רג'ש ג'ה, סגן נשיא במיקרוסופט העולמית / צילום: איל יצהר,
בסוף חודש אפריל הגיע שווי השוק של חברת מיקרוסופט לטריליון דולר, והיא החברה השלישית בעולם שיכולה להתהדר בהישג כזה (אחרי חברות אפל ואמזון). "הייתה לנו פגישת הנהלה בכירה באותו יום וזה לא עלה אפילו פעם אחת. מי שסיפר לי על זה היה אחד מהקולגות שלי, וגם הוא שמע את זה מעיתונאי", אמר רג'ש ג'ה, סגן נשיא בכיר במיקרוסופט, בראיון בלעדי ל"גלובס". דבריו דומים לאלו של מנכ"ל החברה בחמש השנים האחרונות, סאטיה נאדלה, שטען בראיון ל"בלומברג" כי ציון הדרך "אינו משמעותי" ואף אמר כי אם מישהו בחברה היה חוגג את ההגעה לשווי השוק העצום הוא היה "נגעל" מכך. "כמובן שאני שמח אבל זה לא הדבר החשוב ביותר. אנחנו מאמינים שאם המשימה שלנו ברורה לנו ואנחנו דבקים בה ובתרבות הארגונית - בכל יום מחדש - השאר יסתדר מעצמו".
ג'ה הוא סגן נשיא בכיר בחברה, המוביל את קבוצת המכשירים והחוויות (Experiences and Devices). תחת ניהולו נמצאים מוצרי אופיס, מערכת ההפעלה ווינדוס, מכשירי החברה כמו מחשבי Surface ומכשירים לחדרי ישיבות, כלי אבטחה לחברות ועוד. הוא מדווח ישירות לנאדלה, והוא אחד מ-15 המנהלים הבכירים בחברה. הוא יליד הודו שהגיע לארה"ב ללימודי תואר שני וכלל לא חשב להישאר במדינה, אך תוכניותיו השתנו מאז שהצטרף למיקרוסופט, מיד אחרי הלימודים, לפני 28 שנה.
בראיון, שנערך במסגרת ביקור שערך ג'ה במרכז המחקר והפיתוח של החברה בישראל, הוא מספר בין היתר כיצד התרבות והתפיסה העסקית של מיקרוסופט השתנו כשנאדלה נכנס לתפקיד המנכ"ל. "סאטיה עזר לנו לקחת צעד אחורה ולחשוב מחדש על המשימה שלנו. העולם השתנה, ומה שהפך אותנו למצליחים בעבר כבר לא עבד. הוא ביקש מצוות ההנהלה הבכירה לחשוב איך היה נראה העולם בלי מיקרוסופט, מי אנחנו ומה המטרה האמיתית שלנו. מכאן ניסחנו את המשימה שלנו - לאפשר לכל אינדיבידואל וארגון להצליח ולהגיע להישגים משמעותיים יותר. סאטיה תמיד דוחף אותנו לחשוב על הצלחת הלקוחות שלנו, ועל הצרכים שלהם שהם לא יכולים לבטא".
ג'ה מציין כי הדבר הבא היה הגדרה של השינוי הנדרש בתרבות העבודה, לשם השגת המטרה. "מיקרוסופט הייתה צריכה להפוך מחברה שחושבת שהיא יודעת הכל לחברה שרוצה ללמוד הכל. זה נקרא דפוס חשיבה של צמיחה (Growth Mindset), מושג שטבעה פרופ' לפסיכולוגיה בשם קרול דואק, שסאטיה הביא כדי שתעבוד איתנו. כחלק מזה, התחלנו להזמין לכנס המנהיגות השנתי של ההנהגה הבכירה את המנכ"לים של הסטארט-אפים שרכשנו, כדי ללמוד גם מהם. רעיונות נהדרים נמצאים בכל מקום, ואם רכשנו חברה - אנחנו כנראה מעריכים אותה מאוד. כיום יש במיקרוסופט יותר שיח וסקרנות אינטלקטואליים".
"התחלנו לעבוד כמיקרוסופט אחת - שפחות מתמקדת במוצר מסוים ועושה יותר אינטגרציה בין המוצרים, עבור הלקוח. שינוי תרבות זה תמיד קשה, במיוחד עבור חברה שכבר הייתה לה הצלחה בעבר - מה שגורם לכך שחלק מהאנשים חושבים שדרך העבודה שהם מכירים היא הדרך היחידה. אבל יש גם משהו מאוד ממריץ בלחשוב על הדברים מחדש", הוא מוסיף.
בשנות כהונתו של נאדלה צמחו הכנסות החברה מ-86 מיליארד דולר ב-2014 ל-110 מיליארד דולר בשנה שעברה - צמיחה של 27%. לפי תחזיות האנליסטים, הכנסות החברה יצמחו השנה ב-13% נוספים והן יגיעו לכ-125 מיליארד דולר. הרווח התפעולי של החברה עלה ב-26% בארבע שנים וב-2018 הוא עמד על 35 מיליארד דולר. מניית החברה זינקה פי שלושה בתוך חמש שנים, ונכון להיום שווי החברה עומד על 960 מיליארד דולר.
בעבר הייתה הרבה ביקורת על מיקרוסופט, גודלה והשפעתה. כיום אתם החברה הגדולה בעולם, אך הביקורת מופנית בעיקר כלפי חברות טכנולוגיה אחרות. מה גרם לשינוי?
"אני מאמין שזה מתחיל בזה שהמשימה שלנו נוגעת להצלחת הלקוחות. אנחנו לא רוצים להיות החברה המגניבה - אלא להפוך את הלקוחות שלנו למגניבים. מעבר לזה, אנחנו לא מסתכלים על עצמנו רק כעסק, אלא רוצים לעשות את הדבר הנכון גם מנקודת מבט אזרחית. מיקרוסופט הייתה החברה הראשונה שהתחייבה לקחת את עקרונות ה-GDPR (תקנות הגנת פרטיות של האיחוד האירופי - אג"א) ולהחיל אותם גלובלית, כי פרטיות היא זכות יסוד. בנוסף, השקנו לאחרונה כלים לאבטחת בחירות כדי למנוע התערבות חיצונית וזיופים, והובלנו שיתוף פעולה עם ממשלות וחברות טכנולוגיה נוספות בנוגע להסרת תוכן טרוריסטי מהרשת בעקבות הטבח בניו זילנד.
"דבר נוסף ששונה במיקרוסופט הוא הרצון שלנו לעבוד באקוסיסטם. אנחנו גאים בכך שעל כל דולר שאנחנו מרוויחים, גם הפרטנרים שלנו באקוסיסטם חייבים להרוויח - זה לא משחק סכום אפס. זה תמיד היה נכון בהיסטוריה של מיקרוסופט. בימים המוקדמים של ווינדוס, על כל דולר שהרווחנו, הפרטנרים שלנו הרוויחו שניים".
לאחרונה גוגל הכריזה שתפסיק לאפשר לחברת וואווי להשתמש בשירותי אנדרואיד בעקבות צו נשיאותי בארה"ב. אתם מתכננים לצאת בהצהרה דומה לגבי ווינדוס? יש לכם חששות מהמתחים בין ארה"ב וסין?
"אנחנו עדיין מנתחים את הצו של ממשלת ארה"ב ואת המשמעות שלו עבורנו. כמובן שיש לנו חששות. אנחנו בוחנים את המצב בזהירות ומוודאים שאנחנו מנווטים אותו בצורה הטובה ביותר. זו התפתחות משמעותית עבור כל עסק, כי הכלכלות בכל העולם מאוד מחוברות".
"התחייבנו לקחת אחריות על הקהילות שרכשנו"
כחלק מהשינוי הארגוני בחברה, הוקמה לפני כשנה קבוצת המכשירים והחוויות אותה מוביל ג'ה. "הרעיון באיחוד אופיס, ווינדוס והמכשירים תחת קבוצה אחת הוא להביא יותר אינטגרציה וחדשנות בכל שלב בדרך - משבבי הסיליקון במכשירים ועד האפליקציות. זה אפשר לנו לשים את הלקוחות במרכז", הוא מסביר.
לפני כן, ג'ה הוביל את אחד המהלכים הגדולים שמיקרוסופט עשתה בשנים האחרונות, כשעמד בראש הצוות שבנה את אופיס 365 - העברת יישומי אופיס לענן. המהלך הפך את היישומים לזמינים עבור מכשירים כמו טלפונים ניידים וטאבלטים, וכן שינה את המודל העסקי של החברה - ממכירת רישיונות אופיס למכירת מינוי לזמן מוגבל. החברה אמנם מספקת עדכונים שוטפים לתוכנות, אך גם נהנית מתזרים הכנסות קבוע יחסית.
"השורשים של אופיס עבור ארגונים היו למחשבים נייחים ובאמצעות שרתים. היום הלקוחות שלנו יכולים לקבל את אותן חוויות בטלפונים, והם לא חייבים לנהל שרתים פיזיים", הוא אומר. "אופיס 365 הוא אחד משירותי התוכנה שמוצעים בענן הגדולים והצומחים ביותר בעולם. היכולת להשפיע בקנה מידה רחב זה מה שהשאיר אותי בחברה כל כך הרבה שנים. הבנתי כמה זה מרגש אותי כשהייתי רק חודשיים במיקרוסופט ועבדתי כמפתח. היה באג בקוד שכתבתי שהגיע למיליוני משתמשים, והרגשתי ממש רע עם זה. המנהל שלי אמר 'תפסיק להרגיש רע. במקום זה, תתקן את זה'. כשתיקנתי את הבאג הבנתי שיש לי יכולת לעשות דברים שיכולים לסייע לכל כך הרבה לקוחות".
אחד הדברים שחייבו את מיקרוסופט לעשות תהליך חשיבה מחדש היה החדירה של הסמארטפונים - שוק אליו התקשתה לפרוץ. מותג הסמארטפונים לומיה, שיוצר עבור מיקרוסופט בתחילה על-ידי חטיבת המובייל של נוקיה - אותה אף רכשה ב-2014 - לא נחל הצלחה מסחרית, והחברה הפסיקה לייצר סמארטפונים לפני מספר שנים. בתחילת 2019 הודיעה מיקרוסופט גם על הפסקת התמיכה במערכת ההפעלה למובייל, ווינדוס-פון, שתמכה גם במכשירים של יצרניות נוספות - והמליצה למשתמשים לעבור להשתמש באנדרואיד או iOS.
כשג'ה נשאל מה מיקרוסופט עושה כדי להבטיח שפספוס כזה לא יחזור על עצמו בטכנולוגיות ומכשירים עתידיים, הוא מסביר על אסטרטגיה דו-ראשית. "אנחנו משקיעים במכשירים ונחדש במקומות בהם יש לנו זווית ראייה ייחודית. מחשבי ה-Surface יצרו את קטגוריית ה-2 ב-1 (לפטופ וטאבלט באותו מכשיר), והיום יש הרבה יצרנים בקטגוריה הזו. לפני חודש השקנו בניו יורק את Surface Hub 2S (מכשיר נייד לחדרי ישיבות עם תצוגת ענק של 50 אינץ'), אבל אנחנו לא חייבים לשלוט ולייצר את כל המכשירים. יש לנו אפליקציות שזמינות בכל הפלטפורמות - iOS, אנדרואיד ו-ווינדוס - כך שנפגוש את המשתמשים בכל מכשיר בו הם נמצאים. גם בתחום הגיימינג, אנחנו משקיעים בחומרה - בקונסולת Xbox - אבל מציעים את המשחקים שלנו עבור כל המכשירים", הוא אומר.
שינוי גדול נוסף שהחברה מרדמונד עברה במהלך השנים נוגע לגישתה כלפי קוד פתוח. בתחילת שנות ה-2000, כשתכנות בקוד פתוח צבר פופולריות, מיקרוסופט הייתה המתנגדת הגדולה ביותר שלו, ואף ניסתה לגרום ללקוחות עסקיים שהשתמשו במערכת ההפעלה לינוקס - שמושתתת על קוד פתוח - לעבור אליהם בעזרת טקטיקות שנעו מהורדת מחירים ועד הפחדות. סטיב באלמר, מנכ"ל מיקרוסופט דאז, אף כינה את התכנות בקוד פתוח "סרטן". שינוי הגישה של מיקרוסופט החל בשנותיו האחרונות של באלמר, אך תפס תאוצה תחת נאדלה, עד שמיקרוסופט רכשה את פלטפורמת גיטהאב הפופולרית לאחסון ושיתוף קוד תמורת 7.5 מיליארד דולר - צעד שהתקבל בהרמת גבות בקרב חלק מהמפתחים בשל ההיסטוריה של מיקרוסופט.
"מיקרוסופט היא כיום אחת התורמות הגדולות ביותר לתוכנות קוד פתוח, אבל זה נכון שהיו אנשים שלא שכחו את הצהרות העבר שלנו", אומר ג'ה. "אני מקווה שמאז הרווחנו את האמון שלהם. הרבה אנשים שהיו סקפטיים השתכנעו וראו שאנחנו 'אפוטרופוסים' טובים עבור גיטהאב. הקצב בו אנשים נרשמים לגיטהאב הוגבר מאז הרכישה. היינו מאוד ברורים לגבי המחויבות שלנו קודם כל למפתחים ולקהילה. למעשה, בשלוש הרכישות הגדולות שלנו - לינקדאין, גיטהאב ומיינקראפט, ידענו שאנחנו לא רוכשים רק מוצר או שירות, אלא קהילה. לכן התחייבנו לקחת עליהן אחריות, וכל הקהילות הללו צמחו".
"התבלבלנו, המטרה אינה לגלול את ה'פיד' לנצח"
חלק מענקיות הטכנולוגיה פיתחו תלות במקור הכנסות אחד. פייסבוק, למשל, תלויה בהכנסות מפרסום דיגיטלי ואפל מנסה לצמצם את התלות שלה במכירות האייפונים באמצעות מכירות שירותים. בניגוד אליהן, הכנסותיה של מיקרוסופט מגוונות, ונעות מתחום הגיימינג ועד שיפור הפרודוקטיביות בעסקים. בכנס המפתחים של החברה, שנערך בחודש שעבר, הציג ג'ה כלים חדשים שמטרתם לעזור למשתמשים להתרכז בעבודה שלהם. לדוגמה הכלי MyAnalytics, שמעניק למשתמשים תובנות על דפוסי העבודה שלהם, יכול לספק המלצות מבוססות בינה מלאכותית על קביעת "זמני ריכוז" עבור המשימות של המשתמש. בזמנים אלו, המשתמש לא יקבל התראות מאפליקציות בכל המכשירים.
ג'ה טוען שמציאת זמן להתרכז הוא אחד האתגרים הגדולים כיום בעבודה, מאחר שאנו מבלים 80% מהזמן בפגישות, טלפונים וכתיבת מיילים, ובשאר הזמן - מוצפים בהסחות דעת. השירותים החדשים הללו הם חלק ממגמה בחברות הטכנולוגיה של פיתוח כלים טכנולוגיים לחסימת הסחות דעת וקבלת שליטה טובה יותר על הזמן של המשתמשים.
הבעיה של הסחות הדעת נוצרה במידה רבה בגלל הטכנולוגיה. אתה חושב שהטכנולוגיה יכולה להיות גם זאת שתתקן את הבעיה?
"התשובה חייבת להיות כן. אי אפשר לתקן את המצב הזה בלי שגם הטכנולוגיה תיקח אחריות. אפליקציות ומכשירים הם אמצעים בדרך למטרה - שהיא השגת היעדים האישיים שלנו. אבל איפשהו לאורך הדרך, נראה שהתבלבלנו והתחלנו לחשוב שהמטרה היא להמשיך לגלול את הניוזפיד לנצח או להישאר לאורך זמן מול מכשיר מסוים.
ללא ספק, הטכנולוגיה יכולה לעשות עבודה טובה יותר כדי לסייע לנו להגיע ליעדים שלנו. היום אנחנו מתחילים לראות אפליקציות ומכשירים שמציעים מצב 'פוקוס'. זה צעד ראשון פשוט מאוד. צעדים נוספים שצריכים להגיע יאפשרו לאנשים לתקשר זה עם זה ולמצוא מידע בפחות זמן ומאמץ. אם אני עובד באקסל וצריך עזרה עם נוסחה מסוימת, אני צריך להיות מסוגל למצוא מומחה בחברה או בעולם שיוכל לעזור לי, מתוך התוכנה עצמה. גם בינה מלאכותית תסייע לנו להיות יותר פרודוקטיביים, למשל בטיפול במשימות נפוצות שלוקחות הרבה זמן.
"מבחינתנו, גם האסטרטגיה לגבי העוזרת האישית קורטנה היא לשלב אותה במשימות. אם אני רוצה לשלוח למישהו מסמך מהמכונית שלי, אני לא אמור לפתוח את הטלפון, לחפש את המסמך, לפתוח ולשלוח אותו. אני יכול לבקש מקורטנה. היא צריכה לדעת מה המסמך עליו עבדתי, גם אם אני לא זוכר את שמו, וגם להבין שאם אני אומר לשלוח אותו לטום, מדובר בטום ג'ונס כי אני עובד איתו הרבה. היום אנחנו מתחילים לשלב את קורטנה באפליקציות שונות".
ג'ה מוסיף כי "מלבד קורטנה, יש לנו חזון לעולם מרובה סוכנים וירטואליים. חברות לא ירצו שהעובדים והלקוחות שלהן ידברו עם קורטנה או כל סוכן אחר, אלא יעדיפו להיות בעלי המותג והחוויה. חברת BMW למשל, משקיעה בבניית סוכן משלה. הרי גם במציאות אנחנו עובדים עם סוכנים שונים: האדם שמייעץ לנו לגבי בריאות שונה מהאדם שמייעץ לנו בנושאים פיננסיים, וכל סוכן יהיה חייב לעסוק במספר תחומים - כמו בשיחה אנושית. אנחנו מסייעים ללקוחות שלנו לבנות את הסוכנים שלהם בעזרת חברת Semantic Machines שרכשנו, והסוכנים גם יידעו בעתיד להעביר שיחות מאחד לשני".
מתי אתה חושב שעוזרים וירטואליים שונות יהיו זמינות בעברית ובשווקים קטנים נוספים?
"אין לי תחזית כמה זמן זה ייקח, אבל אנחנו מחויבים לכך. כמו שאופיס זמין במעל 100 שפות, מאוד חשוב שגם הסוכנים יהיו זמינים בהן. קשה יותר לעשות את זה בטכנולוגיית דיבור כי צריך מספיק דאטה כדי לאמן את המודל היטב".