ברק עילם, מנכ"ל נייס / צילום : שלומי יוסף
שעה לאחר תחילת הראיון, ברק עילם מנכ"ל חברת נייס משתתק לשניות ארוכות, מנסה לחשוב מה הטעות הכי גדולה שלו מאז שמונה לתפקיד המנכ"ל לפני חמש שנים. "הלוואי שהיינו עושים את השינויים בחברה יותר מהר", הוא עונה, חצי בהתחמקות. ואז מוסיף גם התייחסות לרכישת הענק, בהיקף של מיליארד דולר, שביצעה נייס לפני שלוש שנים: "חבל שלא חשבנו יותר בגדול. היינו יכולים לקנות עוד חברה".
לעילם יש כנראה תפיסת זמן ייחודית, כי במונחים של חברת גדולה כמו נייס, השינויים שהוא ביצע בה נעשו במהירות הבזק. פחות משנה וחצי לאחר מינויו, מכרה נייס (בשתי פעימות) את הפעילות הביטחונית שלה, ולאחר שנה וחצי נוספות רכשה את חברת InContact האמריקאית תמורת כמיליארד דולר - עסקה חריגה בהיקפה בעבור רוכשת ישראלית. בדרך, היא גם רכשה את חברת האנליטיקה Nexidia תמורת 175 מיליון דולר.
כך, בתוך שלוש שנים, השתנתה אחת מחברות הטכנולוגיה הישראליות הגדולות ביותר - שמתמקדת בפיתוח פתרונות טכנולוגיים למרכזי שירות לקוחות ולמניעת הונאות - מן הקצה אל הקצה. השינוי הזה גם הביא הרבה מאוד ערך לבעלי המניות - מחיר מניית נייס זינק בשנותיו של עילם כמנכ"ל ביותר מפי 3.
"אני מאמין שהדבר הכי חשוב הוא לא רק להסתכל מה מציק לך היום, אלא גם להגיד איפה אתה רוצה להיות עוד 5-3 שנים, ולחשוב בגדול", הוא אומר בראיון ל-G. "אחרי שחלמת בגדול, קח את זה עוד שני אינצ'ים קדימה. בכנס לקוחות שערכנו בחודש שעבר עמדתי על במה גבוהה ואמרתי: 'אפשר לקום בבוקר ולחשוב מה יקרה אם אני אפול, אבל המחשבה השנייה היא מה יקרה אם אני אעוף לשמיים'. צריך לחלום, אבל להיות עם רגליים על הקרקע. למשל, בנקודת הזמן שמכרנו את הפעילות הביטחונית, היה ניתן להסביר למה לא לעשות זאת, אם אתה מונע מפחד. אבל אם אתה לא לוקח סיכונים מחושבים, לא יקרו דברים".
"אסטרטגיה זה לא מספיק"
בימים אלה מציין עילם שלושה תאריכים עגולים: שלוש שנים לעסקת InContact הגדולה, שהזניקה את נייס לשווי של קרוב ל-9 מיליארד דולר; חמש שנים לכניסתו לתפקיד המנכ"ל, ו-20 שנה לעבודתו בנייס.
הוא רק בן 44, ולמעשה נייס היא החברה היחידה שהוא אי-פעם עבד בה, מאז שהשתחרר משירותו הצבאי כקצין ביחידת איסוף המודיעין 8200. גדל בהוד השרון, נשוי ואב לשתי בנות (13 ו-8) ומתגורר כבר שנים ארוכות בניו יורק, מאז שמונה לתפקיד מנכ"ל נייס אמריקה.
נייס, שהוקמה בשנות ה-80 על-ידי שורה של יוצאי 8200, היא כיום חברת ענק במונחים ישראליים, שנסחרת בשווי שוק של 8.8 מיליארד דולר. לעילם יש חלק נכבד בכך. מאז כניסתו לתפקיד המנכ"ל, עלו ההכנסות השנתיות של החברה מ-950 מיליון דולר ב-2013 לכ-1.5 מיליארד דולר ב-2018; הרווח הנקי המתואם (Non-GAAP) קפץ בכמעט פי 2 לכ-300 מיליון דולר. עלות שכרו באותן שנים הסתכמה בכ-30 מיליון דולר, מה שהופך אותו לאחד המנהלים הישראלים המתוגמלים ביותר.
כיום החברה פונה רק לשוק האזרחי. עיקר הכנסותיה מגיע מתחום מרכזי שירות לקוחות. הפתרונות של נייס מאפשרים לחברות עסקיות לנהל את המרכזים הללו, לנתח את הפניות של הלקוחות (בערוצים השונים, מטלפון ועד צ'אטים), להפיק תובנות מהניתוח על התנהלות המרכז והלקוחות עצמם, וכן להכווין את נציגי השירות בביצוע פעולות.
תחום נוסף הוא מערכת שמאפשרת לזהות הונאות פיננסיות במוסדות פיננסיים וכן לוודא כי הגופים הללו עומדים בתנאי הרגולציה. כך, למשל, המערכת מאתרת העברות הון חשודות ומזהה את מקורן כדי להבין אם הן לגיטימיות או לא.
היית הרבה שנים בחברה, התכוננת ליום שבו ימנו אותך למנכ"ל? הכנת תוכניות מגירה? תכננת למשל מראש למכור את הפעילות הביטחונית?
"אני מאמין ש-15 השנים שהייתי בנייס הכינו אותי לתפקיד הזה. עשיתי מגוון רחב של תפקידים, ראיתי את החברה ברבדים שונים וגיבשתי עמדה מה נכון לעשות ומה לא. זה נתן לי יתרון משמעותי, כי ביום הראשון הכרתי את כל הדיסציפלינות בחברה. לא ידעתי שאני רוצה למכור את החברה הביטחונית, אלא שאני רוצה שנייס תהיה חברת תוכנה שמתמקדת בחברות עסקיות גדולות, שנכנסת לענן ואנליטיקס. המכירה של החטיבה הביטחונית לא הייתה חזון, אלא דרך להשיג את האסטרטגיה הזו. לא הייתה סינרגיה חיובית בין שתי הפעילויות, אולי דווקא שלילית".
אז זה לא היה בגלל שהייתה לך בעיה ערכית עם הפעילות הביטחונית?
"אני לא חושב שיש שם בעיה ערכית, באותה נקודת זמן לא הייתה, אך כן חששתי שזה יגיע לשם. ברגע שהעולם הפך מהגנה מודיעינית להתקפה מודיעינית, פחות התחברתי אליו. אבל עוד לא הגעתי לדיון הזה עם עצמי. הסיבות היו יותר בסיסיות, אבל אני שמח שהיום אנחנו כבר לא בתחום".
תאר לנו איך מגבשים אסטרטגיה ומטמיעים אותה בארגון.
"המחשבה איפה אתה רוצה להיות בעוד כמה שנים צריכה להיעשות בדקה הראשונה שאתה נוחת בתפקיד, בכל תפקיד ניהולי שאתה צריך להוביל אנשים, וגם כשאתה מנהל רק את עצמך. צריך כל הזמן לחשוב כמה צעדים קדימה, אחרת הבעיות הנוכחיות שלך יישארו איתך. לא תוכל להשיג את ההזדמנויות ארוכות הטווח אם לא תכוון לשם, למרות שזה כמובן לא מבטיח שתגיע.
"אנחנו מקבלים הרבה החלטות ועושים הרבה פעולות מסביב לשעון, והכול צריך להיות במסגרת אסטרטגית. אסטרטגיה משפיעה על החלטות, אבל לא ההיפך. צריך גם לדאוג שכל האנשים בארגון יכירו את האסטרטגיה, יהיו מחוברים אליה ויאמינו בה. בכל נקודת זמן - סוף יום, שבוע, רבעון - מרימים את הראש מעל המים ובודקים אם הייתה התקדמות עם האסטרטגיה. בנוסף, חשוב שכל מנהל, בוודאי מנכ"ל, יהיה מעורב בפרטים, כי האסטרטגיה היא רק אסטרטגיה. התרגום שלה הוא במעשים ובמשמעת".
עד כמה אתה מעורב בפרטים הקטנים?
"אני מאוד מעורב, אבל לא ברמה של מיקרו-מנג'מנט. יש צוות הנהלה מאוד חזק בנייס. אני מאמין שאסטרטגיה זה לא מספיק: צריך שתהיה אסטרטגיה שכולם יבינו אותה - לפחות את הרבדים שאפשר לחשוף - ויהיו מחויבים אליה. בנוסף, אתה צריך שיהיה לך צוות מנצח וחכם, שמחויב גם לחברה וגם לאסטרטגיה שלה.
לאחר מכן, צריך תוכנית עבודה מאוד מפורטת. בשלב האחרון צריך משהו שיכול להישמע כמו שני דברים מנוגדים: בארגון גדול צריך מצד אחד משמעת, ומצד שני אינגייג'מנט מאוד גדול. כשאני אומר משמעת, אני לא מתכוון לבוא ב-8:00 בבוקר, אלא הישארות במסגרת פעילות מאוד מוגדרת, לא לסטות מהאסטרטגיה ולא לברוח להזדמנויות חד-פעמיות. מצד שני, אנחנו חברה של 6,000 עובדים באינספור מרכזי פעילות. לכן צריך לייצר את האינגייג'מנט, שכל אחד יבין שמה שהוא עושה משפיע על החברה וירגיש חלק מההצלחה".
עולם של שירות לקוחות בצ'אט
שלוש שנים לאחר רכישת הענק של InContact, נראה כי אפשר להכתיר את העסקה - שעילם הגדיר בעבר כסיכון מחושב ומתבקש - כהצלחה. המהלך הוא זה שבעצם אִפשר לנייס להציע תשתית על גבי הענן, וכך להעניק ללקוחות גמישות תפעולית. אם, למשל, מרכז שירות לקוחות צופה יום ספציפי שיהיה עמוס בפניות, הוא יכול להגדיל את התשתיות שלו באופן חד פעמי.
בנוסף, נייס יכולה לספק פתרונות תוכנה על גבי הענן. פלטפורמת CXone שפיתחה החברה היא מערכת פתוחה, שמאפשרת לחברות תוכנה אחרות להציע על גביה פתרונות ללקוחות של נייס. מלבד הצמיחה בהכנסות שנובעת מ-CXone, החיבור עם InContact סיפק לחברה דריסת רגל גם בקרב עסקים בינוניים. בנוסף, InContact פעלה כמעט רק בארה"ב, כך שנייס הביאה את הפתרונות שלה לאזורים גיאוגרפיים נוספים.
עילם מדגיש כי תהליכים של מיזוגים ורכישות חייבים להיות חלק מהאסטרטגיה ולא הפוך. "שלוש שנים לרכישה, יש לנו נייס מחודשת ומחוזקת בצורה שאי אפשר להשוות לחברה של לפני חמש שנים, והלקוחות והאנליסטים מצביעים ברגליים. הייתה לנו בעיה ופתרנו אותה: הובלנו בשוק מאוד מצומצם, היינו 'מלך הביצה', ובמצב כזה זאת בעיה לייצר צמיחה. במשך הרבה שנים קמנו בבוקר ושאלנו את עצמנו לאן עוד אפשר ללכת. אבל היום אין לנו בעיה כזאת, אנחנו פועלים בשווקים צומחים של מעל 10 מיליארד דולר. עברנו ממצב שבו עסקנו באיך לעבור לשווקים חדשים, למצב שבו אנחנו עוסקים באיך מנצחים בשווקים הנוכחיים.
"ייצרנו ברבעון הראשון מזומנים בהיקף של 182 מיליון דולר, לעומת 400 מיליון דולר בכל השנה שעברה. זאת נייס אחרת, והגענו לכך גם דרך רכישות וגם דרך חדשנות. מתכנת שנכנס היום לנייס הוא בחזית של הטכנולוגיה", אומר עילם.
בשבוע שעבר דיווחה נייס על רכישת חברת Brand Embassy שפועלת מבריטניה ומצ'כיה ועוסקת בתחום חוויית הלקוח בדיגיטל. היקף העסקה לא דווח. לפי נייס, החברה הנרכשת מספקת טכנולוגיות שמסירות את המכשולים שהאטו בעבר את "המהפכה הדיגיטלית של חוויית הלקוח", ומאפשרת לארגונים להציב את הערוצים הדיגיטליים כאופציה מובילה בתקשורת שלהם עם הלקוחות.
אתה יכול להרחיב קצת על הרכישה האחרונה שביצעתם?
"שמענו מהלקוחות שהם רוצים שנרחיב את CXone, יש לנו פתרונות, אבל הם לא אינטגרטיביים. רכשנו חברה שאנחנו מאמינים שיש לה חשיבה פורצת דרך באיך מתמודדים עם לקוחות, לא רק בשיחות טלפוניות, אלא גם בצ'אט, מסנג'ר וכו'. הם היו פרטנר שלנו, וזה היופי - יש לנו הרבה פרטנרים, ואז אנחנו יכולים לראות מי מצליח, ולקטוף אותם".
אחת מהסיבות לרכישה, כפי שמסביר עילם, קשורה בכך שעולם שירות הלקוחות בעצם נותר מאחור: "הבנו שצריך להתפתח בדיגיטל וביכולות בינה מלאכותית. 90% מהתקשורת היום בחיים האישיים היא בכתב, אך מול ארגונים מדובר רק בכ-20%. קיימים היום הרבה ערוצי תקשורת, אבל הבעיה שמטפלים בהם כמו בקול - מפנים למי שהכי פנוי כרגע. זאת לא גישה נכונה. צריך ליצור חוויה אחרת בדיגיטל".
"הפתעות זה לימי הולדת"
לאחר הרכישה של חברת האנליטיקה Nexidia סיפר עילם כי הוא הופתע מהטכנולוגיה החדשנית של החברה, מה שמעלה את השאלה העקרונית לגבי היכולת של חברות גדולות מסוגה של נייס להמשיך לקדם ולהניע תהליכים של חדשנות.
האם נייס עדיין מסוגלת להיות פורצת דרך?
"בהחלט. יש לנו הרבה מהנדסים שמצליחים לפתח הרבה פיתוחים טכנולוגיים חדשניים. אבל לא כל השכל אצלנו. אנחנו גם עושים שיקולים פיננסיים, האם לפתח בעצמנו או לרכוש. אנחנו מכירים את החברה הזאת היטב, וזה באמת עשה לנו שכל. גם ברכישה האחרונה של Brand Embassy הבינו שיש להם מוצר טוב, אבל הם עדיין סטארט-אפ. אי אפשר להשוות את היכולות שלהם לערוצי ההפצה של נייס".
גם עניין המיזוגים והרכישות עשוי להיות בעייתי. מה התפיסה שלך לגבי התהליך? איך עושים אותו נכון?
"יש לנו צוות מאוד מיומן ו-ותיק שעושה בדיקת נאותות של חברות. כמו שאני אומר: הפתעות צריך להשאיר לימי הולדת. אם תשאלו מנהלים בחברות שרכשנו, רובם עדיין בתפקידים בכירים בנייס, הם יספרו לכם שהחוויה הכי קשה בתהליך מולנו - אבל אולי הכי מאלפת - הייתה בדיקת הנאותות. כשמתקדמים בתהליך, אנחנו חוזרים לתזה המקורית, לבחון אם כל מה שחשבנו בהתחלה אכן קיים, והאם מה שגילינו עדיין מצדיק את הרכישה. גם ממש לפני החתימה אני מרים טלפון לצוות ובודק אחד-אחד שכולם מאמינים בעסקה".
קרה לכם שהפסקתם עסקה בשלב כזה?
"קרה לנו שהפסקנו תהליך בשלב יותר מוקדם. אנחנו לא מכניסים חברות לוויה דולורוזה רק כדי להתעלל בהן. אנחנו נכנסים לזה כשאנחנו בטוחים בעצמנו. אם גילינו משהו שהוא שונה מהותית, לא נתאהב ברכישה. יש לנו צוותים שכל הזמן מסתכלים על חברות, אבל בסוף אנחנו מאוד סלקטיביים - על כל 10 חברות שאנחנו מתחילים להסתכל עליהן, נרכוש חברה אחת".
מה קורה ביום שאחרי?
"יש לנו תוכנית אופרטיבית מפורטת ברמה יומית - מה קורה יום אחרי הרכישה, שלושה חודשים, חצי שנה, שנה, ושנה וחצי אחרי. ככה היה ב-InContact וככה קורה בכל הרכישות. אנחנו עוקבים אחרי כל התוכניות, ויש עדכון פעם בשבוע-שבועיים, במשך כשנתיים, שגם אני מעורב בו. בכלל, אנחנו אוהבים לתחקר - ניצחונות וכישלונות. גם כשמשהו עובד טוב, אנחנו עושים תחקיר, כדי להבין איך עושים את זה מאה פעמים נוספות".
עם מי אתה מתייעץ במהלך הדרך?
"זה משתנה לאורך השנים, ככל שאתה מתפתח וגדל, אתה צריך לחפש לך אנשים נוספים להתייעץ איתם. אני מאוד נהנה להתייעץ עם הצוות שעובד איתי - יש הנהלה חזקה בנייס שבאה מהרבה מקומות, חלקה מבפנים וחלקה מבחוץ. אלו אנשים מאוד מנוסים, לחלקם יש הרבה יותר שנות ניסיון ממני וחלקם יותר מבוגרים, וכל אחד מהם מביא את החוויות שלו.
"יש דיאלוגים עם כל מיני מנכ"לים, אתם יכולים להניח שכל הזמן נפגשים כדי להכיר אחד את השני. זה לא חייב להיות מתחרה. בסוף אתה מאוד בודד בצמרת, ואין הרבה ממי ללמוד. נייס היא חברת תוכנה עם הכנסות שנתיות של 1.5 מיליארד דולר. כמה חברות תוכנה יש בסדר גודל הזה? עשרות בעולם כולו. חלק נרכשו בשלבים מוקדמים וחלקן עברו אותו בענק, כמו גוגל למשל. כשהיינו ברמת הכנסות של מיליארד דולר ורציתי להכפיל את ההכנסות, הלכתי לדבר עם אנשים שעשו את זה".
מה לגביי לייעץ לאחרים?
"בשלב מסוים אתה גם עובר לייעץ. אני מאוד מתעסק בזה שאיפשהו במסדרונות יהיה המנכ"ל הבא של נייס והמנכ"ל הבא-הבא וחבר ההנהלה הבא. האנשים האלו דורשים מנטורשיפ. יש לנו תהליכים יותר רשמיים לזהות את הטאלנטים הכי מוכשרים, ואנחנו שואלים את עצמנו מה צריך לעשות כדי שהם יקפצו לתפקיד הבא. אני מנסה לתת לאנשים האלו מהניסיון שלי, לנהל איתם דיאלוג בצורה יותר ישירה. זה גוזל הרבה אנרגיה, אבל זה מאוד חשוב. גם המסלול שאני עשיתי בנייס, אומנם לא היה מתוכנן, אך בדיעבד הוא הכין אותי לתפקיד".
יש לך יורש פוטנציאלי?
"אני יודע לזהות אנשים בעלי פוטנציאל, אנחנו נותנים להם כלים, אבל משם זה גם תלוי בהם. אני רוצה שכמה שיותר אנשים בהנהלה וברמה מתחת יסמנו את תפקיד המנכ"ל. חשוב להדגיש: אני ממש לא מסמן לעצמי את הדרך החוצה, אבל בכל שלב צריך שתהיה לך תוכנית ליורש".
בשנים האחרונות, חברות טכנולוגיה ישראליות מעדיפות להיסחר רק בוול סטריט, אבל אתם ממשיכים לשמור אמונים גם לת"א. זה יימשך?
"המחזורים בת"א נמוכים, והסיבה שאנחנו נשארים פה היא שזה ככה מבחינה היסטורית. בעבר היה לזה ערך מסוים, היום לא. זה קצת כאב ראש, אבל מחיקת החברה מהבורסה בישראל לא נמצאת בין עשרת הדברים הכי דחופים שלי. אנחנו מקווים שלא תהיה נסיגה נוספת במובן של רגולציה ומגבלות. כל דבר שיפריע לנו כחברה, נזיז אותו, כי קודם אנחנו מחויבים ללקוחות שלנו".
דיברת על בדידות של המנכ"ל. עד כמה זה מלחיץ? לא מתחשק לך לפעמים להגיד: לא בא לי יותר?
"זה לא להיות לחוץ בעיניי, אלא להיות דרוך כל הזמן. אני חושב שזה משהו מאוד חשוב, לייצר לעצמך את הדרייב, לוודא שאתה עושה את הדבר הנכון, להיות מעורב. לא רק כמנכ"ל, אלא התנהלתי ככה גם כשבאתי בתור עובד לפני 20 שנה. אם אתה מתעניין בעבודה, אז זה לא וורקוהוליק. זה האופי שלי. ויש הרבה אנשים בנייס שהם נורא מעורבים. צריך לשים לב שאחרי הרבה שנים בתפקיד, אסור להיכנס לעייפות.
"זה נכון שבסוף אתה אחראי, כמנכ"ל. אני מאוד נהנה מזה. אי אפשר להיות בתפקיד בכיר בלי שאתה עושה הקרבות, שזה אומר שאתה צריך להיות מחויב - הרבה שנים, סביב השעון. זה לעשות סדר עדיפות אחר".
יש לך בכלל זמן לפעילויות פנאי?
"לצערי, התפקיד לא מאפשר שיהיו לי הרבה תחביבים. אבל כשאני כן בבית בסוף השבוע, יש את נקודת הזמן הזאת ביום ראשון אחרי הצהריים - בישראל כבר סיימו לעבוד ובארה"ב סביר להניח שכלום לא קורה, אז אני רואה סרט בקולנוע עם הילדה הקטנה. יש לנו טעם דומה בסרטים".
למה יש כל-כך מעט נשים בהייטק?
גם את ברק עילם השאלה הזאת הטרידה, אז הוא החליט לצלול לנתונים ולהתחיל לפעול
אחד הנושאים שמעסיקים את עילם הוא שילוב נשים - או יותר נכון, חוסר השילוב שלהן - בתעשיית ההייטק. "הנתונים של שילוב נשים בתעשיית התוכנה הם כמעט קבועים", הוא אומר, "זה מדהים כמה זאת תופעה גלובלית". לדבריו, מדובר על כ-20% מכוח האדם בתעשייה כשבנייס עצמה השיעור עומד על 26%-27%.
"שאלנו את עצמנו האם אנחנו מפלים, האם באיזושהי צורה אנחנו מעדיפים לא לגייס נשים. הבנו שזה קשור להיצע הקיים. לפני כשנה זה הטריד אותי, אז התחלתי מחקר בעצמי, התעסקתי קצת עם אקסלים, ושלחתי אימייל לכמה ראשות צוותים בפיתוח ושאלתי אם אכפת להן לעזור במחקר. נפגשנו וחילקנו את העבודה: אחת בדקה מה יש בצבא, השנייה מה קורה באוניברסיטה, השלישית בחנה מה קורה במגזרים השונים וכך הלאה. הגענו למסקנה שנקודת הפוטנציאל שבה אפשר לעשות שינוי היא בכיתות ו'-ח'. זאת אותה נקודה שאם נגרום לבנות להתאהב ושתהיה להן תשוקה לתוכנה ולטכנולוגיה באופן כללי, והן יבחרו ללכת למסלולי טכנולוגיה בתיכון, נוכל להשפיע על ההמשך.
"לכן באנו עם תוכנית עבודה ואסטרטגיה והשקנו תוכנית מאוד פשוטה. יש לנו פה כיתות שעומדות ריקות רוב הזמן ויש פה כוח אדם איכותי. באות לפה בנות אחר הצהריים ואנחנו מלמדים אותן תוכנה, ללא עלות. זאת סביבה שהיא רק לבנות, בלי בנים שיצחקו או סטריאוטיפים. פנינו לבתי ספר בשרון, ויש כמעט תחרות עלינו".
עילם נגד אל על
כשמנכ"ל נייס יצא בלינקדאין נגד חברת התעופה זו הייתה הפתעה כפולה ● עכשיו הוא מתייחס לכך לראשונה
לפני כשנה פרסם עילם פוסט חריג ברשת החברתית לינקדאין, שבו תקף את חברת התעופה אל על. "אנחנו בנייס לא עושים עסקים עם חברות שמפלגות נגד גזע, מין או דת. נייס לא תטוס עם אל על עד שלא תשתנה מדיניותה והיא תנקוט פעולות נגד אפליית נשים", הוא כתב על רקע פרסום ברשתות החברתיות שלפיו, נשים התבקשו לפנות את מקומן בטיסת החברה לבקשת נוסעים חרדים.
ההפתעה מהפוסט הייתה כפולה. גם משום שנדיר לשמוע אמירה ערכית מצידה של חברת הייטק (בטח טרום מחאת הפונדקאות, שהייתה אקט לא שכיח של הבעת עמדה בתעשייה); וגם משום שעוד יותר נדיר שחברה ישראלית מחרימה חברה ישראלית אחרת.
"בעיניי זה מאוד פשוט: גם אני וגם החברה מאמינים כי שוויון זכויות זה ערך בסיסי. במקרה הזה מדובר בספק שלנו, שאנחנו משלמים לו מיליונים בשנה. הוא בחר בצורה ברורה לייצר כמעט נוהל שמוביל לאי שוויון, ולכן החלטנו לא לעבוד איתו", אומר עילם בהתייחסות ראשונה לנושא.
"אני לא יודע אם הייתי משתמש במילה חרם. פשוט החלטנו כמו שאנחנו בוחרים עם ספקים אחרים. לפעמים אתה בוחר שלא לעבוד עם ספק בגלל איכות המוצרים, לעיתים רחוקות זה בגלל סיבות ערכיות. למה פרסמתי את זה בפומבי? היה חשוב לי שהעובדים שלנו יבינו שאנחנו לא מוכנים לשתוק. לינקדאין זה אחד הערוצים שלי לתקשורת, בדרך כלל לדברים חיוביים".
מאל על ניסו לדבר איתך?
"היה ניסיון קל לדיאלוג, אבל לא באופן רשמי".
אתה גר בארה"ב כבר הרבה שנים, איך אתה רואה משם את מה שעובר בשנים האחרונות על ישראל?
"אני לא חושב שיש מקום שאני אתייחס לכך, אני לא עוסק במישור הפוליטי. אני שייך לתעשיית הטכנולוגיה, שאין לה קשר למערכת הפוליטית. אבל בלי קשר ספציפי למה ששאלתם, בגלל שאנחנו תעשייה של יצוא, אז נושא המט"ח חשוב; המדינה גם צריכה להיות תחרותית במיסוי; והנושא הכי מהותי והוא ארוך טווח - זה הנושא של החינוך, שאת תוצאותיו נראה בעוד קצת יותר מ-20 שנה. במדינות מתקדמות ומנצחות נגישות להשכלה רחבה היא נכס לאומי, והעיסוק חייב להיות במה לומדים ואיך לומדים כמה שיותר נושאים ולא בהגבלת נושאי הלימוד.
"בשביל לעבוד בתעשיית הטכנולוגיה צריך ידע, וזאת אולי ההשקעה הכי חשובה. אפשר להיות פסימיים ולהגיד מה יקרה אם המועסקים בהייטק יהוו רק 4% מכלל המועסקים במשק, אבל בואו נחשוב מה יקרה אם זה יגיע ל-20%? מה זה יעשה לתוצר?
"אני מאמין שכל אחד מאיתנו נולד עם פוטנציאל אינסופי, בלי הבדל דת, גזע ומין. לפוטנציאל הזה צריך לתת שני דברים - הזדמנויות וחלומות גדולים. כשאני מסתכל על מגרש המשחקים העתידי, אין ספק שתעשיית הטכנולוגיה היא קרקע פורייה לניצול הפוטנציאל האנושי. היא נותנת לנו את האפשרות לתרגם חלומות ומחשבות לדברים מאוד יצירתיים ומאוד אפקטיביים".