כשאתה מבין שאין לך רשת, וכל החנויות מתנהגות אחרת, ומה שמשפיע זה הגודל של החנות והמגוון שיש בה, להפוך את זה לרשת שעובדת במודל קמעונאי זה היה האתגר הכי גדול. הרשת שקיבלתי לידי עבדה על רווחיות גולמית שלא אפשרה לה להצליח, ובשוק הזה יש משקל גדול לגודל ופריסה, ולכן נדרשנו לעשות סדר ולעשות הכל מההתחלה. הבנו שבלי לטפל בתשתיות לא נוכל להצליח".
"כמו שני בתי קפה באותו מתחם"
נחזור מעט אחורה. בסוף 2017 השלימה שופרסל, רשת הקמעונאות הגדולה בישראל את רכישת Be. מדובר בגלגול נוסף של ניו-פארם, רשת דראגסטורים כושלת והפסדית שפעלה אז תחת קבוצת המשביר של רמי שביט. לפני שבועיים פתחה Be את הסניף השמונים במספר - תוספת של 17 סניפים ביחס למצב כשנה וחצי. וטרמן אומר ש "עד סוף השנה נגיע ל-30 חנויות קונספט ולכ-95 סניפים".
בניגוד לסניפים של סופר-פארם (וטרמן מגדיר אותה בתור "המתחרה"), שלאורך שנים השכילה לבחור מיקומים אסטרטגיים, והפכה לעוגן של כל מרכז מסחרי, ניו-פארם התפשרה על מיקומים נחותים, שחלקם מדממים באופן עקבי. בהקשר הזה אומר וטרמן "נצטרך לסגור בשנים הקרובות 15 עד 20 חנויות, לצד פתיחה של כמות הרבה יותר גדולה של חנויות. הרעיון הוא להגיע למספר של 120-150 חנויות תוך שלוש שנים".
אחת הסיבות ההיסטוריות שעזרו לסופר-פארם לבסס את הצלחתה היא הסכמי הבלעדיות שחתמה עם קניונים. ההסכם הללו מנעו הקמה של שתי חברות מתחרות באותו מקום, אך לפני שנתיים החלה רשות התחרות (לשעבר רשות הגבלים עסקיים) לדרוש את ביטול ההסכמים, בטענה שהם פוגעים בתחרות.
לאורך השנים שופרסל נהנתה מבלעדיות בקניונים לא פחות מסופר-פארם. עד כמה ביטול הבלעדיות משמעותי עבורכם? יש בכלל זכות קיום לשתי רשתות פארם בקניון אחד?
"בשוק הפארם, גם בעולם, אנחנו רואים שיש במרכזים מסחריים שתי רשתות פארם. פארם מורכב מקוסמטיקה, טואלטיקה ובית מרקחת. את שואלת האם יש זכות קיום לשני בתי מרקחת בקניון מודיעין? כן, אם יש שניים זה משפר את רמת השירות. גם בקוסמטיקה, בישראל אנחנו הכי בפיגור ברמת התחרות, אין לנו ספורה (Sephora) ואין לנו דאגלס. אין את כל המבחר. זה טוב לצרכנים בדיוק כמו שני בתי קפה באותו מתחם".
בעלי הקניונים והמרכזים המסחריים באופן מסורתי נשענו על סופר-פארם כעוגן, תצליחו לשנות את זה?
"אנחנו בקשר הדוק עם כל חברות הנדל"ן המסחרי בישראל, ובונים מערכת יחסים עם מליסרון ועזריאלי. שני השחקנים הגדולים מבינים שיש שחקן חדש, ואנחנו נוכיח את זה גם לאלה שעדיין לא השתכנעו. המשימה שלנו היא להראות, באמצעות המכירות, שיש מקום לשני השחקנים".
בזמנו ניו-פארם נתפסה כהעתק כושל וחיוור של סופר-פארם; היא לא הציעה חוויית קנייה ואווירה של חו"ל כמו זו שסופר-פארם השכילה לייצר, ולא ידעה לתת אלטרנטיבה ברמת המחירים. כשהשחקנית המובילה רק המשיכה ושכללה את עצמה, ניו-פארם דשדשה מאחור.
הפסד תפעולי של 29 מיליון שקל
חודש אחרי השלמת העסקה הודיעה שופרסל על המינוי של וטרמן למנכ"ל, שהתקבל בשוק בהפתעה. וטרמן, 44, שהגיע מעולמות התקשורת והטלקום לא היה מוכר בנוף הקמעונאות המקומי. הוא גדל בישוב מבשרת ציון ושירת בשלדג ("זה אחד הדברים שעיצבו את האופי שלי לתחרותיות"). אל ניו-פארם הוא הגיע לאחר שמילא בשנים תפקידים בתחום התקשורת, כשבתפקידו האחרון כיהן כמנכ"ל חברת התקשורת הגלובלית SkyVision Global Networks. בתפקידו הקודם, כיהן וטרמן כסמנכ"ל החטיבה הקווית של פרטנר וכמנכ"ל 012, בתקופה שבה התמזגה אל פרטנר, וקודם לכן שימש כמשנה למנכ"ל 012.
מאחר ש-Be היא חברה פרטית, רוב המידע לגביה לא זמין. עם זאת, דוחות שופרסל לשנת 2018 מגלים כי Be רשמה הכנסות של קצת יותר מחצי מיליארד שקל והפסד תפעולי של 29 מיליון שקל. זאת לצד הוצאות על מיתוג, הקמה ופרסום, שעמדו על 26 מיליון שקל. בראיונות שנתן איציק אברכהן, מנכ"ל שופרסל ויו"ר Be, עם השקת הרשת הוא העריך כי רשת הדראגסטורים צפויה בתוך שנתיים מפתיחתה - כלומר בסוף 2020 - לעבור לאיזון תפעולי. כנראה שגם לוטרמן ברור כי בינתיים Be מהווה משקולת על דוחות החברה האם, והיא צפויה העיב על שורת הרווח גם ברבעונים הבאים.
בכניסה לחדרו של וטרמן תלוי קרטון עבודה ממוסגר שכולל עשרות סקיצות ללוגו של הרשת, אחת מהן הפכה לבסוף לעיצוב של המותג החדש.
מאיפה הגיע השם Be?
"היו לנו שני קווים מנחים לאסטרטגיה של בידול: רצינו שם בלי המילה פארם, ורצינו משהו בניחוח בינלאומי כחלק מהאסטרטגיה של לפנות למילניאלס, לדור ה-Y, כי אנחנו מבינים שזה מה שקורה היום בעולם המיתוג".
למה רשת בישראל צריכה שם באנגלית?
"זה חלק מהמיצוב. רצינו לייצר בולטות, שונות ובידול. בעולם גלובלי שבו כולם נוסעים לחו"ל וקונים שם, גם אם השם יהיה באנגלית לא יקרה כלום".
יש לכם שישה סניפים בזכיינות. המודל הזה רלוונטי?
"אנחנו לא חושבים על המודל הזה כמשהו שאנחנו רוצים להתפתח בו, אבל לא פוסלים את זה. הסניפים האלה עושים עבודה טובה והם יישארו".
"רואים גידול משמעותי במכירות"
אחרי הדוחות האחרונים שלכם, בענף הקמעונאות אמרו שקצב המכירות שלכם איטי ביחס לציפיות.
וטרמן: "היינו עסוקים בתשתיות ובניית מותג, זה הדבר היחיד שעניין אותנו. רק לגוף כמו שופרסל יש יכולת להשקיע בתשתיות לטווח ארוך. אחת הבעיות של החברה בעבר הייתה שלא היה אורך נשימה. אני לא מכיר הרבה חברות שבשנה אחת בנו מותג, השיקו אותו, הקימה פלטפורמת אונליין, שינו מגוון בחנויות, הכשירו את העובדים לשינוי של 180 מעלות ופתחו 10 חנויות. מבחינתנו זו לא שנה שבה המיקוד היה המכירות".
עם זאת, לדבריו מגמת השיפור כבר בהתהוות: "ב-2019 אנחנו כבר רואים גידול משמעותי במכירות, וגם אז אנחנו עדיין בהתחלה. עכשיו לקראת פסח פתחנו 10 חנויות חדשות ושיפצנו עוד ארבע. כבר יש לנו כבר 20 חנויות קונספט פתוחות אבל אנחנו עוד לא נמצאים בכל מקום, יש לנו חנויות לשפץ".
איזה מוצרים חדשים נראה במותג הפרטי שלכם?
"בסוף 2019 יהיו לנו תרופות ללא מרשם תחת המותג הפרטי, נשיק ויטמינים, נפתח קטגוריות. היום המותג הפרטי מהווה 7% מהמכירות שלנו ואנחנו שואפים ל-25%, בדומה לשופרסל".
מה עוד אתם מתכננים?
"הכנסנו פיילוט של מזון לבעלי חיים. אנחנו בודקים גם את נושא השירותים - בר גבות, איפור מקצועי, שירותי רוקחות אונליין, ובמקביל אנחנו עובדים לתת מענה לתרופות באונליין. נפגשתי עם גורמי הרגולציה ברקוחות, מתוך כוונה לייצר שירות שתוך שעתיים מרגע שהיית בקופת חולים עם ילד חולה, האנטיביוטיקה מגיעה הביתה. אנחנו בשיחות עם כל קופות החולים בנושא".
באירוע ההשקה שלכם, שר הכלכלה אלי כהן נאם ראשון וגנב לכם את הפוקוס. זה צרם לך?
"אלי כהן היה שר הכלכלה, ואני מאחל לו שיהיה שר כלכלה גם בממשלה החדשה. זה לא היה בשליטתנו; כשר מבקש להגיע, אז הוא מגיע".
הוא טען שתכניסו תחרות במחירים, אבל נראה שמאז התחרות התמתנה.
"אנחנו לא שחקן דיסקאונט. היתרונות היחסיים שלנו הם חוויית קנייה, מגוון ומחיר".
"יש לנו הרבה לאן לצמוח"
סופר-פארם כבר ביצעה התרחבות לחו"ל והיא פועלת היום בפולין, נראה אתכם יוצאים מגבולות ישראל?
"לא כרגע. יש לנו הרבה לאן לצמוח בשוק המקומי, אבל בעתיד יכול להיות שכן. אנחנו מרגישים שהמודל שלנו, חנויות ייחודיות שמשלבות קוסמטיקה ובית מרקחת, הוא מודל מנצח".
זה המודל של סופר-פארם.
"בחו"ל יש רשתות מתמחות בקוסמטיקה וכל עולם הקוסמטיקה המורחב 'תפוס', על-ידי ספורה. בישראל יש מודל ייחודי, והחלטנו שאם הצרכן הישראלי רגיל למודל הזה, נאמץ אותו".
"המחירים שלנו הם בתחרות מול סופר-פארם ולא מול שופרסל"
ניו-פארם נוסדה כבר בשנת 1991, על-ידי קונצרן כלל, ובתחילת דרכה נקראה כלל פארם. לאורך השנים הרשת החליפה לא מעט ידיים. ברשימת הבעלים ניתן למצוא את חברת חבס השקעות, קואופ צפון-היפרשוק, קבוצת בורוביץ-מוזס-רוזן שהחזיקה בזמנו בקלאבמרקט, קבוצת ישאל של רוני אלרואי, והמשביר של רמי שביט.
שישה בעלי שליטה ניסו להפוך את החברה למתחרה ראוי לסופר-פארם המצליחה וגם בגלגול הנוכחי, השביעי במספר, הדרך להצלחה רחוק מלהיות סלולה. הפעם, לשם שינוי, החברה זוכה לגיבוי מצד שופרסל, רשת הקמעונאות הגדולה בישראל.
באיזה תחומים אתם משתפים פעולה עם שופרסל?
"ברמה של תשתיות ומערכות מידע, מועדון לקוחות ואונליין - יש לנו מעטפת. שופרסל כחברה היא החברה הכי תהליכית ותשתיתית שהכרתי. כשעושים שם משהו, עושים אותו כמו שצריך".
נראה בעתיד מתחמים של BE בתוך שופרסל?
"בשנתיים הקרובות לא, אבל בעתיד הרחוק אני מאמין שכן. בפירוש נראה סינרגיה גם בנדל"ן, זה חלק מהתוכניות שלנו. אני מאמין שבתוך חמש שנים נחזק את הסינרגיה , בדומה לשיתוף-הפעולה של CVS וטרגט, נהיה המומחים של שופרסל בעולם הפארם וניתן יהיה למצוא מוצרי BE בשופרסל".
עד כמה יש לך חופש ניהולי? שופרסל מעורבת בניהול הרשת?
"אנחנו חברת בת. אנחנו עובדים בצורה עצמאית בנושאים של תמחור, אסטרטגיה שיווקית ונכסים. אנחנו משפיעים ומושפעים משופרסל ומהווים חלק מהאסטרטגיה של הקבוצה. איציק אברכהן, מנכ"ל שופרסל, הוא הוא יו"ר Be והוא הבוס שלי. בינתיים המודל הזה עובד בצורה מצוינת: מצד אנחנו עצמאיים, ומצד שני יש סינרגיה מהקבוצה. אנחנו מקבלים סיוע יוצא דופן, וזה לא טריוויאלי".
לפי קצב המכירות וההשקעה בפרסום הנוכחי, ההנחה שלכם שתגיעו בתוך שנתיים לאיזון עדיין ריאלית?
"כן. איציק אמר את זה. יש לנו תוכנית עסקית ברורה ואנחנו מתכוונים לעמוד בה. שופרסל קנתה את Be כדי לייצר תחרות בתחום שלא הייתה בו תחרות וכדי לייצר אלטרנטיבה בשוק הפארם. המחירים שלנו הם בתחרות מול סופר-פארם ולא מול שופרסל".
במוצרי הטואלטיקה אתם מתחרים בשופרסל, בויקטורי וברמי לוי ובקוסמטיקה מול חנויות האיפור.
"נכון שאפשר למצוא פארם גם ברשתות מזון, וגם ברשתות איפור ודיוטי פרי. אני מתייחס למקומות שישראלים צורכים פארם. השילוב של טואלטיקה וקומסטיקה ובית מרקחת הוא מאוד ייחודי. זאת קטגוריה מצליחה ומוצלחת, אבל אין בה תחרות".
"אף ספק לא שמח להוריד מחירים"
עד כמה גדול הפוטנציאל של Be? התשובה מורכבת מאחר שהחברה פעילה במספר שווקים.
בדוחות שלכם אתם מגדירים את תחום הפארם כשוק עם מכירות של 19-20 מיליארד שקל, ואת עצמכם כ-3% ממנו. המכירות של סופר-פארם בישראל עומדות על כ-5 מיליארד שקל בשנה ולפי החישוב הזה, סופר-פארם היא רק רבע משוק הפארם.
"ההפרדה הזו זה נחמד בדוחות אבל בעולמות הדראגסטור היה שחקן אחד. במקסימום זה שוק של 6 מיליארד שקל, אז הם 80% ואנחנו 6%".
בחודשים האחרונים עלו טענות על כך שאתם מפעילים על הספקים לחץ אגרסיבי להוריד מחירים.
"אני לא מכיר אף ספק ששמח להוריד את מחירי הקנייה. מבחינת הספקים, עד לפני שנה וחצי היה רק לקוח אחד גדול שמוסר התשלומים שלו הוא ברור, והמציאות הזו השתנתה. בינתיים אף ספק לא הפסיק לספק לנו סחורה. כל עוד זה במסגרת מערכת יחסים הגונה, זה עסקי. כל הספקים רואים אצלנו גידול במכירות. יש ספקים שהפסיקו בעבר עבודה עם הרשת, ועכשיו חזרו לעבוד איתנו, ויש ספקים של מוצרי יוקרה שלא רצו לעבוד עם הרשת בעבר, כמו 'דיור' שהולכים להיכנס לרשת בקרוב. גם כל המותגים של קבוצת אסתי לאודר נמצאים על הפרק, ואנחנו מחליטים מה אנחנו רוצים שיהיה על המדף".