אריה ריכטמן, המנכ"ל הפורש של קליל / צילום: איל יצהר
אריה (ריצ'י) ריכטמן, המנכ"ל הפורש של חברת קליל, המייצרת פרופילי אלומיניום, רואה מול העיניים שלו רק חלונות ודלתות. "יום אחד קראתי ראיון עם גלעד שרון על אבא שלו", הוא פותח בעוד סיפור אופייני, "בכתבה הייתה תמונה, אבל כל מה שאני ראיתי זה את דלת 'קליל 2200' שבתמונה. או, למשל, כשאני מגיע לאיזשהו בית ואני רואה חלון מסוים, אני מיד נשכב על הרצפה כדי לראות איך הוא מורכב. אשתי אומרת שזה ילדותי, אבל להיות ילדותי זה גם להיות מסוגל להתרגש מהמון דברים".
אוקיי, אבל בוא, בסוף זה חלונות ודלתות.
"חברים שלי מהמילואים סיפרו לי שפעם דיברתי בנסיעה במשאית במשך שעות על איזה בורג בחלון. הם הזכירו לי את זה עכשיו ואמרו לי: 'לא הבנו על מה דיברת, אבל מה שבטוח - אתה השמרן הכי נועז שאנחנו מכירים: אתה עם קליל משנת 89', איך יכול להיות שאתה קם והולך?'".
איך זה יכול להיות באמת?
"בסוף אתה מרגיש שזהו. הייתי במילואים המון שנים ובחומת מגן, ב-2002, פתאום שמתי לב שאני לא מבין את הבדיחות של הקצינים הצעירים. כשהם היו עסוקים בבדיחות שלהם, אני הייתי עסוק בלבדוק את האפוד. אז הבנתי שזהו זה - לא מתאים יותר הסיפור הזה. יש פתאום משהו, ואתה אומר מספיק. אני רוצה לדעת שתרמתי לחברה עד הרגע האחרון, ולעזוב בשלב שבו אני עדיין נחוץ, לא להגיע לשלב שבו אהיה פתטי וכולם רק יחכו שאלך כבר. בסוף הפכנו חברה תעשייתית מסורתית בפריפריה, למותג על. אני לא חושב שהרבה זוכים לזה. העניין הוא לא למכור פרופילים, אנחנו מוכרים חלון, ושקט נפשי וביטחון לבן אדם".
ושוב, לא הגזמת קצת? שקט נפשי, ביטחון? כולה חלון.
"אז בואי אני אספר לך איך נולד החלון נגד סקאדים של קליל"...
כפי שאפשר לראות, לריכטמן, ששימש כמנכ"ל קליל במשך 15 השנים האחרונות, ולפני זה כמנהל השיווק שלה, יש סיפור כמעט על כל חלון, רבים מהם מתקשרים לשירותו בסדיר ובמילואים כקצין בצנחנים. אבל קודם, קצת על אודותיו. בן 58, נולד בקריות לאב ניצול שואה ולאם ממוצא איטלקי. רוב בני המחזור שלו הלכו במסלול מובנה למדי, שנראה לרוב כך: בית ספר להנדסאים בחיפה או בתל-אביב, שירות בצנחנים, לימודים בטכניון, ובסוף התהליך השתלבות בעבודה ברפאל או באלביט.
גם לריכטמן נקבע כבר ראיון באלביט, יום לאחר סיום לימודיו בטכניון, כמהנדס מכונות, רק שבמקביל הוא ענה גם למודעת דרושים של קליל, חברת פרופילי האלומיניום מכרמיאל. "אמרתי לאשתי, 'אני יכול להגיע לשם באופניים, במקום לנסוע שעה לרפאל או לאלביט'", הוא מסביר מה קסם לו באותה מודעה.
מאז, חלפו כמעט 30 שנה. ריכטמן היה בקליל בעידן שבו היא נשלטה על-ידי חברת ההחזקות דסק"ש, נותר בה כשנמכרה לצורי דבוש - שהוא בעל השליטה והיו"ר שלה גם כיום - ועבר איתה עליות ומורדות.
"עד היום אני לא מצליח להסביר לאבא של אשתי למה הלכתי לשם", הוא מודה בחיוך. "הוא אמר לי: 'בשביל זה למדת הנדסה? בשביל לעשות חלונות?', אבל אני נתפסתי, למרות שהשכר היה נמוך ב-30% מהשכר כמהנדס באלביט או ברפאל".
מה היה התפקיד הראשון שלך שם?
"בלתי מוסבר. אמרו לי: אתה צריך להשלים את המערכות של קליל, אנחנו רוצים שתביא לנו את הלב של החלון. הייתי יושב עם סמנכ"ל השיווק והפרסומאי והמאייר ארי רון ז"ל, כדי לעצב מודעה, קטלוג, אביזרים. התחלתי לנסוע הלוך ושוב לאיטליה, שם קניתי כל מיני סיסטמות שהבאתי לארץ. מבחינתי, זו הייתה סגירת מעגל, כי המשפחה של אמא שלי מאיטליה. אז לא המצאתי את כיפת ברזל, אבל היה כיף".
"עשינו איגוף לסיטונאים"
קליל הוקמה ב-1950 על-ידי שלושה אחים ממוצא איטלקי ממשפחת סונינו. לימים, נמכרה החברה לדסק"ש, ותחת בעלותה היא הונפקה בבורסה. ב-2001 עברה החברה שינוי משמעותי. דבוש, שבדיוק השלים אקזיט של 40 מיליון דולר מחברת ההייטק אמבלייז, חיפש אפיק השקעה, ורכש 78% מקליל לפי שווי של 140 מיליון שקל.
החלפת הידיים בין שני גורמים כל-כך שונים באופיים - מדסק"ש השמרנית לדבוש ההייטקיסט - נתנה את אותותיה באופן מיידי. "זו מין התנגשות גדולה בין חברה מסורתית לבין אנשים שמגיעים מבחוץ", אומר ריכטמן. "ביום שבו הוא הגיע לא הייתי בחברה וסיפרו לי ש'בא מישהו צעיר עם צמה'. שאלתי 'ומה הוא אמר?', וענו לי 'הוא אמר שהוא רוצה שנחייך'".
גם בראיון שנערך עם דבוש באפריל האחרון ב"דה מרקר" הוא התייחס לחיוכים ברצינות גמורה: "אני פועל לפי מדד החיוך, יש שיח אמיתי סביב החזון הזה. אמירות כמו 'אם העובדים לא יחייכו - צריך לעשות אחרת', נאמרות כאן בהליך קבלת ההחלטות".
כניסתו של דבוש לקליל לא הייתה חלקה, מה עוד שבאותה עת מצב הבנייה היה "על הפנים", כפי שמגדיר זאת ריכטמן. ב-2004 הוא מונה על-ידי דבוש למנכ"ל. קליל הייתה אז עם חוב של 100 מיליון שקל לבנקים ולשוק ההון והפסדים צבורים של מעל 10 מיליון שקל. ריכטמן הוביל מהלכי שינוי בחברה: החברה הבת של קליל, שעסקה בהתקנת חלונות, נסגרה. קליל התכנסה לפעילות שלה, והובילה שינוי שיווקי, שבמרכזו - קשר ישיר עם המתקינים, ובמקביל, פתיחת ערוץ מול הקהל הפרטי.
12 שנה מאוחר יותר, ב-2016, הגיע הרווח של קליל לשיא של יותר מ-62 מיליון שקל, מתוך הכנסות של 380 מיליון שקל. במאי 2017 הגיע שווי החברה לשיא של כמעט מיליארד שקל. ב-2018 הכנסות גדלו לשיא של יותר מ-400 מיליון שקל, אך הרווח הנקי ירד לפחות מ-50 מיליון שקל. שווי החברה כיום עומד על כ-700 מיליון שקל, והיא מציגה תשואה של כ-3,200% מאז ההנפקה ב-2003, אך מאז השיא ב-2017, היא איבדה כ-30%.
"צורי היה מוכן ללכת איתי לאורך כל הדרך", מספר ריכטמן על המסלול שעברה החברה. "עד אליי, קליל דיברה עם הסיטונאים. הם דיברו כסף ואני דיברתי מוצר. דילגתי מעל הסיטונאים, אל המתקינים, וראיתי שמדברים איתי באותה שפה. אחרי ששכנעתי אותם שזה מוצר טוב, שלחתי אותם לסיטונאים לרכוש את האלומיניום".
ומה היה קודם?
"בעידן דסק"ש, כשרציתי ללכת לבעלי המקצוע, אמרו לי: אנחנו מוכרים לסיטונאים, אל תלך למתקינים. אז אני, בשקט-בשקט, נסעתי לאיטליה ורכשתי את הידע והעברתי אותו למתקינים. אבל כשצורי נכנס לקליל הסברתי לו את התיאוריה הזו, אמרתי לו שאנחנו צריכים ללכת לאנשי האלומיניום בצורה גלויה, והצעתי שנפתח רשת של מתקינים מורשים. 15 שנה הסתובבתי בבתים ושיגע אותי לראות את הפער בין השרטוט על הנייר לבין המציאות. אז אחרי שבחרתי את המתקינים הטובים והקמתי רשת של 200 מתקינים מורשים, הצעתי להם שאנחנו ניתן אחריות על העבודה שהם עושים".
בצד המהלך הזה, קליל ניסתה להגיע גם ללקוח הסופי, באמצעות אולמות תצוגה של מוצריה. המחשבה הייתה שברגע שהלקוח הפרטי יבין איזה מוצר הוא רוצה, הוא יקבל שמות של כמה מתקינים מורשים באזור מגוריו.
אבל למה שהלקוח הפרטי יבוא לאולם התצוגה? בדרך כלל כלקוח, אתה מקבל המלצה על מתקין אלומיניום, והוא מציע לך מה שמציע.
"את צודקת, הלקוחות באים בעיקר עם האדריכלים שלהם. זה פעם אחת. פעם שנייה, אני הולך למתקיני חלונות אלומיניום ואני מדבר איתם בשפה המקצועית. לימים, הבנתי שקוראים לזה פול ופוש, שזה מה שעשינו בלבנון, איגוף: באנו פעם אחת מראש הנקרה ופעם שנייה מלמעלה. עקפנו את הסיטונאים".
מה השורה התחתונה של שינוי האסטרטגיה הזה?
"קליל היום היא מותג גנרי לחלונות. כשצורי בא, אמרתי לו שאנו מותג גנרי לפרופילי אלומיניום, בחלונות לא היינו מותג גנרי. בקהל המטרה שלנו אנחנו היום מעל 90% במודעות של הצרכן. הפער הוא בין מה שהצרכן רוצה לבין מה שהוא מקבל, ולכן הגישה הישירה שלנו מול הצרכן אפשרה לנו לחשוף בפניו את כל קשת המוצרים".
המניה שלכם קצת תנודתית בשנה האחרונה. מה הסיבה לזה?
"ברבעון השני הצגנו נתונים לא טובים לעומת הרבעון הראשון שהיה מאוד טוב. כתוצאה מזה, המניה עלתה וירדה. עם כל התנודתיות, השלמנו עלייה של 25% מתחילת השנה. אבל אני לא עובד על מחיר המניה, תפקידי הוא לדאוג שהפעילות היא נכונה".
ובכל זאת, מדוע הרבעון היה פחות מוצלח?
"זה נתון שמושפע מהרבה פרמטרים - תמהיל, מצב הבנייה הרוויה ועוד ועוד - אבל האנליסטים רואים רק את שער הדולר ומחיר חומר הגלם. לכן, מה שקרה הוא שבעקבות הרבעון הראשון הם ציפו לרווחיות גבוהה יותר, והפער בין הציפיות לבין מה שקרה בפועל הוביל לירידה במניה. אבל צריך למדוד אותנו לאורך תקופה ולא לאורך רבעון".
"המוצרים שלנו הכי יקרים"
כיום קליל מחזיקה ב-18% מהשוק המקומי ונחשבת לחברה המובילה בשוק האלמוניום בארץ שמגלגל כמיליארד וחצי שקל בשנה. מולה מתחרות חברות מקומיות כמו אקסטל ואלובין, אבל 50% מהשוק מתבסס בכלל על יבוא. "המוצרים שלנו הכי יקרים בארץ", מודה ריכטמן. "יש חמישה יצרני פרופילים מקומיים, אבל עוד מלא יבוא בעידוד מדינת ישראל. ההפרש ביני לבין פרופיל אחר הוא לא כזה גבוה, אבל בדרך יש כל מיני בעלי מקצוע שגוזרים קופון ולכן אנחנו מנסים להגיע כמה שיותר ללקוח הפרטי".
התעשיינים והיצרנים בארץ מתלוננים על עידוד היבוא, אבל בסוף צריך להסתכל גם על הצד השני: בזכות זה יש תחרות והוזלת מחירים לצרכן.
"אין לי בעיה עם עידוד היבוא, אבל צריך להשוות תפוחים לתפוחים. אני רוצה שהמדינה תייצר תחרות שווה: אם היא בודקת אותי ארבע פעמים בשנה, שהיא תיסע ליצרן שמייצר בסין ותבדוק גם אותו. ואם היבואן מסובסד על-ידי ממשלה זרה, שגם המדינה שלי תסבסד אותי. אמרתי לקרנית פלוג (נגידת בנק ישראל לשעבר): 'חסרים לך דולרים? למה צריך לייצא כדי לקבל את התנאים שמהם נהנים היצואנים?'".
אבל אתה לא יכול לדרוש מהמדינה מה שסין נותנת ליצואנים שלה. כל מדינה והשיקולים שלה.
"אז כשהמדינה תצטרך לשלם את דמי האבטלה כשהיא סוגרת את המפעל שלנו, אולי היא תדבר אחרת. אם אני עובד בשוק המקומי ואת מייצאת, למה מגיע לך ליהנות מחוק עידוד השקעות הון ולשלם רק 6% מס?".
למה שגם אתם לא תייצאו?
"ייצאנו, אבל הגיעו סינים לכל מקום. כשעשו תוכנית לצפון באו אליי הפוליטיקאים ואמרו לי: 'אתה דוגמה לחברה מצליחה בפריפריה'. אמרתי שאני לא רוצה מהם כלום, שייתנו לי את ה-6% מס כמו ליצואנים, והכול בסדר. הרי יש לי פה 350 עובדים בקליל. אבל בסוף, אין לנו על מי לסמוך אלא על עצמנו. המדינה הפרה במידה רבה את ההסכם שלה עם האזרח, ומה שמעניין את הפוליטיקאים זו הקדנציה הבאה שלהם".
עד כמה אתם מושפעים מהשינויים בשוק הנדל"ן?
"אם אין בנייה אני הולך לשיפוצים. בסוף אתה שחקן בשוק הזה 70 שנה. גם כשיש 25 אלף התחלות בנייה וגם כשיש 50 אלף, אני יודע להסתדר. אני חי בתוך הדבר הזה, ואני יודע להתאים את עצמי גם לסמטאות עזה וגם לשדרות רוטשילד".
ומה אתה הולך לעשות עכשיו?
"לא החלטתי. אני מקבל הרבה הצעות, אבל אני עדיין לא רוצה להחליט. לא יקרה כלום מלעצור רגע ולחשוב. אני מחפש אהבה חדשה - משהו שירגש אותי מחדש. זה גם המסר שהעברתי לילדים שלי: כנראה שתמצאו עבודה, אבל אני מבקש מכם לא לרוץ. אם תתרגשו ותאהבו את מה שאתם עושים - תצליחו, ובסוף גם תרוויחו כסף. אם הם יעשו משהו שהם לא אוהבים, הם הרי יהיו מתוסכלים".
אם לא יהיה להם מה לאכול, הם כנראה גם כן יהיו מתוסכלים.
"כנראה שלא אני ולא הם נמצאים במקום הזה, ועובדה שאני באתי למקום שהרווחתי בו הרבה פחות, אבל זה סיקרן אותי וריגש אותי. אז אפשר גם ללכת עם הלב וגם להצליח".