פרופ’ דפנה קריב / צילום: שלומי יוסף
אקזיטים של חברות ישראליות, שהחלו מכמה חבר'ה שפיתחו רעיון מהפכני בלי תקציב ועם שעות עבודה ארוכות מהבית מציתים את דמיונם של רבים, אבל לא כל אחד שלהט יזמי פועם בו יכול להרשות לעצמו לחיות חודשים או שנים בלי משכורת או לעבוד מהמרתף של ההורים. כך, יזמים בפוטנציה מוצאים את עצמם לעתים משתעממים בעבודה מסודרת כדי לא לצאת להרפתקה שאין לדעת איך תיגמר. לאחרונה, מומחים לאקוסיסטם של עולם היזמות מתחילים להתייחס גם אל האנשים האלה, שאינם מתכוונים לפתוח עסק משלהם אבל יכולים לממש את חזונם היזמי במסגרת הארגון.
פרופ' דפנה קריב, ראש המחלקה ליזמות ולחדשנות במכללה למינהל וחוקרת יזמות בינלאומית, היא בין אותם מומחים המאמינים שגם עובדים שכירים יכולים ליהנות מאקוסיסטם יזמי. בשני ספריה שיצאו לאור לאחרונה - Educating Entrepreneurs - Innovating Models and New Perspectives, ו-The Role and Impact of Entrepreneurship Education - היא חוקרת את תפקידם של ארגונים באקוסיסטם של עולם היזמות.
יש כל מיני טיפוסים של יזמים
ספריה של קריב אינם מתמקדים ביזם עצמו אלא בסביבה שעוטפת אותו, כמו מוסדות להשכלה גבוהה, מעבדות, אקסלרטורים ואינקובטורים. היא ראיינה כמה מהמרכזיים שבהם וביקרה בהם, בדקה כיצד הם משפיעים על היזם ועל המיזם, ובחנה אילו מרכזים מתאימים לטיפוסים שונים של יזמים ומיזמים.
"המסגרות השונות האלה החלו להרחיב את יריעת ההתייחסות שלהם מהיזם בלבד לעובדי הארגונים הגדולים", אומרת קריב, "המרכזים הקיימים רואים בעובדי הארגון את מחוללי החדשנות והיזמות הפנים-ארגונית ובאקוסיסטם כולו. למעשה כשעובדים בארגון מפתחים יזמות פנים-ארגונית, הם מייצרים ערך לארגון מחד, ומאידך ערך פוטנציאלי ליזמים ומיזמים שיכולים להמשיך ולפתח את הרעיון גם מחוץ לארגון. דגמאות כאלו מובאות בספרייה של קריב, כמו פתרון פנים-ארגוני ויזמי לניהול מחסנים בארגון רפואי אירופי, שיצר השראה בקרב יזמים חיצוניים שהסכימו לפתחו כמוצר גנרי למחסנים ובכך אפשרו לארגון הרפואי להרוויח על פתרון זה ממקורות נוספים".
לטענת קריב, "עברנו את השלב שאתה לוקח מישהו ומלמד אותו להקים מיזם, אפילו יזמים ש'עשו את זה' מעידים לא פעם שאינם בהכרח מרגישים שיש להם את האסטרטגיות והטטקטיקות הנכונות להעברת מצבורי הידע שלהם. לכן, עדיף מהיום הראשון להכניס את המיזם לתוך האקוסיסטם, לייצר שיתופי-פעולה של העולם הפנימי החיצוני וליצור חדשנות שנובעת מתוך הארגונים עצמם ויש לה פוטנציאל להתפרץ החוצה".
האם יש אווירה מסוימת שכדאי לחברות לעודד כדי שלעובדים יהיו רעיונות?
"יזמות וחדשנות פנים-ארגוניים קורות לרוב בזכות 'המשוגעים לדבר', אותם עובדים שמגיעים עם רעיון מסוים שרוצים ליישם בארגון. חברות רבות רוצות לתת או אכן נותנות בפועל מענה ראשוני לחדשנות ונשאלת השאלה עד כמה יש להן מחויבות לזה. הגישה הנפוצה כיום בעולם ומחלחלת לארץ היא חבירה של ארגונים לאקסלרטורים ולמסגרות חיצוניות ובאמצעותם צוות העובדים יכולים לקבל יותר מומחיות. דרך אחרת היא לעורר תהליכים שמעודדים חדשנות בתוך הארגון. למשל, תחרות בקרב העובדים שעשתה חברת ייצור מכוניות בחו"ל לעיצוב פנים המכונית כך שתתאים לנסיעות לעבודה, לטיולים משפחתיים ועוד. העיצוב שזכה 'על הנייר' הפך למסחרי. בחברה סיפרו לי שהמהלך הזה יצר בארגון רמות גבוהות מאוד של יזמות פנים-ארגונית וחדשנות גדולה, שממנה נהנתה כל החברה".
מרכז חדשנות לעובדים בלבד
במסגרת המחקר שלה, נחשפה קריב לתהליכי יזמות רבים שהחלו בתוך הארגון ויצאו החוצה. למשל, חברה גדולה מאוד בארה"ב שאינה יכולה לחשוף את שמה, שהחליטה לבנות מרכז פנימי ליזמות וחדשנות, שמיועד לעובדים בלבד. לצורך כך שכרה החברה את שירותיהם של טובי המנטורים והמומחים בניו יורק ללוות את התהליך, שארך שנה. במסגרת התהליך הם פרסמו "קול קורא" לעובדים שהציע לעובדים המעוניינים בכך לייצר לעצמם את "משרת החלומות" שלהם בתוך הארגון. עובדים ממחלקות שונות - כספים, משאבי אנוש או אסטרטגיה - יכלו להיעזר במנטורים שהעמידה לרשותם החברה ולעצב לעצמם את המשרה שרצו.
"אמרו להם תתפרעו, אנחנו ניתן לכם את כל הפלטפורמות והתשתיות", אומרת קריב. "נניח שמישהו ממחלקת הכספים רוצה להיות מנהל הייצור. שיגיד מה הוא צריך ללמוד, עם אילו אנשים הוא רוצה לדבר, מהם הכלים. הוא נפגש עם יועצים שונים ומתחיל לבנות פאזל של איך הוא מכשיר את עצמו כדי להגיע למשרת החלומות. דרך תהליך זה הוטמעה בארגון חדשנות, החלו להתניע תהליכי יזמות פנים-ארגונית, והמוטיבציה של העובדים לייצר ולפתח נסקה".
ומה מרוויח הארגון מזה?
"הוא מרוויח אדם שמתחיל לעבוד בצוותים, שמתחיל לשאול מה אני צריך לעשות, מתחיל לדבר עם שותפים אסטרטגיים, עם מוסדות להשכלה גבוהה, מתחיל להעביר מידע, מתחיל לדבר עם מסגרות חוץ-ארגוניות. למה זה win win? אותו אדם מייצר את כל התהליכים שארגון משווע שיקרו: יותר מחויבות, יותר תקשורת, עבודה בצוותים, יותר יצירתיות, יותר למידה, יותר הכנסה של אנשים מבחוץ לתוך הארגון. הארגון הזה הפיק מהתהליכים האלו המון: נוצרה חדשנות פנים-ארגונית דרך הסללה של עובדים שיצר הארגון עצמו".
תהליך נוסף שאליו נחשפה קריב התרחש בבנק ההשקעות ג'יי.פי מורגן וזכה לשם "להפוך פיץ' ליזמות". החברה פועלת בתחום שנחשב שמרני יחסית ועתיר רגולציות, אבל בכל זאת ניסתה לחולל חדשנות עבור לקוחותיה. היא הקימה צוות של עובדים שבנו תהליך פנימי של חדשנות, וחברה לאקסלטורים, לאינקובטורים ולקרנות הון סיכון. במסגרת התוכנית, שנמשכה שלושה חודשים, הם ניסו להטמיע פתרונות שונים שהציעו סטארטאפים מחוץ לארגון כערך מוסף עבור לקוחותיהם. הם מיינו את כל הפתרונות שאליהם הגיעו ובררו את אלה שנבחרו כדי לסייע ללקוחותיהם. אבל גם אם לא אימצו את כל הרעיונות - הם חוללו חדשנות בעיקר בקרב הצוותים שפיתחו אותם. "המהלך הזה יצר אווירה ארגונית תוססת ושיתוף-פעולה עם אקסלרטורים. העובדים נחשפו לכל הפן היזמי וגם עשו אירועים כדי להפיץ את הבשורה", אומרת קריב.
חשיפה לתהליכים חדשניים
מסגרת נוספת שעליה כותבת קריב בספרה נועדה לעודד יזמות בקרב עובדים היא "בילדרס" (builders), מסגרת שמספקת ליזם מעטפת שמעניקה לו את כל האפשרויות כדי לקדם את המיזם שלו בצורה המיטבית, בין היתר באמצעות אספקת אנשי מקצוע והפניה לסטארטאפים אחרים. דרך נוספת שבה פועלים הבילדרס היא פנייה לחברות גדולות לקבלת פתרונות עבור היזם לפי מידתו. וכאן העובדים בחברה נכנסים לתמונה. הם נדרשים לבנות עבור היזם תהליך חדשני, ובאופן הזה "נאלצת" החברה להתחיל להבנות תהליכים חדשים לגמרי, לדבר עם היזמים, לעשות מחקר שוק ולבדוק בקרב יזמים קטנים שאולי כבר הצליחו. כך נחשפים העובדים לדרכי עבודה חדשות ונוצרות תשתיות למתודות חדשניות ויזמיות.
חברה נוספת שקריב חקרה היא SOSA, חברה ישראלית הפועלת בניו יורק ומנהלת מודל של "חדשנות פתוחה". החברה פונה לחברות גדולות ומציעה להן להשתמש במיזמים חדשניים שפיתחו טכנולוגיות שאפשר להטמיע בתוך החברה. המיזמים יכולים להשתמש בתשתיות הייצור, השיווק והמומחיות של החברה הגדולה וכן להציג את שיתוף-הפעולה שעשה עם החברה המובילה בפורטפוליו שלהם כדי לעשות רושם על המשקיעים. השתתפות בפלטפורמת כדוגמת סוסה חושפת גם את העובדים השכירים לתהליכים חדשניים.
במסגרת עבודתה על הספר פנתה קריב למגוון של אקסלרטורים מובילים בעולם, כולל Y קומבינייטור וטקסטארז. Y קומבינייטור מעודד יזמים "לחיות את הצורך היזמי" כדי להבין לעומק את הצרכים שלהם ורק אז לחזור אליו ולקבל סיוע. כך למשל היזם של חברה שפיתחה מוצר לאנשים שמאושפזים בבתי חולים, חי תקופה מסוימת בתוך בית חולים, ישן במיטת בית חולים, דיבר את הלקוחות-החולים, שאל שאלות ועקב אחרי העובדים. מעבר לנתונים שאסף לטובת המיזם שלו, האימפקט היה כפול, בבית החולים התפתחה התעוררות מחשבות על מה צריך לשפר, נוצרו צוותי עבודות וכבית החולים התחיל לייצר אסטרטגיות פנים-ארגוניות ופנה לכיוון של חדשנות.