הדמוקרוטיה מתה יחי האדמין / איור: Shutterstock, א.ס.א.פ קריאייטיב
בלי ששמנו לב, השתלטו הקבוצות הווירטואליות על חיינו. ה"פרלמנטים" שנפגשו פעם בשבוע, ה"חבורות" שטיילו יחד אחת לכמה חודשים, צוותי העבודה שלא פגשנו אחרי שיצאנו מהמשרד וההורים מהגן שפטפטנו איתם בגינה אחר הצהריים פינו את מקומם לקבוצות שממלאות את חיינו 24/7 ולאדמין שהפך לאדוננו.
התאגידים שהעניקו לנו את הקבוצות הווירטואליות ברשתות החברתיות קבעו שכל קבוצה צריכה להיפתח על ידי אדמין (מהמילה "אדמיניסטרטור"), ולו נתון הכוח לאשר מצטרפים חדשים או לסלק חברים ותיקים שלא עמדו בחוקים שנקבעו.
כך, בעודנו נאבקים על הדמוקרטיה במישור המדינתי, רבים מפקידים נתחים משמעותיים מחייהם המקצועיים והרגשיים בידי שליטים כל יכולים. נראה שלרובנו אין בעיה עם זה. עובדה - לרוב, קבוצות בינוניות וגדולות ללא ניהול מצליחות פחות מקבוצות מנוהלות.
"ההסכם הוא שהאדמין קובע"
"קבוצות במרחב הווירטואלי, שמהוות מרחבי ביניים (meso spaces) בין מרחבים ציבוריים למרחבים פרטיים, הן תופעה שהולכת וצוברת תאוצה", אומרת ד"ר נטע קליגלר וילנצ'יק מהמחלקה לתקשורת ועיתונאות באוניברסיטה העברית בירושלים. "גם מארק צוקרברג, מייסד פייסבוק, הכריז בחודש שעבר על תוכנית להתמקד בתקשורת פרטית ובתקשורת בין קבוצות קטנות, לעומת תקשורת של 'רבים לרבים' האופיינית היום ברשתות החברתיות. שותפי אורי טננבוים, מאוניברסיטת טקסס אוסטין, ואני חוקרים קבוצות שדנות בחדשות ובפוליטיקה, אך התופעה קיימת גם בהקשרים רבים אחרים - הורות, תחומי עניין, אקטיביזם ועוד".
ד"ר חיים וינברג, פסיכולוג קליני ואנליטיקאי קבוצתי, מחבר הספר "הפרדוקס של קבוצות אינטרנט", אומר שלא רק בעולם הווירטואלי אנחנו משתתפים בקבוצות עם מנהיג לא דמוקרטי. כך במקום עבודה, בטיול מאורגן או בקבוצת תמיכה טיפולית. בקבוצות הללו מתקיים תמיד הסכם כלשהו, שיכול להיות כתוב או לא כתוב. בדמוקרטיה, עצם ההצבעה היא ההסכם הקבוצתי. בקבוצות וירטואליות שמוקמות על ידי אדמין, ההסכם הוא שהאדמין קובע".
ד"ר דפנה ישועה-כץ מהמחלקה לתקשורת באוניברסיטת בן-גוריון, חקרה את הגבולות של קבוצות כאלה, וכיצד הן שומרות על עצמן מפני גורמים מבחוץ שעלולים לערער על אופיין. "קבוצה קטנה-בינונית לא יכולה להיות דמוקרטיה", היא אומרת. "אנחנו חושבים שמשום שעברנו לאינטרנט הכול חופשי וחסר נורמות, אבל זו הנחה אוטופית לגבי הטכנולוגיה. כדי שהקבוצה תתקיים, חייב להיות סדר מסוים. חייבת להיות שליטה, כי אחרת נוצר כאוס. יש לכך סיבה ברורה מהמחקרים שאני רואה: אחת המשימות של המנהיג היא להגן על גבולות הקבוצה. אם ייכנסו אליה מתחזים או חברים יערערו על הנורמות שלה מבפנים, הקבוצה תתפרק. אם לקבוצה של מטופלות פוריות ייכנסו נשים שמציגות לראווה את הריונן, שאר חברות הקבוצה יפסיקו להשתתף".
עד כמה משפיעים המנהלים הרשמיים של הקבוצה על אופייה?
קליגלר-וילנצ'יק: "בקבוצות בגודל בינוני ומעלה, האדמין במידה רבה קובע את הטון של הקבוצה ואת אופי ההשתתפות. בקבוצות שחקרתי, חלק מהכללים תוארו על ידי האדמין באופן רשמי בדף הפתיחה של הקבוצה, וחלק היו נורמות לא רשמיות. למשל, בקבוצה 'החלוצות', שעסקה בדיון פוליטי, השתתפו אנשים בעלי דעות פוליטיות מגוונות, ואחת הדרכים שבהן נשמר שיח מכבד הייתה קביעת כלל האוסר להשמיץ אדם לאור ההשתייכות החברתית שלו. לדוגמה, אסור לומר, 'כל המתנחלים הם X ואתה מתנחל, לכן אתה X'. כאשר הכלל לא נשמר, האדמין העירה לחברי הקבוצה. עם הזמן גם משתתפים אחרים החלו להעיר על כך".
ישועה-כץ מדגישה שבקבוצות כאלה הנורמות לא יישמרו אם הדבר יהיה תלוי רק באדמין והחברים לא ימשטרו את מי שסוטה מהן. נוסף על המשטור ההדדי, המשתתפים מרבים למשטר את עצמם, מחשש שיעוררו את קצפה של הקבוצה. הם בהחלט עלולים לחוש מתח סביב החשש לעבור בטעות על הכללים".
"קשה לעזוב את הקבוצה, גם כשסובלים"
אילו תכונות של מנהיג וסוגי ניהול יוצרים קבוצות מצליחות?
קליגלר-וילנצ'יק: "מנהיג מצליח הוא מנהיג שלוקח חלק פעיל בקבוצה, שמסמן נורמות רצויות של התנהגות ומדגים אותן באמצעות התנהגותו שלו. המשתתפים רוכשים כלפיו כבוד והערכה שגורמים להם לרצות לעמוד בנורמות האלה".
ישועה-כץ: "לעומת זאת, כאשר מנהל הקבוצה מדבר על עצמו יותר מדי, משווק את עצמו או מציף את הקבוצה, לרוב תהיה התמרמרות שתוביל בין היתר לדעיכה בפעילות הקבוצה".
ישועה-כץ מוסיפה שבקבוצות התמיכה הווירטואליות שחקרה (פוסט טראומה, פריון, אל-הורות, אנורקסיה ועוד), המנהלים היו לרוב חדורי שליחות. "אלה אנשים שרוצים להפעיל את הקבוצה באופן אקטיבי. אם המנהיג מזויף, אנשים לא יהיו בקבוצה שלו".
האם אנשים בודקים מי מנהיג הקבוצה לפני שהם מצטרפים אליה?
וינברג: "כשאנשים מתחילים להשקיע בקבוצה וירטואלית, לרוב הם לא מבינים עדיין בדיוק מי המנהיג ואיך הוא פועל, ולרוב לגמרי לא צופים את מידת ההיקשרות הרגשית לקבוצה שהם יחוו. אם הם מתחילים להרגיש שהקבוצה, מנהיגיה או כלליה לא מתאימה להם, יהיה להם קשה לעזוב אפילו אם הם סובלים, ואם הם עוזבים, הם עלולים לחוות תהליך של אבל".
ישועה-כץ: "באחת מקבוצות הפוסט טראומה שחקרתי, משתתפת סולקה אחרי תקופה של פעילות משום שהתברר שהיא לא עונה בדיוק להגדרה הצרה של פוסט טראומה בקבוצה. יום אחד סילקו אותה ללא הודעה מראש. היא נפגעה מאוד".
איך זה השפיע על הנכונות של אחרים להשתתף בקבוצה ולהיקשר אליה רגשית?
ישועה-כץ: "לפי מה ששמעתי משאר החברות בקבוצה, היה להן קצת לא נעים למשך תקופה, אבל אחרי זמן מה הן עברו לעסוק בדברים אחרים, כי כל האנרגיה מושקעת בשמירה על הזהות של הקבוצה".
גם קליגלר-וילנצי'ק סבורה שחברי הקבוצות לא חושבים מראש על אופי האדמין ועל אופי הניהול כמסמן של אופי הקבוצה, אולם הם בוחנים אם הקבוצה היא מקום נעים עבורם. לעתים קרובות, היא אומרת, הם יקשרו את הרצון שלהם להשתתף בקבוצה מסוימת לתמהיל החברים בה, אלא שהתמהיל נקבע בין היתר על ידי האדמין, משום שהוא בוחר לכל הפחות את המשתתפים הראשונים בקבוצה, וגם כי אופיו והנורמות שהוא מתווה משפיעים על סוג האנשים שרוצים להישאר בקבוצה מעבר לביקור הראשון.
"האדמין לא תמיד בולט מאוד בקבוצה, ולא בכל הקבוצות המשתתפים יודעים בוודאות בשלב הראשון מיהו ומה אופי הניהול", אומרת קליגלר-וילנצ'יק. "ניהול של קבוצה ניכר בעיקר בעתות 'משבר', כשיש הפרה של נורמות או בעיות שצריך לפתור, ואז הניהול הופך משקוף לנראה, וגם יכול לספק יותר עילה לדיון ולביקורת".
האם חברי הקבוצות רואים את עובדת היותן "דיקטטורות" מובנת מאליה, או שיש על כך דיון בקבוצה עצמה?
קליגלר-וילנצ'יק: "לא נתקלתי בקבוצות שבהן משתתפים הביעו רצון לניהול דמוקרטי. משתתפים כן אוהבים לפעמים למתוח ביקורת על אופן הניהול או להציע מה אפשר לעשות אחרת, אך מכאן ועד לעשות זאת בפועל - המרחק גדול. בקבוצות פייסבוק, ניתן להגדיר 'מנהלי ביניים' שמוגדרים סגני מנהל או מגשרים, ויש להם זכויות מסוימות אך פחותות מאלה של האדמין".
לדברי ישועה-כץ, מנהלי משנה הם פתרון מוצלח להפחתת עומס העבודה והעומס הנפשי על מנהיג הקבוצה. כך חצי הביקורת מתפזרים בין כמה מטרות. "בקבוצות התמיכה שחקרתי, מנהלות המשנה נבחרו משום שהן 'מלשינות טובות', כלומר מוצלחות בזיהוי מתחזים או את מי שחורג מכללי הקבוצה".
וינברג: "באופן כללי, בני אדם אוהבים יציבות, מסגרות ברורות ומישהו שיקבע אותן. מצד שני, הם אוהבים להרגיש שהם משמיעים את קולם ושהם חופשיים ואוטונומיים. איך פותרים את המתח זה? זה משתנה מאדם לאדם. ישנם אנשים מרדנים מטבעם, או מטבע תרבותם. התרבות הישראלית, לדוגמה, מעודדת את הגישה הזאת.
"למנהל יש הצרכים שלו, ולפרטים בקבוצה יש הצרכים שלהם, והם לא תמיד חופפים. אם נוצר מצב שבו משתתפים רבים בקבוצה מרגישים שהמנהיג דואג לאינטרסים שלו על חשבון הקבוצה או בלי קשר לאינטרסים שלו אינו מצליח לדאוג לאינטרסים של הקבוצה, עלולים לפתע לעלות רגשות שליליים ביותר גם לגבי עצם הכוח הרב שיש בידיו. לפעמים, יש בקבוצות אידיאליזציה של המנהיג, וכאשר האידיאל נשבר, והוא הרי תמיד יישבר בסוף, עלולים לעבור לצד השני".
רוקדים בכל הקבוצות
מה קורה אם קבוצה מסוימת בתוך הקבוצה הגדולה, או הקבוצה כולה, מאבדים אמון במנהיג? כיצד הם יכולים למשטר את המנהיג או למרוד נגדו?
קליגלר-וילנצ'יק: "ניתן להביע ביקורת בדיון ציבורי בקבוצה, ולחץ רב אף יכול לגרום למנהיג/אדמין לפרוש. דרך אחרת למרוד היא לפתוח קבוצה חלופית עם אדמין אחר, ואז נשאלת השאלה אם רבים יהגרו לקבוצה החדשה או לא.
"משתתפים מצפים שיקשיבו להם בנושאי ליבה, וגם בהחלטות סביב משתתפים מרכזיים. האדמין יכול להעיף בעצמו 'טרול' מזדמן, אך כשההחלטות נוגעות למשתתפים מרכזיים, שאר חברי הקבוצה ידרשו יותר מעורבות".
ישועה-כץ: "אנשים אוהבים 'לגדר סיכונים' על ידי חברות בכמה קבוצות במקביל. כאשר קבוצה אחת מאבדת מהקסם שלה בעיניהם, הם מעבירים את רוב כובד המשקל של הפעילות שלהם לקבוצות אחרות. הסנקציה הכי אפקטיבית שהציבור הווירטואלי יכול להפעיל נגד המנהיג הסורר היא לא להיות בקבוצה שלו או לא להיות פעילים בה".
וינברג: "חשוב לומר שבתיאוריה של קבוצות קטנות, אנחנו מזהים שלב אינהרנטי של 'מרד' שמתרחש כמעט בכל קבוצה, עד כדי כך שאם אנחנו לא מזהים מרד במנהיג, אנחנו לרוב נחשוש שהקבוצה 'תקועה' בשלב של תלות יתר במנהיג ואולי חוסר אותנטיות. אבל כשאנחנו אומרים 'מרד' בהקשר הזה הכוונה היא לאו דווקא להרוג את המנהיג או להעיף אותו. זה יכול להתבטא בבדיקת גבולות, בביקורת, בקונפליקט".
איך מתמודד המנהיג עם ביקורת?
וינברג: "אם אני מנהיג שחושש מאובדן המנהיגות שלו, אולי אכנס באותו נבל בכל הכוח כדי להראות שרק אני קובע. בקבוצות טיפוליות, אנחנו לומדים לקבל את הביקורת ולנתב אותה לדיאלוג או לדיון".
אם תנתב את הביקורת לדיון בהנחייתך, זה לא יוביל לכך שהמרד יפרוץ בדרך אחרת?
וינברג: "לאו דווקא, כי זה לא באמת המרד שאנשים מחפשים, אלא את התחושה שהם משמעותיים, שקולם נשמע".
מרד יכול להתבטא לא רק בקול (או הקלדה) אלא גם בהתנהגות. "אם בקבוצה פנים אל פנים איחורים ופרישות לפני הסיום הם סימנים לאי-שביעות רצון, בקבוצה וירטואלית מישהו יכול, למשל, להפציץ את הפורום בהמון פוסטים, באופן שמנוגד לנורמות ולכללים. מרד הוא הליכה נגד הכללים", אומר וינברג.
פריצת סודיות היא צורה של מרד?
"בקבוצות טיפוליות, פריצת סודיות היא עניין מאוד חמור. המשתתפים לעתים קרובות חותמים על מסמך שבו הם מתחייבים לסודיות. ישנה הנחה שהיא תישמר גם משום שיש מאזן אימה: כל משתתף חשף סודות, וכולם רוצים שהחשיפות שלהם יישמרו בגבולות הקבוצה. מי שחושף מידע מתוך קבוצה כזו הוא אדם בעייתי מאוד.
"בקבוצות וירטואליות הגבולות יותר פרוצים וישנו סיכון רב יותר שהכלל הזה לא יישמר. הסיכוי לשמירת סודיות יעלה אם ישנה תחושה של לכידות גבוהה בקבוצה, וזו בין היתר נובעת מהערכה וקבלת השראה מהמנהיג. לכידות יכולה להתפתח גם בזכות תהליכים שאנשים עוברים יחד. למשל, בקבוצה וירטואלית שאני מנחה, שמשתתפים בה מטופלים מסינגפור, אחת המשתתפות איבדה לאחרונה את אמה, והאחרים תמכו בה מאוד ושיתפו סיפורי אבל ויתמות משלהם. הקבוצה עברה תהליך יחד, שהוסיף ללכידות שלה".
יכולה להתפתח לכידות דווקא נגד המנהיג?
וינברג: "זה נדיר וקורה אם המנהיג הוא ממש מנוכר. קצת כמו משפחה שבה הילדים מתאחדים כי ההורים לא בתמונה".
וינברג מציין עוד כי לפעמים צומח מנהיג לא רשמי בקבוצה, שמקבל החלטות בפועל במקרה שהמנהיג הרשמי לא ממהר לבצע את תפקידו. צמיחה של מנהיג לא רשמי יכולה להוביל לקונפליקט, אבל לא בהכרח. יכול להיות שלשני הצדדים הדבר נוח".
מנהיג בקבוצה הוא גם מנהיג מחוץ לה?
כיצד משפיע תפקיד המנהיג בקבוצה וירטואלית על היחס שהוא מקבל מחוץ לקבוצה, ולהיפך?
וינברג: "מניסיוני, אנשים משחזרים בקבוצות וירטואליות את הדינמיקה שהורגלו בה בחוץ, והתפקיד של קבוצה טיפולית עם מנחה קבוצות, שעבר הכשרה ספציפית לכך, הוא בדיוק לשקף להם את ההתנהלות הזו ולהציע להם אופני התנהגות אחרים.
"קשה לי להאמין שבקבוצה לא טיפולית, גם אם היא וירטואלית, אדם יוכל לאמץ תפקיד שונה באופן דרמטי מזה שיש לו מחוץ לווירטואליה. למשל, אם במשפחה מסוימת מישהו הוא תמיד המטפל וזה שדואג לכולם, הוא עלול בהחלט למצוא את עצמו באותו תפקיד בקבוצה המשפחתית הווירטאולית".
קליגלר-וילנצ'יק מסייגת. "משתתפים שבולטים בהשתתפות הווירטואלית לא תמיד יבלטו במפגשים פנים אל פנים. בהשתתפות בקבוצות וואטסאפ, למשל, יש יתרון למי שמקליד מהר וגם למי שיש לו פנאי רב להשתתף. אלה לא בהכרח הכישורים החברתיים הבולטים במפגש פנים אל פנים".
האם אופי המנהיגות בקבוצות הווירטואליות משפיע על המנהיגות שאנשים מצפים לה במערכות אחרות בחייהם?
קליגלר-וילנצ'יק: "זו שאלה טובה. על אף שקבוצות וירטואליות לא מנוהלות באופן דמוקרטי, אנשים פעמים רבות מרגישים כלפי המנהלים הערכה רבה יותר מזו שהם מרגישים כלפי חלק מהמנהיגים שכן נבחרו באופן דמוקרטי. יש כאן גם אלמנט של קרבה ושקיפות. אנו רואים יותר מקרוב את עבודתו של האדמין (לדוגמה, כמה שעות הוא/היא נמצאים בקבוצה ופעילים בה) ויש לנו הרבה הזדמנויות אינטראקציה להעריך את האדם באופן ישיר".
האם היה רצוי שאדמינים של קבוצות וירטואליות יקבלו הכשרה?
וינברג: "אידיאלית, הייתי רוצה שהם יקבלו הכשרה ותמיכה, כי הם לא במקום פשוט. בפועל, אני לא חושב שזה יקרה, מפני שכל כך קל לפתוח קבוצה. מי יטרח לקבל הכשרה ותמיכה, ומי יספק אותה?".