מנכ”ל עדשות חניתה, יורם גונן / צילום: איל יצהר
כשהוקם המפעל לייצור עדשות מגע בקיבוץ חניתה, לפני כ-40 שנה, הייתה לו מטרה אחת עיקרית: לספק לעובדי הקיבוץ המבוגרים, בני הדור שייסד את הקיבוץ ב-1938, מקום שיאפשר להם להמשיך לעבוד בלי שיידרשו לכוח פיזי. ואם על הדרך יהיה אפשר לעשות מזה קצת כסף, מה טוב.
הדבר שאיפשר לקיבוץ להקים את המפעל החדש היה הצלחתו של מפעל אחר בקיבוץ - "מתכת חניתה" שנמכר לתאגיד כור בשנות ה-70. הכסף מהמכירה הוביל להקמת מפעל קוטלאב לייצור כיסויים מתכתיים ליריעות פלסטיק, שנמכר לפני כשנתיים תמורת כ-75 מיליון דולר, ולהקמת מפעל העדשות.
בתוך שנים ספורות הפך מפעל העדשות להצלחה אדירה. הוא ייצר עדשות קשות בהתאמה אישית, המוצר שהוביל אז בתחום, ושלט בשוק הישראלי. אלא שלקראת תחילת שנות ה-2000, עבר השוק לעדשות חד-פעמיות, והמפעל היה צריך להמציא את עצמו מחדש.
"בהדרגה, החברה הבינה שהשוק נשמט ממנה", מספר מנכ"ל עדשות חניתה, יורם גונן. "חסמי הכניסה בתחום העדשות החד-פעמיות הם נמוכים יותר, ההתאמה לקרנית אינה קריטית, ובחו"ל אפילו לא צריך מרשם". החברה החלה לייבא עדשות מהמזרח כדי לשמור על פעילותה ועל רווח מסוים, אבל המפעל שהיה גאוות הקיבוץ נעשה לא רלוונטי.
"80% מפעילות החברה הייתה בשוק הישראלי ו-20% יצוא, אולם 95% מהפעילות הייתה מסחר ולא ייצור, כלומר, ייבאו ומכרו. הייתה רווחיות, אבל היו גם איומים מתחרות, ובחמש שנים שקדמו להגעתי לחברה, ב-2011, כבר ירדו מחירי המוצרים ב-30%-40%".
החברה משנה פוקוס
בעקבות השינויים בשוק עדשות המגע, החליטו בקיבוץ להתמקד בפיתוח של עדשות להשתלה. למעשה, כבר בשנות ה-80 החלה החברה לפתח גרסה ראשונית של עדשה להשתלה כתחליף לעדשה המוסרת בניתוח קטרקט, ומאז עסקה לאורך השנים בתחום הזה על אש קטנה. ההחלטה להתמקד בעדשות להשתלה התקבלה ב-2004-2005, וגונן הגיע ב-2011 כדי להוציא אותה לפועל, אחרי שכבר נבנה צוות הפיתוח.
"העדשה הראשונה שפיתחנו הייתה עדשת השתלה תוך-עינית קשה, אך היום רוב העדשות שאנחנו מייצרים הן מתקפלות ובעלות מוקד אחד. כ-90% מניתוחי הקטרקט היום מתבצעים בעדשה כזאת. פעם העדשות היו קשות, לא מתקפלות, דבר שדורש חתך הרבה יותר גדול בעין ועלול לגרור סיבוכים", אומר גונן.
השינוי במוקד הפעילות למוצר מושתל דרש מהחברה להתמודד עם רגולציה ברמה אחרת לגמרי. היום, אומר גונן, המוצר מאושר לשיווק באירופה ובמדינות נוספות, אך לא בארה"ב. "הרגולציה רק הולכת ומחמירה עם השנים", אומר גונן. "במרץ הקרוב צפויה להיכנס לתוקף רגולציה חדשה, שתוסיף דרישות מבחינת משך הפיתוח ובעיקר משך הניסויים הקליניים. במקום 50 עיניים נצטרך לבצע ניסויים ב-300 עיניים לפני שנשיק מוצרים חדשים, ויהיו לכך עוד השלכות מבחינת אבטחת איכות". עם זאת, רגולציה קשוחה פירושה גם חסמי כניסה גבוהים למתחרים.
השינוי במוצר החברה היה כרוך גם בשינוי התרבות הארגונית ובערוצי השיווק שלו, וזמן ההגעה לשוק התארך, אבל היום מכתירים בחברה את המהלך הזה כהצלחה. לדברי גונן, החברה צומחת בקצב של 20% בשנה, היקף הייצור במפעל שולש, והכנסותיו מגיעות לעשרות מיליוני שקלים. מוקד הפעילות התהפך - 90% מהפעילות הם יצוא לכ-40 מדינות, בעיקר בתחום הרפואי. החברה עדיין משווקת עדשות מגע חד-פעמיות ורב-פעמיות, אך חלקן בפעילות קטן יותר.
"הייתה תקופה קשה כי מכירות עדשות המגע ירדו מ-20 מיליון שקל ל-2 מיליון שקל, לפני שהספקנו להתבסס בתחום העדשות הרפואיות", מספר גונן, "אבל אמרנו לקיבוץ שהחברה היא פנינה, וצדקנו".
השער לארה"ב - מוצרים מוגני פטנט
גם סוג המתחרים השתנה. "בעולם הזה פועלות כ-60 חברות אבל חמש מהן שולטות ביותר מ-70% מהשוק העולמי, ונוכחות כמעט בכל מדינה", אומר גונן. "אנחנו מתחרים בהן ומספקים בערך אחוז מהצריכה העולמית - כ-300 אלף ניתוחים מתוך כ-30 מיליון. אירופה הייתה הבסיס, ומשם יצאנו לדרום אמריקה ואסיה. בארץ יש לנו נתח של 20%". השיווק בחו"ל הוא בעיקר דרך מפיצים שיש להם בלעדיות על המוצר. בישראל משווקת את המוצרים חברת טרדיס גת.
"כדי להתחרות בחברות הענק, אנחנו חייבים לייצר כל הזמן מוצרי קניין רוחני מתקדמים. החברות הגדולות מספקות סל של מוצרים. למשל, נוסף לעדשות הן מספקות מיקרוסקופים או את הכלי ששובר את העדשה הטבעית של המטופל במהלך הניתוח. הם מוכרים את כל הציוד יחד, כולל העדשה, בהנחת כמות, בחוזה ארוך טווח ובלעדי. באירופה הגישה הזאת, שנקראת Bundling, אסורה, אבל במקומות אחרים היא מותרת. אז איך נתחרה בחברות האלה? עם מוצר ייחודי. מנהל בית החולים אולי ירצה לחתום על ההסכם המגביל, אבל מנתח הקטרקט יגיד, אני לא מוכן לוותר על העדשה המיוחדת הזאת".
גאוותה של החברה היום היא על פיתוח עדשת השתלה מולטיפוקאלית מתקדמת. עם הגיל, רובנו מתחילים לאבד את חדות הראייה הן ביחס למה שקרוב אלינו, כמו טלפון או ספר קריאה, והן ביחס למה שרחוק מאיתנו. "היום רוב העדשות המושתלות הן מונופוקאליות, כלומר תיקון הראייה הוא לטווח הרחוק ורק לטווח מרחק מסוים. אנחנו פיתחנו עדשה שמאפשרת חדות ראייה ביותר מאשר ממוקד אחד ובעצם משפרת את הראייה לאורך כל טווח הראייה. אנחנו קוראים לה עדשת Full Range. כך, אדם נכנס לניתוח קטרקט ויוצא ממנו כשהוא אינו צריך משקפיים. זו ליגה אחרת מבחינת איכות החיים. לרוב מדובר במוצר הנמכר במרכזים פרטיים ומכוסה על ידי ביטוחים משלימים באופן פרטי, אך חלק מהמדינות כוללות אותו בביטוח הממשלתי".
עדשת ה-Full Range כבר הושקה בשווקים רבים ולדברי גונן זכתה להצלחה. לאחרונה השלימה החברה פיתוח של עדשה מולטיפוקאלית מתקדמת עוד יותר, Intensity שמה, המאפשרת ראייה איכותית בכל הטווחים תוך ניצול מרבי של האור המגיע לעין. את המחקר הקליני מוביל פרופ' אהוד אסיה מבית החולים מאיר. במקביל, החברה מפתחת מוצרים נוספים: התקן מוגן פטנט המאפשר עגינה ומרכוז של הקופסית בעין, הנמצא כעת במחקר קליני; טבעת המונעת "קטרקט משני", כלומר זליגה של תאים מתחת לעדשה המלאכותית אחרי ניתוח הקטרקט, באופן שמעכיר את הראייה. המחקר במוצר מתבצע בבית החולים וולפסון בהובלת פרופ' גיא קליינמן. עבור התקן נרשם פטנט בארה"ב ובאירופה; עדשה המיועדת לאנשים הסובלים מקוצר ראייה ומעוניינים להימנע מהרכבת משקפיים.
מוצרים אלה עשויים להגיע גם לשוק האמריקאי, שכיום החברה אינה פעילה בו, אף שהוא נחשב השוק המוביל למכשור רפואי. לדברי גונן, הסיבות לכך שהחברה אינה פעילה בארה"ב הן דרישות הרגולציה הגבוהות והתחרות הקשה מצד השחקנים הגדולים בשוק. "אני לא אשקיע מיליוני דולרים ב-FDA (רשות המזון והתרופות) כדי למצוא 100 רופאי עיניים יהודים שיגידו 'למען ארץ ישראל!'", אומר גונן. אבל אם החברה תצליח לפתח כמה מוצרים ייחודיים מוגנים בפטנט היא בהחלט עשויה לפנות גם לשוק הזה. "אנחנו מתחילים לפעול שם באמצעות רופאים שמגישים בקשה מיוחדת ליבוא מוצרים שאינם מאושרי FDA, בטענה שאי-אפשר להחליף את המוצר המבוקש במוצר אחר".
האסטרטגיה: רכישות ושותפויות
בתקופה האחרונה, החברה נכנסת לפאזה חדשה, שבה היא צפויה לבצע כמה סוגים של השקעות. "לצד פיתוח המוצרים החדשים, אנחנו מתכננים גם לרכוש חלק מהמפיצים שלנו וחברות דומות לנו באירופה. אנחנו מחפשים חברה עם בסיס לקוחות סביר, שאנחנו נביא לה את הטכנולוגיה, והיא תפתח לנו דלתות אפילו לשווקים שסגורים היום בפני חברה ישראלית, כמו אינדונזיה, מלזיה וערב הסעודית". מהלך שאותו מלווה מקרוב יו"ר החברה יהודה בן חיים.
חלק מהתוכנית האסטרטגית היא להקים שותפות בסין. "אסיה היא השוק הצומח ביותר בתחום שלנו", אומר גונן, "אלה לא שווקים פשוטים. בהודו, למשל, נערכים כ-5% מכלל ניתוחי הקטרקט בעולם, אבל מחיר המכירה הממוצע של עדשה בשוק הזה נמוכה אפילו ממחיר הייצור שלי. מה עושים? מתוך המיליארדים צריך למצוא את צרכני הפרימיום. והצלחנו, אנחנו צומחים שם יפה.
"סין דומה להודו מבחינת מבחינת כמות האוכלוסייה, קצב ההתפתחות שם הוא מופרע. היום אין שם מספיק רופאי עיניים אך נערך מאמץ גדול להכשיר אותם, ואנחנו נמצאים שם כדי להיות מוכנים לרגע הזה. אנחנו מתכננים להקים חברה משותפת שם יחד עם המפיץ שלנו, כי בקרוב ייכנס לתוקף החוק שמגדיר כי 75% מהאביזרים הרפואיים בסין יצטרכו להירכש מיצרן מקומי. אנחנו רוצים להיות יצרן מקומי".
יש לכם מזומן זמין להשקעות הנוספות?
"אנחנו יכולים לממן את ההשקעות בפיתוח המוצרים החדשים מההכנסות שלנו. לביצוע הרכישות, נצטרך כנראה הון נוסף. אין לנו כרגע כוונה ללכת לבורסה, אבל אנחנו מחפשים שותף אסטרטגי או שותף פיננסי. לשם רכישת מפיצים, יספיקו לי קווי האשראי שיש לי מול הבנקים. לרכישת חברה, זה סיפור אחר.
"כאשר נביא לשוק את אחד המוצרים הייחודיים שלנו, ובמיוחד אם נמכרו אותו בארה"ב, נוכל למכור את הרישיון לשיווק לאחת החברות הגדולות, אבל לא כל כך מהר ולא בנזיד עדשים".
המבוגרים של הקיבוץ עדיין עובדים במפעל?
"לגבי הדור ההוא, חלקם בפנסיה או כבר לא איתנו, אבל חמישית מעובדי המפעל הם אנשי קיבוץ".
"יש לישראלים תחושה של חשיבות יתר. אנחנו לא הכי חכמים ולא הכי זריזים"
יורם גונן (57), שהגיע לעדשות חניתה כדי להוביל את המהפך הגדול שלה, התחיל את הקריירה שלו כמהנדס בחברת International Paper, חברה אמריקאית גדולה בתחום הנייר. "רציתי לראות את העולם הגדול. עבדתי שם שש שנים, בהן עברתי מתפקיד הנדסי לניהול פרויקטים ולאחר מכן לניהול היצור. כך נחשפתי לתעשייה האמריקאית, ובלילות למדתי לתואר שני", הוא אומר.
אחרי שש שנים חזרו גונן וזוגתו לישראל ("כדי שגם אשתי תוכל לממש את עצמה") והתמקמו בתמרת ("משהו שיזכיר את הירוק שהתרגלנו אליו בפלורידה"). גונן המשיך בתעשיית הנייר, בחברת דוקורט שהתמחתה בקרטונים בעלי גג משולש.
"בשנת 2000 היה הייפ גדול סביב ההייטק וחברים אמרו לי, 'מה אתה עושה שם בנייר'. קיבלתי הצעה מחברת תוכנה ישראלית שפעלה בארה"ב. אז טסנו שוב, הפעם למישיגן, ואחרי שנה הבנתי שהטכנולוגיה רחוקה מאוד ממימוש. החברה אכן לא הצליחה, אך אחרי 15 שנה נמכרה לאחד המשקיעים הראשונים שלה. הוא קנה אותה בזול כי רק הוא ידע מה באמת יש שם. את הידע הוא הכניס לחברה אחרת בבעלותו. זה סיפור הייטק ישראלי קלאסי, ומה שיפה בו זה שגם מי שלא הצליח להתפרנס מחברה אחת ממשיך למחרת לרעיון חדש".
כשחזר גונן לישראל, הצטרף כסמנכ"ל תפעול למפיצת התרופות פרומדיקו, ששיווקה תרופות עבור חברות זרות בישראל, ובבעלותה היה גם המפעל פיור מדיקל לציוד רפואי מתכלה, שנרכש בהמשך על ידי ניאופארם. גונן החליט לעזוב את התחום כאשר חברות בינלאומיות החלו להקים נציגויות משלהן בישראל, על חשבון המפיצים הישראלים.
אחרי תקופה שבה ניהל סטארט-אפ למדידה מדויקת של תפוקת חלב אם, שלא צלחה את האתגר הטכנולוגי, הצטרף לעדשות חניתה.
"התקופה בארה"ב הייתה הכשרה מדהימה בתרבות ארגונית, וטוב שזה היה הדבר הראשון שעשיתי", הוא אומר היום. "זה שם אותך בפרופורציות. אנחנו לא הכי חכמים, ולא הכי זריזים. יש תחושת חשיבות יתר שלנו כישראלים, ויש דברים שבהם אנחנו טובים, אבל אין צורך להגזים".
בתפקידו הנוכחי , גונן מתגאה בין היתר בתחלופה הנמוכה של עובדים בחברה (במיוחד בנהלה). "אחת ההצלחות שלי, חוץ מלהגדיר את היעדים האסטרטגיים ולהיות המעודד הצוותי, היא שימור העובדים והמנהלים. זו עבודה קשה, אבל נדיר שחברי ההנהלה שלנו עוזבים. אני אומר לפעמים שאני מנהל לפי תאורית הצרכים של מסלו, כלומר חשוב לנון להעניק לעובדים לא רק תנאים ושכר, אלא כר פורה להגשמה עצמית, באמצעות תארים, הכשרות, קבלת אחריות וצמיחה בתוך הארגון. למה זקוקים רוב בני האדם? אחד הצרכים הכי חושבים הוא הכרה".