מיכה קאופמן / צילום: שלומי יוסף, גלובס
לפני כשלושה חודשים עמד מיכה קאופמן על הבמה בבורסת ניו יורק, לקראת הצלצול בפעמון תחילת המסחר. ערב קודם הושלמה הנפקת פייבר , שקאופמן הוא המנכ"ל שלה ואחד ממייסדיה. לצידו עמדו "חברי קהילה", כהגדרתו - פרילנסרים שמוכרים בפלטפורמה של החברה, ומולו בקהל בני משפחתו. "ראיתי את אשתי ושני הבנים שלי פורצים בבכי, וכך גם כל מי שהיה סביבם. זה ריגש אותי, זה היה רגע שיא של קריירה של 20 שנה", מספר קאופמן בראיון מיוחד ל"גלובס".
פייבר, שפיתחה זירת מסחר לפרילנסרים, הוקמה על ידי קאופמן ושי וינינגר, היום מייסד-שותף ונשיא חברת הביטוח הדיגיטלית למונייד. החברה תציין בחודשים הקרובים עשור להקמתה. קאופמן מדבר על מסע רחב יותר, מהיום שבו הקים חברה מצליחה עם אדם זר מסיביר ("החברה עוד קיימת, עד היום לא התראינו"), עבור בסטארט-אפ שהקים עם אחיו ושנאלץ לסגור ("זה הצריך חשבון נפש") ועד קבוצת החשיבה שממנה צמח הרעיון לפייבר ("גם בילינו, אז זה היה מגניב"). קאופמן למעשה מיישם עיקרון כמעט בלתי מעורער בתעשיית ההייטק - הכישלונות הם הבסיס לסטארט-אפ שאחריו, עד להצלחה, אם מגיעה כזאת.
ובפייבר ההצלחה הגיעה. החברה פיתחה זירת מסחר אינטרנטית שמחברת בין פרילנסרים ללקוחות שמחפשים לקבל שירות. אלו יכולים להיות אנשים שמחפשי שירותי עיצוב, קריינות, תכנות ושירותים מ-200 קטגוריות נוספות. החברה צומחת בקצב של כ-40% בשנה וחוזה כי תגיע ב-2019 להכנסות של יותר מ-100 מיליון דולר.
"הפלטפורמה שלנו דומה לאמזון. במקום להיכנס לאוטו, לנסוע לחנות ולקנות, אמזון מאפשרת לרכוש את המוצר בקליק אחד. פייבר עושה את זה לתעשיית הפרילנסרים. עד היום, רוב החברות שרוצות לעבוד עם פרילנסר שואלות בווטסאפ או בפייסבוק אם מישהו מכיר בעל מקצוע טוב, נפגשות איתו בארומה - וזה כמו דייט. ואז איך עושים איתו חוזה ומשלמים לו, ומה קורה אם זה לא הולך? הפכנו את השירות הזה למוצר", אומר קאופמן.
"אנחנו משנים לאנשים את החיים. זה לא מה שאני אומר, אלא מה שהפרילנסרים אומרים לי. הבחורה שצילצלה בפעמון בבורסה מציעה שירותי קריינות. בן הזוג שלה סיבך אותה בחובות אדירים, והיא הוציאה את עצמה מזה רק באמצעות פייבר. היום היא עושה כמויות כסף שאני חושב שכולנו יכולים לאחל לעצמנו. זאת סיבה טובה לקום בבוקר. קיימת גם קהילה של פרילנסרים שבה הם יכולים לשתף מידע ותובנות, ומעצימים אחד את השני", הוא אומר.
מודל ההכנסות של החברה מבוסס על שיעור מסוים מהעסקה. ברבעון השני, למשל, עמד השיעור הממוצע על 26%. עם זאת, החברה עדיין רושמת הפסדים. במונחים חשבונאיים, ההפסד במחצית הראשונה של 2019 הסתכם ב-18 מיליון דולר. ה-EBITDA המתואם (נתון הדומה יותר לתזרים מזומנים) הוא גם שלילי, אך נמוך יותר, ובחברה צופים כי יעמוד בסיכום שנתי על מינוס 21 מיליון דולר. עיקר הוצאות החברה (כ-55%) הן על שיווק ומכירות, שנועדו למשוך לקוחות חדשים (ולא נותני שירותים). בחברה מציינים כי החברה מחזירה את ההוצאות הללו תוך פחות משבעה חודשים.
באמצע יוני ביצעה החברה הנפקה לפי שווי של כ-650 מיליון דולר. לפי דיווחים, בחברה קיוו להשיג שווי גבוה יותר, סביב מיליארד דולר, אך גם עם שווי נמוך יותר, עדיין מדובר בנקודת ציון חשובה. "הנפקה זה אירוע מאוד טכני, שההכנה אליו פחות אמוציונלית, אבל כשהודענו לעובדים שאנחנו עומדים להנפיק, הבניין רעד. היה פרץ רגשות ושמחה שהפתיע אותי בעוצמה שלו. יש באירוע הזה סוג של הצהרה - 'הגענו'".
ביום הראשון המניה זינקה ב-90% ופרצה את רף המיליארד דולר. "לא שמחתי מהזינוק. אני יכול להגיד שערב לפני, כשדיברנו עם הבנקאים, הדבר היחיד שביקשתי היה שזה לא יקרה. אנשים שנהנים מזינוק חד במחיר המניה בשעות הראשונות, מממשים ברוב הפעמים את ההשקעה. אני רוצה משקיעים שיישארו כמה שנים. עדיין, כל המשקיעים הטובים איתנו, וגם חייבים להודות שהייתה לנו מעט מאוד שליטה על זה". מאז המניה חזרה את כל המסלול למטה, והיא נסחרת 16% מתחת למחיר ההנפקה.
"לראות את ההורים בונים קריירה"
קאופמן (48) גדל בקיבוץ החותרים, האח הבכור מבין שלושה אחים, כולם בתעשיית ההייטק. כשהגיע לגיל חמש מאסו הוריו בלינה המשותפת, ועזבו את הקיבוץ לחיפה. "אבא שלי התחיל ללמוד הנדסה בזמן העבודה בקיבוץ, הייתי יושב על הטרקטור בזמן שהוא חורש, וספר הלימוד מונח לפניו. בשנות ה-70, עזיבה של הקיבוץ הייתה כמו בגידה. אנשים יצאו כמעט ורק עם הבגדים שלגופם. זאת הייתה דוגמא אישית לראות את ההורים שלך בונים קריירה ומשפחה בעולם שאין בו יציבות ושום דבר לא בא להם בקלות ומוכנים לקחת סיכון, ולעשות הקרבות. זה מייצר השראה לכל מי שחי בתוך העולם הזה. בדיוק כמו יזמים".
אביו, קלמן קאופמן, לא מצא עבודה כמהנדס והחל לעבוד כשרטט. "בתוך עשר שנים הוא ניהל את החברה", מספר קאופמן. לימים הוא נהיה בכיר בתעשיית השבבים, קודם כל כמייסד חברת KLA-Kentor ואז כסגן נשיא בחברת אפלייד מטריאלס. "אנחנו מתייעצים הרבה עם אבא, וגם בינינו. כל אחד מאיתנו נחשף לחוויות שמאוד מעניינות את האחרים".
אמו הייתה מורה למוזיקה במשך הרבה שנים, ולאחר עזיבת הקיבוץ היא "בנתה את הבית. מישהו היה צריך לעשות את זה, כשאבא נעדר הרבה לחו"ל. אני חושב שזה לא פחות השראה ממה שאבא שלי העניק. אנחנו משפחה מאוד קרובה".
קאופמן למד תכנות לבדו, אבל מספר שכבר בתיכון הבין שמהנדס מצטיין לא ייצא ממנו. הוא למד משפטים וכלכלה באוניברסיטת חיפה, במטרה ללמוד נושא מספיק כללי ורחב, שיאפשר לו לגעת בהרבה תחומים ויקרב אותו אל העולם העסקי. "התמחתי בקניין רוחני. זה חשף אותי לחברות עם טכנולוגיות מעניינות ונתן לי פרספקטיבה על הצד העסקי והמסחרי. עברתי תהליכים אישיים בשנים שבהן עבדתי כעורך דין, ואלו גרמו לי להבין שאני רוצה להקים את החברה הראשונה".
עוד לפני שעזב את העבודה כעורך דין, היה לו רעיון בתחום של אבטחה והצפנת מידע. "הפתרון הטכנולוגי היה פי 100 יותר מורכב ממה שהייתי מסוגל לפתח בעצמי. חיפשתי באינטרנט אם יש פתרון דומה ומצאתי דף, רובו ברוסית, עם כמה מילות מפתח שתפסו אותי. תירגמתי אותו לאנגלית, והבנתי שהבן אדם עלה על כיוון דומה. האדם הזה גר בעיירה בסיביר ועבד ב-IT של איזה בנק. כתבתי לו מייל, הוא בקושי דיבר אנגלית, והחלטנו להקים חברה, Keynesis. יש פה לקיחת סיכון וזה התחיל עם המון חששות של שנינו, אבל גם היה מעט מאוד מה להפסיד כי שנינו נשארנו בעבודות שלנו. שלושה חודשים אחרי שהכרנו, יצאנו עם המוצר הראשון לשוק. זה היה מוצר מעולה בטיימינג מושלם. החברה כמעט נמכרה איזה שלוש פעמים, וזה לא קרה כי הרוכש הפוטנציאלי הבין כי זה רק שניים וחצי אנשים".
למה לא לקחתם את זה לשלב הבא? זה נשמע שהיה חסר דרייב.
"אני לא חושב שהיה חסר דרייב, אלא שכנוע שניתן להקים פה חברה מאוד גדולה. האמנו שאנחנו יכולים להיות אנשים אמידים ממנה, אבל לא חשבנו שזאת יכולה להיות חברה של 50 עובדים - ואני לא חושב שטעינו. החברה קיימת גם היום והשותף עוד שם. היא עשתה לנו שינוי אישי - הוא עבר למוסקבה ואחר כך לפריז. זה פתח לנו עולם ונתן לנו הרבה ביטחון. בשלב מסוים, זה נשאר במצב של תחזוקה והרוב נפל עליו. לי לא היה מה לעשות יותר, והעברתי את זה אליו.
"הקטע המטורף הוא שמעולם לא נפגשנו. קבענו כמה פעמים וכל פעם זה התבטל, מסיבות באמת אובייקטיביות. באחת הפעם אמרתי לו - תקשיב, זה סיפור טוב כמו שהוא, אולי לא צריך לגעת בזה. אנחנו כותבים מזל טוב בימי הולדת ובימי נישואים, ובעבר היינו שולחים מתנות. אני די משוכנע שניפגש פעם, אבל יש איזה קסם בכך שעוד לפני הרשתות החברתיות, שני אנשים הצליחו להתחבר בצורה כמעט רנדומלית, לבנות משהו ביחד ולשנות לכל אחד את הכיוון של הקריירה".
"הרעיון נשמע מעניין על הנייר"
בוא נחזור להתחלה. איך פייבר יצאה לדרך?
"הרעיון נשמע מעניין על הנייר אבל הוא היה זקוק לגיבוש ולהיתכנות כלכלית. התחלנו כזירת מסחר לשירותים דיגיטליים בעלות של חמישה דולר בלבד. זה היה מיקרו תשלומים, לא דבר מקובל בעולם. במשך שבוע ישבנו על אקסלים וערכנו מחקר באינטרנט כדי לבדוק אם יש דרך לעשות את זה. אחר כך היו שמונה-תשעה חודשים שבהם רק כתבנו את המוצר. במהלך הזמן היו לו שמות אחרים, תהפוכות וקונספטים קצת שונים, וזה הזמן שלקח עד שהמוצר היה בשל לעלות לאוויר".
מחיר של חמישה דולר לשירות זה סוג של גימיק?
"לא התייחסנו לזה כאל גימיק. פרילנסרים הם מספיק חכמים ויצירתיים והם יידעו לקחת את הכישרון שלהם ולעשות משהו שמבחינתם הוא הגיוני. הם לא יעבדו שלוש שעות בשביל שלושה דולר. המטרה מלכתחילה הייתה לשבש את השוק ולמשוך הרבה תשומת לב".
ידעתם שיום אחד תרצו לעשות את השינוי, ושיהיו שירותים שעלותם גבוהה יותר מחמישה דולר. הימרתם שתצליחו לשנות את המיתוג, זה דבר שיכול להפיל חברה.
"לא יודע אם להפיל חברה, אבל הוא יכול לקבע אותה בנישה ולא לאפשר לה לצאת ממנה. יכול להיות שאנשים שנחשפו לפייבר רק לפני עשור, זוכרים ככה את החברה. זאת הייתה אבן דרך בעבורנו, ולקח זמן גם לשנות את התפיסה של הלקוחות ושל המדיה. היום יש שירותים שנעים בין חמישה דולר לעשרות אלפי דולרים".
"צריך לזכור שאת פייבר התחלנו כחברת בוטסטראפ (חברה שלא גייסה הון חיצוני - ע"ז), עד שלושה חודשים לאחר ההשקה. הבאנו את הכסף מהבית ובעיקר קודדנו את האתר ועיצבנו אותו בעצמנו, עם מעט עזרה בשלב הזה. ידענו שאין לנו כסף למרקטינג ולא רצינו למכור סיפורים למדיה, שלא חשבנו שיעזרו לנו לבנות את העסק. רצינו שהשיבוש יהיה מספיק גדול כך שהלקוחות האמיתיים שלו - העסקים הקטנים והפרילנסרים - יימשכו אליו בצורה ויראלית, ושבעצם נצמח מלמטה". הלקוחות הגיעו מפה לאוזן, באופן ויראלי לחלוטין. זה היה יכול להיות אחרת, אבל פייבר - להפתעתנו ולשמחתנו - התפשטה כמו שריפה בשדה קוצים.
" בעולם האמיתי, כמה פרילנסרים מתחרים על לקוח אחד. הם צריכים להשקיע אקטיבית כדי לזכות בלקוח, במשאבים, זמן, מאמץ, לפעמים לעשות חלק מהעבודה. אצלנו, אנחנו אלו שמוצאים לפרילנסר את הלקוח, הוא לא שומע ממנו עד שהלקוח כבר הזמין את השירות ושילם. זאת מהפכה לפרילנסרים".
אין ערך בישיבה מול הבן אדם? לראות שיש חיבור, שהוא יודע על מה הוא מדבר.
"יש לזה הרבה ערך במקומות שאין מידע על הבן אדם שאתה עובד איתו, אבל בפייבר יש חוות דעת של הלקוחות, לגבי חוויית העבודה, כמה נותן השירות מתקשר, האם הוא מבין מהר, מוכן לבצע שינויים ואיכות העבודה שלו. אם בכל זאת הלקוח רוצה לתקשר עם הפרילנסר, הוא יכול".
איך צמחתם אם לא הוצאתם כסף על שיווק?
"היום אנחנו מבינים שאז היינו נאיביים. לנהל זירת מסחר של שני צדדים זה אחד הדברים המורכבים וגם המעניינים שנתקלתי בהם בחיים שלי. יש בזה היבטים פסיכולוגיים וצרכניים, וכנראה הייתה לנו אינטואיציה טובה של איך להתחיל את זה, וזה היה להתמקד בהיצע, בפרילנסרים. לא לנסות להבין גם לקוחות וגם פרילנסרים. יצרנו היצע מהר מאוד, בצורה אורגנית לגמרי, כמו באמצעות כתיבה בפורומים. גם כשגייסנו כסף, אני חושב שבארבע השנים הראשונות לא הוצאנו סנט אחד על שיווק".
למה לא בעצם? זה היה יכול לאפשר לכם לצמוח מהר יותר.
"בנינו סיטואציה שמהעסקה הראשונה, פייבר עושה כסף. אבל החברה עוד עבדה במחירים הנמוכים וחשבנו שלא יהיה משתלם להשקיע במרקטינג. גם מאוד אהבנו את הצמיחה האורגנית ולא רצינו להפוך לג'אנקי של מרקטינג בתשלום. עם הזמן הקמנו צוות מאוד טוב ומנוסה שיידע לעשות את זה. אבל גם היום, רוב הביזנס של פייבר עדיין מגיע באופן אורגני".
"קשה לסגור חברה שאתה מאמין בה"
לא תמיד הכול היה נוצץ אצל קאופמן. בתקופה שבה הוא וחבריו חיפשו רעיון לסטארט-אפ שישנה את העולם, התמודד קאופמן עם סגירת הסטארט-אפ הקודם שלו, Spotback. "זה קשה לסגור חברה, בטח כזאת שאתה מאוד מאמין בה. יש פה תהליך של רטרוספקטיבה, לא תקופה קלה ליזם. זה היה חשבון נפש קשה מאוד, וגם בזה אני חושב שהשקעתי יותר מדי זמן.
"אתה עושה לעצמך audit לכל הטעויות שעשית, מנסה להבין איפה לקחת פניה לא נכונה - השותפים העסקיים שבחרת, ממי גייסת כסף, לאיזה שוק פנית, מה היה המוצר הראשון, גיוס האנשים וכו'. יש אינסוף נעלמים שאתה יושב ומפרק. יזמים שממשיכים לחברה הבאה בלי לעשות רטרוספקטיבה יהיו יזמים גרועים תמיד.
"הסטארט-אפ התחיל כפלטפורמה לחדשות מותאמות אישית, והטכנולוגיה כללה איסוף כמויות של דאטה מאתרי אינטרנט רבים - מאתרי חדשות מובילים ועד בלוגים אזוטריים. כך הם יצרו אלגוריתם התנהגותי כדי להבין מה תחומי העניין של הקוראים, ומה מקורות התוכן והסיפורים שמתאימים לו. זה רעיון שאפתני שעבד מדהים, שאגב, אפל ניוז מאוד דומה למה שעשינו באותה תקופה, אבל התחושה הייתה שהרעיון קצת הקדים את זמנו", אומר קאופמן.
החברה שינתה את המיקוד ועברה להמלצות תוכן, במודל שמאוד דומה למה שאאוטבריין וטאבולה עושות היום. "הכניסה של שתי החברות האלו לשוק גמרה אותנו. היינו עם כמה מאות אלפי דולרים בודדים בחשבון, וירון גלאי (אחד ממייסדי אאוטבריין - ע"ז) הלך וגייס 16 מיליון דולר בסבב גיוס סיד ודי חרץ את גורלנו. קצת הקדמנו אותם אבל עם יכולת ביצוע פחות טובה משלהם, בשתיהן יש יזמים שהם אנשים סופר מנוסים, שמכירים את התעשייה הרבה יותר טוב ממה שאנחנו הכרנו אותה ואני חושב שהם ניצחו בכבוד. למדתי שצריך לגייס כסף בזמן ולהיות יותר אגרסיבי בכניסה לשוק, ויישמתי את זה בפייבר. עם זאת, כחלק מחשבון הנפש אתה שואל את עצמך גם אם זה נכון שתהיה המנכ"ל של העסק הבא שלך, או שנכון לתפוס כיסא אחר".
שאלת את עצמך את זה?
"בטח. התשובה שנתתי לעצמי הייתה שאני חושב שכשאתה מצויד בהרבה לקחים, בעיקר מדברים שלא הלכו לך, אז אתה צריך לתת לעצמך את הסיכוי להתפתח. יש הבדל בין לנהל חברה בשלבים מאוד צעירים שלה, לבין שלבים שהיא מתפתחת ואתה כבר עובר לנהל אנשים שמנהלים אנשים. לכן זאת שאלה ששווה לשאול אותה לעתים קרובות. כמו שאתה שואל את עצמך אם המנהלים שלך הם האנשים הכי מתאימים לנהל את הארגון, ככה אתה צריך לשאול את עצמך. בנוסף לפידבקים חיצוניים שאתה מקבל, מהדירקטוריון, מהשוק ומהלקוחות".
איך היה לעבור את התהליך הזה עם אח שלך, שאיתו הקמת את החברה?
"זה היה מעולה. לעבוד עם אח זה קשה בכל מקרה, כי תמיד יש את הדינמיקה שבשבילו זה אח גדול ובשבילי זה אח קטן. זה מתיך את כל הדברים למשהו אחד, ולא היה פשוט. אבל אח שלי הוא מהמוכשרים ביותר שאני מכיר והיה תענוג לעבוד איתו. היום עמית מנהל פעילות מאוד משמעותית של Wix. אמנם פחדנו מהעבודה המשותפת, אבל נשארנו החברים הכי טובים בעולם".
כמה זמן לפני שסגרת את החברה ידעת שצריך לסגור אותה?
"זאת שאלה מורכבת, כי יש את הרגע שאתה יודע שזה כבר לא יקרה, אבל אז יש לך איזושהי אחריות יזמית לבעלי המניות שגייסת מהם כסף. אתה כבר מבין שאתה לא תצליח לקבל מזה סנט וזה בסדר, אבל אתה כן רוצה להחזיר את הכסף למשקיעים או אפילו חלק ממנו. זאת תקופה מאוד קשה. היא גם נמשכה הרבה זמן, בדיעבד קצת יותר מדי זמן. גם הוצאתי די הרבה כסף מהכיס שלי כדי לנסות למכור את החברה. אני לא מצטער על זה אבל יש רגע שבו צריך לעבור הלאה".
מה התובנות הניהוליות שלקחת מהסטארט-אפ הקודם?
"אני חושב שאחת הבעיות הניהוליות שם הייתה שלא ידענו לנהל צוות. גייסנו מעט מדי אנשים ולקחנו הרבה לעצמנו. לא נתנו לחברה את ההזדמנות לעשות סקייל וזה גרם לנו לזוז מאוד לאט. אני חושב שגם כמעסיק, לא בנינו ברנד של חברה שטוב לעבוד בה. אני חושב שבשיא הגענו ל-15 אנשים, חברה פצפונת. אז, לפני 15 שנה, גם הידע התיאורטי היה פחות נגיש. זה היה לפני כל הספרים על יזמות, ובארץ לא היה עם מי להתייעץ, כמו שהיום יש. להיות מנכ"ל זה תפקיד מאוד בודד, ואם אין לך קולגות, זה קשה. עכשיו בהנפקה, למשל, נעזרנו מאוד במלאנוקס, ב-Wix, בוורוניס. כשהן הונפקו, היה להן פחות עם מי להתייעץ. אני מתייעץ גם על דילמות ניהוליות. מתפתחת פה תעשייה של חברות שמחפשות בנייה ארוכת שנים של ערך ובתעשייה מאוד עוזרים אחד לשני. אני חושב שגם הניהול היום בישראל הוא יותר מקצועי, יש פחות את הניהול של פעם, הניהול הצה"לי, כאילו מנהלים יחידות צבאיות. החברות היום הן לחלוטין בינלאומיות ולא נופלות מהרמה של חברות בסיליקון ואלי, ניו יורק או כל מקום בעולם".
"מישהו שיכתוב תוכן בנישה מאוד ספציפית"
חברת פייבר נהנית משתי מגמות מקרו - גידול בשיעור הפרילנסרים בעולם, ככל שהמילניאלס ודור ה-Z תופסים יותר מקום בשוק העבודה; ומעבר מאופליין לאונליין, שכן כיום מרבית השירותים הללו נצרכים בדרך המסורתית. "אחד הדברים שנותנים לי מוטיבציה הוא ההבנה שאנחנו רק בתחילת הדרך. אני חושב שיש הזדמנות גדולה לתפוס את המעבר לאונליין. יש משהו קסום בפרילנסר תל אביבי שיש לו לקוחות בכל העולם. היום גם עסקים גדולים מבינים שכדי לעשות את העבודה שלהם הם זקוקים לכמות בלתי ניתנת להכלה של כישרון, למשל מישהו שיכתוב תוכן בנישה מאוד ספציפית, שאין לך יכולת להעסיק אותו במשרה מלאה".
אתם מדברים על גידול בשיעור הפרילנסרים, אבל זאת לא מגמה חיובית. בנוסף, הפרילנסר התל אביבי מתחרה עם מישהו מהודו, שיכול להוריד מחירים כי 100 דולר בשבילו הם הרבה יותר משמעותיים.
"כל הניתוחים שאנחנו עושים מראים שפייבר זה מרוץ לפסגת המחירים ולא לתחתית. תחרות קיימת בכל מקום, גם בעולם האמיתי וגם הווירטואלי. מה מאפשר לפרילנסרים להעלות את המחירים? האיכות שלהם והיכולת לבנות ברנד. פייבר נותנת את היכולת לעשות את זה. יש הרבה פרמטרים שחשובים לאנשים, מחיר הוא רק אחד מהם. לאורך הזמן אנשים עושים יותר ויותר כסף בפייבר.
"הפרילנסר ההודי, אם הוא מחפש לקוחות שרוצים איכות, לא יוריד את המחיר. אנחנו רואים בפועל כלכלה שהופכת אחרת לגמרי מהאופן שבו כלכלת מיקור החוץ עבדה. זאת לא כלכלה של עבודות זולות. כן, יש אנשים שמסתכלים רק על המחיר, אבל אנשים כאלה קיימים גם מחוץ לפלטפורמה. אין שום סיבה לפרילנסר ממדינה מתפתחת להוריד את המחירים שלו, הוא יכול לעשות הרבה כסף, למה שיעשה פחות?
"לדעתי, הגידול בשיעור הפרילנסרים זה ברובו תופעה מאוד חיובית. אם יש אנשים שצריכים לעשות את זה בגלל עוני, אז צריך לעזור להם, אבל זאת עזרה סוציאלית. אצלנו זה מרוץ לפסגה. צריך להבין, הפרילנסרים בפייבר לא בהכרח רוצים לעשות את כל ההכנסה שלהם בפלטפורמה, לפעמים אלו אנשים שיש להם עבודה והם רוצים לחסוך עוד קצת כסף. אם פייבר יכולה לעזור לפרילנסרים לקבל תנאים טובים יותר בגלל יתרון לגודל, למשל לקבל תוכנית פנסיה טובה יותר - אז נשמח לעשות את זה. אבל באופן כללי, כשהמחוקק ירצה לתת על את הדעת, הוא יעשה את זה, זה לא התפקיד שלנו".
הייתם הראשונים להשתמש במונח גיג בהקשר של גיג אקונומי, לא?
"כן, אבל התחילו להשתמש בזה בצורה של כל כך אהבנו. התרגום של זה לעברית - כלכלת החלטורה - הוא בזוי בעיניי ואני חושב שצריך למצוא מונח אחר. זה משדר משהו לא רציני ומי שעושה את זה אלה אנשים סופר רציניים שלוקחים את העבודה שלהם ברצינות. בנוסף, אני חושב שלתוך הגיג אקונומי איגדו הרבה חברות עם גישה אחרת, שאנחנו מעדיפים לא להיות מחוברים אליהן. אני מסכים שגם כלכלה שיתופית, שזה מונח יותר חיובי, לא מכיל לגמרי את מה שאנחנו עושים".
היה לכם קמפיין שהציג את הפרילנסרים כמי שתמיד זמינים ללקוח, לא ישנים, עובדים בזמן ארוחת הצהריים. למה צריך לקדש את ההתנהלות הזאת?
"זה לא היה לקדש. הביקורת על הקמפיין הייתה מבורכת כי היא יצרה שיח, וזה מה שרצינו לעשות. להגיד שיש פה קהילה אדירה של אנשים סופר כישרוניים ויצירתיים שגם עובדים מאוד קשה כדי לבנות את עצמם. זה לא שונה מאוד מהשכיר שנשאר הרבה שעות במשרד כדי לבנות את הקריירה שלנו, בוא לא נשלה את עצמנו. לא אמרנו שזאת הדרך היחידה לחיות. רצינו להצדיע לאלו שעובדים שעה לפניך והולכים לישון שעה אחריך, כי הם חרוצים. לא כי אין להם איך להביא לחם לשולחן, אלא כי הם רוצים לצמוח, לגדול, להיות יותר טובים, וכן גם רוצים לעשות יותר כסף. אני מבין את הביקורת אבל לא מתחרט על הקמפיין. לא צריך לקדש שתייה של 20 כוסות קפה ביום, זה לא בריא, אני הפסקתי. אבל יש פה חגיגה של הדבר הזה. אם אתה רוצה לצמוח אתה צריך לעשות את האקסטרה. זה נכון לכולם. זה מבדיל בין אלו שמאוד מצליחים, ואלו שמצליחים פחות".
הקרב על הקרדיט: "תרשה לי לא להיכנס למלחמות של גרסאות"
את פייבר הקים קאופמן ביחד עם שי וינינגר בתחילת 2010. וינינגר עזב את פייבר ב-2014 והקים את למונייד, חברת ביטוח דיגיטלית שגייסה באחרונה הון לפי שווי של מעל 1 מיליארד דולר. השניים לא נוהגים לדבר על העזיבה של וינינגר, אך קאופמן מציין כי "זה לא מאוד נדיר שדברים כאלו קורים. העזיבה לא גרמה לטלטלה בחברה". וינינגר, שעדיין מחזיק במניות פייבר, היה חבר בדירקטוריון שלה עד לאחרונה והגיע לניו יורק כדי לחגוג את ההנפקה. באותם ימים התגלעה מחלוקת בנוגע לסיפור הקמת החברה. וינינגר פירסם פוסט שבו סיפר שהרעיון להקמת פייבר היה שלו, והחיבור לקאופמן היה כחלק מחיפוש אחר מישהו שימלא את תפקיד המנכ"ל. קאופמן, מצידו, אמר מספר פעמים במהלך השנים כי הרעיון הראשוני היה של וינינגר.
"היינו חברים עשור לפני הקמת פייבר", מספר קאופמן. "אני חושב שההיכרות הראשונה שלנו הייתה כשאני עוד עסקתי בעריכת דין. לשי היה סטארט-אפ ונפגשנו סביב התייעצות משפטית. נשארנו חברים מאוד טובים. באותה תקופה כינסתי קבוצת חשיבה של יזמים מוצלחים מההייטק, ופעם בשבועיים היינו נפגשים ומקשקשים על מה אנחנו חושבים שצריך להיות הדבר הגדול הבא. המטרה הייתה ליצור חשיבה מפרה. שי היה חלק מהקבוצה הזאת, אך הרעיון עלה בשיחות בינינו, שהיינו מנהלים שלוש פעמים ביום".
מה שהעלה את חמתו של וינינגר היה פוסט שפירסם המשקיע אדם פישר מקרן ההון סיכון בסמר על סיפור הצלחתה של פייבר, שבו הושמט חלקו של וינינגר. בתגובה צייץ וינינגר בטוויטר: "מייסדים צריכים לדעת שיום אחד, אם יצליחו - משקיעים ומנכ"לים מסוימים ינסו לשכתב את ההיסטוריה כדי להפוך את כל הסיפור להיות עליהם עצמם".
מה קרה שם?
"תרשה לי לא להיכנס למלחמות של גרסאות. אני חושב שיש הרבה מאוד אנשים שתרמו רבות לפייבר, מאות אנשים שמגיע להם קרדיט על החברה הזאת. אני לא חלק מהסיפור הזה, אתה יכול לשאול את מי שכן מעורב בו. זה פשוט לא מעניין אותי, מה שמעניין אותי זה מה שהצלחנו לבנות פה ולאן החברה הולכת".