אי שם על הסקאלה שבין סקרנות בלתי נגמרת ליומרנות מעוררת השתאות, חי לו מרקוס בקינגהאם, איש מוצלח למדי עם קריירה עולה כפורחת בהטלת ספק, שמתעקש משום מה להישמע בטוח מאוד בכל מה שהוא אומר. 'תשעה שקרים על עבודה', הספר שבקינגהאם פרסם השנה בשיתוף עם אשלי גודוול, הוא כתב אישום תוקפני כלפי עולם התעסוקה העכשווי. שני הכותבים מאמינים בכל לבם שעולם זה משופע בהנחות יסוד, תהליכים, וכלים לקויים מיסודם, שמפריעים לכל ביטוי של ייחודיות ומחשבה חופשית במקומות העבודה. תשעת השקרים מספקים, לפי בקינגהאם וגודוול, רקע והצדקה כמעט לכל מה שקורה לנו בעבודה, החל מתהליכי הגיוס, ההערכה וההכשרה; המשך בקביעת השכר, מתן קידום או מניעתו; וכלה בפיטורים או התפטרות.
לאחר כמעט שני עשורים כחוקר במכון הסקרים גאלופ, בקינגהאם מוביל כיום כמנכ"ל משותף וכמומחה טאלנטים את מכון המחקר ADP, שמתמקד, איך לא, בעולמות העבודה. הוא חוקר מנהיגים, מנהלים ואת מקומות העבודה הטובים בעולם, ונחשב לאוטוריטה בנושאי פריון עבודה של עובדים ושיטות מנהיגות וניהול אפקטיביות וחדשניות. במקביל הוא מוביל את המיזם האישי שלו, חברת מרקוס בקינגהאם, שמבטיחה לסייע לחברות וארגונים לחזק את חוזקות העובדים שלהם במקום להשחית זמן בשיפור חולשותיהם. הוא טוען כי קיים מתאם בין עובדים מעורבים המונעים על ידי חוזקות, לבין פרודוקטיביות ארגונית, שביעות רצון לקוחות ורווחים.
בראיון ל"ליידי גלובס" הוא מדבר על מנהיגי הצוותים שכל מקום עבודה חייב למצוא ולטפח, על הנזק המצטבר במתן פידבק לעובדים, על חוסר המוסריות הטמון באיתור פוטנציאל אצל עובדים, על קללת המולטיטסקינג ועל הטיפשות שבניסיון למצוא איזון 'בין החיים לעבודה'.
אתה מתאר את עולם העבודה כסביבה בעייתית ולקויה מאוד, אפילו אדישה. לפי מחקר שביצעתם, 84% מהעובדים פשוט 'באים לעבודה' ורק 16% ממש מעורבים בנעשה במקום עבודתם. זה נתון די מדהים. על מה הוא מבוסס?
"בנינו סדרה של שאלות במשך שנים של מחקר, שבודקות התנהגות של העובדים בתחומים כמו פרודוקטיביות, חיסורי ימים, אקטיביות בעבודה וסיפוק מקצועי. אם אתה זהיר מספיק ומצליח לייצר נתונים מחקריים לאורך זמן, תתחיל לזהות אילו שאלות אכן מצליחות לחזות מעורבות במקום העבודה. אנחנו הצלחנו לגבש שמונה שאלות כאלו.
"אני לא מדבר על שאלות שבהן עובד א' מתבקש לדרג את הבוס שלו או את עובד ב', כי אני לא מאמין שאנשים מסוגלים בכלל לספק דירוג כזה באופן שאינו מוטה. אנשים לא מסוגלים לדרג אחרים, אבל כן יכולים לתאר את הניסיון האישי שלהם. לכן, על סמך שאלות שמתבססות רק על ניסיון אישי, פיתחנו אלגוריתם אמין מאוד לבדיקת מעורבות של עובדים בעבודה, תוך רגישות להבדלים תרבותיים ואחרים בין מדינות. ברור, למשל, ששוק העבודה הגרמני שונה מהיפני, ששונה מהברזילאי - אבל אפשר לנטרל את זה ולהגיע לאלגוריתם שהוא כלל אנושי. זה מה שעשינו".
הממצאים הפתיעו אותך?
"לא כל כך. זה די מתחבר למה שאנחנו רואים בנתונים אחרים. רמת הפרודוקטיביות בשוק האמריקאי לא עלתה ביותר מ-1% ב-40 השנים האחרונות, ובאירופה היא בכלל במגמת ירידה. למרות הטכנולוגיה המתקדמת, המחקר המעמיק, בקרת האיכות האנושית, תהליכי הייצור המתוחכמים ושיטות הניהול החדשניות, אנחנו פשוט לא יודעים מספיק איך להוציא את המיטב מאנשים במקום העבודה".
בתקווה, כמובן, שהמכונות לא יגיעו למסקנה שהן רצו מספיק על הקווים, ועכשיו בא להן להחליף את רובנו.
"כמעט כל תרחישי האימה ב-AI (בינה מלאכותית) מנופחים. אלגוריתמים מצטיינים בחתירה לתוצאה שהוגדרה מראש, כך שאם אתה עובד בעבודה שמטרתה מציאת דפוסים - אז כן, קיימת סכנה שתוחלף על ידי אלגוריתם. עם זאת, רוב העבודות הקריטיות - ניהול, שיווק וכוח-אדם, למשל - נסמכות באופן כמעט מוחלט על אינטואיציה, יכולת הגעה לתובנות, שיפוט מצבים ויכולת לתחזק יחסים בינאישיים. המכונות לגמרי לא שם. אני לא רואה את ה-AI מצליחה לחקות בקרוב את הייחודיות האנושית".
אפרופו ייחודיות אנושית, אתה מאמין בעבודה בצוותים קטנים במקומות העבודה. למה זה חשוב כל כך?
"נכתבו ונאמרו הרבה מאוד מילים על חשיבותה של התרבות הארגונית במקומות העבודה. נטען, לדוגמה, שזה אחד הפרמטרים החשובים והקובעים ביותר מבחינת העובדים. זה פשוט לא נכון. יש חשיבות לתרבות הארגונית בשלב בחירת החברה, עוד לפני ההצטרפות אליה, אולם אחר כך מידת המעורבות, שביעות הרצון והיעילות, אפילו משך הזמן שהעובד יישאר בחברה, נקבעים במידה רבה ברמת הצוותים.
"מחקרים מראים שכ-82% מהעובדים בחברות עובדים בצוותים, אבל גם שהחברות, כולל הטובות והמוצלחות שביניהן, לא ממש יודעות כמה צוותים עובדים אצלן, מי נמצא בכל צוות ומי מנהיגים את הצוותים האלה. אפילו בגוגל לא יודעים את זה.
"הדבר הראשון שהחברות צריכות לעשות כדי לשנות את המצב הוא להבין שהצוותים הם המקום שבו העבודה באמת מתרחשת, ולהפסיק להיות עיוורות לעצם קיומם. יותר מדי מנהלים בכירים רואים כיום עסק כמקום של תהליכי ייצור, מין סרט נע - ופחות מדי כמקום שמקורה של רוב היצירתיות שלו בעבודה בצוותים".
יש חשיבות גדולה גם לאישיות של מנהיגי הצוותים. אתה קורא למתאימים ולמצטיינים שבהם 'מנהיגים הפועלים מתוך מחשבה חופשית'. מה זה אומר בדיוק?
"למנהיג שפועל מתוך מחשבה חופשית יש שלושה מאפיינים עיקריים. קודם כל, הוא מסתכל לבלגן של העולם האמיתי בעיניים, מקבל את עובדת קיומו כהנחת יסוד, ואף שמח על היותו כזה. הנחת יסוד נוספת של מנהיגי הצוותים המוצלחים תהיה הייחודיות של כל אדם, ההבנה שאנשים פועלים וחושבים בדרכים ייחודיות רק להם. מנהיג מוכשר ידע שאסור לו לנסות לטחון את הייחודיות של כל אחד מהאנשים בצוות שלו במעבד מזון של קונפורמיות, במדיניות חברה שמלבישה את כולם במדי חברה אחידים. להפך: מנהיג של מחשבה חופשית ינסה להפיק תועלת מהבלגן העולמי ומהייחודיות של כל אדם ואדם. הוא לא יראה בשונות הזו פגם, אלא הזדמנות להגיע למקומות בלתי צפויים. להמציא, לפרוץ דרך.
"המאפיין השלישי הוא מחויבות למידע ונתונים. מנהיגים מתוך מחשבה חופשית תמיד ינסו לחפש נתונים מהימנים על הלקוחות, המוצרים והעובדים שלהם. ברגע שיימצאו נתונים כאלה, הם יהיו הראשונים שיפעלו על פיהם, גם אם הם עומדים בסתירה להנחות יסוד או אמונות פופולריות".
הקץ לפידבק
קשה לא להבחין בהנאה שבקינגהאם מפיק מהסתערות במצ'טה על פרות קדושות באופן-ספייס ובמשרדי ההנהלה. למשל, הצורך לתת פידבק קבוע לעובדים. בקינגהאם סבור שזו שיטה כושלת, שגורמת יותר נזק מתועלת. "פידבק פירושו שאני צופה בך עובד ואני אומר לך מה אתה עושה בסדר ולא בסדר, ואיך כדאי שתעשה את זה אחרת. זה פשוט לא עובד, וזה גם מזיק".
מה הנזק?
"קודם כל, אני לא יכול להיות אוטוריטה שתגיד לך מי אתה ומה אתה יכול לעשות. לכן, אין שום דרך שאוכל לדווח לממונים עליי מי אתה ואיך אתה עובד. אני יכול לדווח רק על מה שאני רואה ומרגיש - התגובה שלי אליך. אני לא יכול לומר לך אם אתה מצחיק, אבל אני כן יכול לדווח שצחקתי ממשהו שאמרת.
"זו אחת הטעויות הגדולות כיום בשוק העבודה: אנחנו בונים כלי אחרי כלי להערכות שמבוססות על פידבקים, שבהם עובדים מדרגים זה את זה, כאילו שעובד א' יכול להיות מקור האמת בנוגע לעובד ב'. אני לא יכול בכלל לראות אותך כפי שאתה, אלא רק כפי שאני. יש כאן בעיה עצומה של מהימנות. זו גם הסיבה, אגב, שרופאים, עם כל הידע והניסיון שצברו במשך שנים, תמיד מתחילים בדיקה של פציינט בשאלות כמו ‘מה אתה מרגיש' ו'איפה כואב לך'. אף אחד בעולם לא יכול לדעת איפה כואב טוב יותר מהפציינט עצמו".
"שנית, אני גם לא יכול להגיד לך מה לעשות כדי להשתפר. למידה היא תמיד תוצאה של תובנה פנימית, ליטוש, או מקסום של משהו שכבר קיים בתוכך. לכן, אני לא יכול ללמד אותך להשתפר, אלא רק להגיד לך מתי טעית בעובדה או בנתון, או שדילגת על שלב שדרוש להשלמת משימה. לדוגמה, אם הכנת כמות מוטעית של תרופה במזרק אני יכול להגיד לך שזו טעות, אבל אני לא יכול להגיד לך איך לשפר באופן מהותי את מצבו של החולה".
בוא ניקח דוגמה מתחום אחר. נניח שאני כותב ועורך באתר חדשות ואתה העורך הראשי, שעוקב אחר עבודתי, רואה איך אני מטפל בטקסטים ובכותרות. יש לך בעיה לתת לי ציון מ־1 עד 10?
"ברור, אין לי שום יכולת לדרג אותך באופן שאינו מוטה. אפשר להגיד משפטים כמו ‘זו כתבה נהדרת!', ‘נתת שם כותרת מעולה' או ‘הנה מה שאתה צריך לעשות כדי לכתוב את זה יותר טוב', אבל הם בזבוז מוחלט של זמן ולא יסייעו לך ככותב. כל כותב שעבד אי פעם עם עורך גרוע יודע את זה.
"לעומת זאת, עורך טוב יאמר לך משפטים כמו ‘לגמרי הלכתי לאיבוד בפסקה הראשונה', ‘אפילו לא הצלחתי להבין מה אתה מנסה לומר'. עורך טוב ידבר אך ורק על התגובה שלו למילים שלך. הוא יכול לומר לך, לדוגמה: ‘הפסקה החמישית ממש רגשה אותי. אם תכתוב יותר בכיוון הזה, תיצור משהו שאנשים מאוד ירצו לקרוא. כי עליי, בטוח, זה עבד מצוין'.
"אנשים זקוקים לתשומת הלב הזו, בדרך כלל אנחנו במיטבנו בתגובה לבן אנוש אחר. החומר הגולמי של כל הצטיינות הוא הטוב פלוס שכבר קיים בנו".
מה רע בהתעסקות של מקומות העבודה בפוטנציאל של עובדיהם? אתה מרחיק לכת וקובע שזה עיסוק לא מוסרי. למה?
"אם תבוא ותאמר לי משהו כמו ‘מרקוס, אני מזהה פוטנציאל אצלך להתפתח ולהבריק בתחום הספציפי הזה והזה - אין בכך שום דבר לא מוסרי. מה שלא מוסרי הוא שאנחנו מדמיינים שקיימת תכונה אנושית בשם פוטנציאל, שמקרינה על התפקוד ויכולת הלמידה, בלי קשר למה שאנחנו עושים בפועל. במובנים מסוימים, זה קצת דומה לאייקיו. אם יש הרבה מזה, מהפוטנציאל, נשים אותך במגירה של האנשים עם הפוטנציאל הגבוה - וכל השאר יהיו ‘פוטנציאל נמוך' או ‘בלי פוטנציאל בכלל'.
"זה היה יכול להיות מצחיק, אלמלא זה היה תיאור מדויק של הדרך שבה מנוהל ההון האנושי ברוב החברות והארגונים כיום. כ-15% מהעובדים בחברות בארה"ב מקוטלגים כבעלי פוטנציאל גבוה. הם משתתפים בתוכניות מיוחדות לבעלי פוטנציאל כזה ומקבלים הרבה יותר הזדמנויות, אימון אישי, הטבות וכסף. וכל זה, על אף שפוטנציאל הוא משהו שלא קיים. זה משדר לעובדים האחרים שהם פחות נחשבים. זה כבר אפילו לא שאלה של מוסר, אלא של אמת פשוטה. וזה הכול שקר. אי אפשר למדוד פוטנציאל, אי אפשר גם לראות אותו. זה אפרטהייד לא יצרני ולחלוטין לא מוסרי שאנחנו יוצרים במקומות העבודה".
תלמדו לזוז
אתה ממליץ לברוח ממציאת איזון בין חיים לעבודה כמו ממחלה. מה רע באיזון?
"ברור שכולנו רוצים לחיות חיים מלאים ולא חד ממדיים, אבל מוזר שכל כך הרבה אנשים חושבים שהדרך לשם עוברת במציאת איזון בין העבודה לחיים. למעשה, אם היית מגיע לאותו רגע נכסף בחיים שבו היה מתקיים איזון מוחלט, לא היית רוצה שמישהו יזוז. הילדים שלך מאושרים, ההורים שלך שמחים, חשבון הבנק שלך בפלוס שמנמן, אתה מצליח מאוד בעבודה - וכל מה שעובר לך עכשיו בראש זה לצעוק לכולם: ‘אל תזוזו! השגתי, הצלחתי, רק אל תזוזו!' עכשיו תשאל את עצמך: האם המתכון לחיים מאושרים הוא לא לזוז? זה כמובן אבסורד, כי החיים לעולם אינם מאוזנים, שום דבר בריא בטבע לא נמצא אף פעם באיזון".
וחוץ מזה, העבודה היא ממילא חלק מהחיים.
"בדיוק כך. העניין הוא לא למצוא איזון בחיים, אלא למצוא את הדרך הנכונה לנוע בהם. התנועה היא הדבר החשוב. ברור גם שאין כאן חלוקה לטוב ורע, או מהנה ומאמלל. אנשים רבים מאוד מוצאים כל הזמן הנאה, עניין, סיפוק, ביטחון ואנרגיות בעבודה שלהם. ובקשר לאיזון - זה צריך להיות בדיוק הפוך: אנחנו צריכים לשאוף כל הזמן לחוסר איזון בחיינו ולשנות את החלוקה מ'עבודה' ו'חיים אישיים' ל'דברים שאנחנו אוהבים' ו'דברים שאנחנו מתעבים'. אנחנו צריכים למשוך את חוסר האיזון לכיוון שבו יהיה בחיינו יותר דברים שאנחנו אוהבים".
יש איזה רף מינימום לעניין הזה?
"כן. מחקר שבוצע על רופאים אפקטיביים ומצליחים בדק כמה זמן בעבודה הם מקדישים לדברים שהם אוהבים לעשות, ואיך זה משפיע עליהם. החוקרים מצאו כי רף המינימום עומד על 20% בעיסוק במה שאוהבים בעבודה. אם אתה לא מגיע לזה, יש בעיה. למעשה, על כל אחוז ירידה מתחת לרף הזה, העובד משלם בעלייה בסיכון לשחיקה והמעביד משלם בעלייה בסיכון שהעובד יקום ויעזוב. מצד שני, המחקר גם מצא כי אין ירידה מקבילה בגורמי הסיכון הללו אם עולים מעבר ל-20%. אם יש לך את הסף הזה, אתה תהיה עובד פרודוקטיבי, מרוצה ובעל כושר עמידה במשברים".
בגנות המולטיטסקינג
מולטיטסקינג - זו ברכה או קללה?
"זה לא דבר טוב בכלל, כי בני אדם לא מסוגלים לבצע כראוי כמה משימות במקביל. אנחנו לא מצליחים להקדיש תשומת לב לשני דברים שונים באותו זמן".
צפית לאחרונה בטינאייג'רית רואה טלוויזיה, משחקת באייפון, חורשת את אינסטגרם, עונה ל־300 הודעות ומצליחה איכשהו להבין מה אמא שלה רוצה ולהתעלם? נראה שהדור הנוכחי נולד עם גנים מולטיטסקיים.
"זה אולי נראה ככה, אבל מה שבני הנוער עושים הוא לא באמת מולטיטסקינג. היום כבר אפשר ממש לראות איך המוח עובר במהירות ממשימה א' למשימה ב' ובחזרה - אבל אף פעם לא מבצע את שתי המשימות במקביל. ויש מחיר להתמודדות הזו של המוח: שחיקה. מחיר נוסף הוא הרדידות של תשומת הלב שלנו. המוח משקיע כל כך הרבה אנרגיה במעבר ממשימה למשימה, שלא נשאר כמעט כלום לביצוע המשימות עצמן.
"אם ננסה להקביל את זה למשהו בעולם האמיתי, זה כמו שמישהו ינסה לכתוב כתבה ולהכין ארוחת צהריים בו בזמן. אז הוא יכתוב משפט, ירוץ למטבח, יחזור לכתבה, למטבח וחוזר חלילה. סביר להניח שהוא יאבד מיקוד בשתי המשימות. והתוצאה? כתיבה גרועה וארוחת צהריים שרופה".
מהם הכוחות שיצרו את תשעת השקרים על עבודה? מה הביא אותם לעולמנו?
"יותר מכל, רצונם של בעלים ומנהלים בכירים לסדר ולנקות דברים במקומות העבודה. מנהלים רבים מניחים שמקום עבודתם היה יכול להיות הרבה יותר יעיל, אם רק היו מניחים להם לנהל אנשים באופן אחיד. אם רק ניתן היה לדרבן את כל העובדים בזכות סט אחד של אמירות וסיבות, הכול היה הרבה יותר פשוט.
"כל תשעת השקרים מבוססים על הרצון שלנו שכל העובדים יהיו זהים, או לכל הפחות מאוד דומים. לכן אנחנו מספרים לעצמנו שנחוצה תרבות ארגונית אחידה, ומשכנעים את עצמנו שהחברה שלנו חייבת תוכנית ויעדים; או שאנשים חייבים להיות well rounded. אנחנו רק רוצים שכולם יהיו אותו דבר.
"למה אנחנו נוהגים כך? בגלל שאנחנו מניחים שהומוגניות אנושית תשפר תוצאות. כאן, כמובן, הטעות הענקית שלנו. כשאנחנו מכריחים את העובדים שלנו לציית לתרבות ארגונית מומצאת, אנחנו סתם גורמים לבזבוז אדיר של זמן, שוחקים את האנשים שלנו ומדכאים את היצירתיות שלהם. זה חוסר הבנה מוחלט של המונח אפקטיביות. במובן מסוים, אנחנו עדיין משלמים היום על היקסמות אווילית של יותר מ-100 שנים מהמצאת פס הייצור בתעשייה".
לחזק את החוזקות
מה זו חוזקה, מבחינתך?
"ביצוע קבוע וכמעט מושלם בפעילות כלשהי. תוכל להצטיין רק על ידי הפקת המרב מהחוזקות שלך, לא על ידי התמקדות בחולשותיך.
"כשמסתכלים על מצוינות בעולם האמיתי, אף פעם לא רואים well roundness (אנשים שיודעים קצת על הרבה דברים) מה כן רואים? חדות, התנהגות ייחודית ולפעמים גם מוזרה, חוסר נעימות לפעמים. אם ניקח את עשרת החלוצים הכי טובים בכדורגל העולמי, נגלה שכל אחד מהם עושה את העבודה בדרך שונה לחלוטין, הייחודית רק לו. הם לא מנסים לדעת הכול, אלא פשוט משכללים כל הזמן את התכונות הטובות שלהם - מחזקים את החוזקות.
"אני בטוח שאם נבדוק מה המצב אצל עשר האחיות הכי מקצועיות בבתי החולים, נגלה שכל אחת מהן עושה את הדברים באופן שונה - בונות קשרים עם החולים, חושבות ומחדשות.
מצוינות, בכל תחום, סובבת סביב ייחודיות. "זה אומר הרבה על מצוינות ועל הדרך שבה היא מושגת. מחקרים מראים שהמוח מתפתח במהירות, לומד ומשתפר בנקודות החוזקה שלו, שבהן כבר יש לו הרבה קישורים. כשהמוח מנסה להצטיין הוא לא עושה את זה באמצעות ניסיון לשפר את חולשותיו, אלא דווקא את חוזקותיו".
אתה מזכיר בהקשר זה את ליונל מסי, כנראה הכדורגלן המוכשר ביותר בימינו.
"למסי יש, כמובן, הרבה תכונות מצוינות ככדורגלן, אבל יחס הבעיטות שלו עומד על 1:10 לטובת הרגל השמאלית החזקה שלו. בעולם של הוול-ראונדנס מאמנים היו אומרים לו ‘אתה חייב לעבוד על הרגל הימנית!'. והאמת, זה בדיוק מה שקורה בבתי הספר. על תלמיד שמביא חמישה ציוני ‘טוב מאוד' ו'מספיק' אחד - כולם מתנפלים ודורשים שינסה לשפר את הציון הנמוך.
"בעולם האמיתי, לעומת זאת, כשנתקלים במישהו כמוהו, צריך לעודד אותו לאמן עוד ועוד את רגלו השמאלית. זה לא אומר שצריך להתעלם מהרגל הימנית שלו, אבל גם לא להגדיר אותה כתחום שאפשר להתפתח בו. להפך: אזור ההזדמנויות של מסי הוא רגלו השמאלית, החזקה. היא גם הנשק הסודי שלו. היא מכניעה כמעט כל אחד".