אחת השאלות הגדולות של תאגידים בעת הנוכחית היא איך יוצרים חדשנות? דבר אחד בטוח - הם כבר מבינים כי תהליך ההתקדמות וההתחדשות לא יכול להיות רק באמצעות תהליכים פנימיים. צריך להיחשף לטכנולוגיות חדשות, שיטות עבודה מקוריות ולחשוב מחוץ לקופסה. כל חברה שמבינה זאת, טכנולוגית ומסורתית, מחפשת סטארט-אפים לשתף עמם פעולה, מחזיקה קרן השקעות ובאופן כללי, מנסה ליצור פתיחות כלפי חוץ.
אולם עד כמה באמת מצליחים ארגונים לשתף פעולה לצורך פיתוחים חדשניים במה שמכונה "חדשנות פתוחה" - פרקטיקה שבה חברות גדולות פורצות את גבולות המחקר והפיתוח הפנימיים ומשלבות את צרכי החברה עם רעיונות ממקורות חיצוניים? מה עושות חברות ענק שמנסות לחלץ תובנות חכמות מהדאטה שלהם, אבל רוצות לעשות זאת תוך שימוש בטכנולוגיות של סטארט-אפים חיצוניים? מסתבר שבכל הנוגע לשיתוף דאטה, מאחורי אחת ממילות הבאזז של ההייטק בעשור שזה עתה הסתיים, יישום חדשנות פתוחה נותר אתגר לא פשוט.
כשליאת (שם בדוי), מנהלת בכירה באחד ממרכזי הפיתוח הגדולים של אחת מענקיות האינטרנט הרב לאומיות, ניסתה לפני כמה שנים לבצע מהלך של חדשנות פתוחה היא גילתה על בשרה שחלומות לחוד ומציאות לחוד. הרעיון איתו יצאה ליאת לדרך היה מבטיח ביותר. לפנות אל האקוסיסטם הישראלי במטרה למצוא רעיונות מבריקים שיעזרו לשפר את הביצועים של אחד מעסקי הליבה של הענקית. הענקית היתה אמורה לספק את הדאטה, והסטארט-אפ הישראלי שנבחר לביצוע המשימה ואף קיבל לשם כך מקום פיזי במשרדי החברה בתל אביב, היה אמור להריץ עליו את האלגוריתמים שלו.
ליאת עבדה על הפרויקט חודשים ארוכים, במהלכם השקיעה החברה משאבים רבים, אך בסופו של דבר, למרות הרצון הטוב והנכונות לשתף פעולה, הפרויקט נחל כישלון. לדבריה, היו לכך שתי סיבות מרכזיות: הסיבה הראשונה היתה שמהותית, ענקית האינטרנט גילתה שהפתרון של הסטארט-אפ פשוט לא היה טוב יותר מזה שאליו הגיעו הצוותים הפנימיים של החברה. זה לא נורא, כישלון הוא בוודאי לא מילה גסה בתעשיית ההייטק.
הבעיה השנייה הייתה מהותית יותר - ההשקעה שנדרשה מצד הענקית היתה גדולה מדי ולא השתלמה. משאבי הזמן וכוח האדם שהושקעו בהכנת קבצי הדאטה של החברה לעיבוד בידי גורם חיצוני, כך שהחשיפה לא תסכן את החברה בכך שתחשוף סודות מסחריים או פרטים אישיים - פשוט היתה גדולה מדי וגזלה זמן רב מדי. "המאמצים שהושקעו בהכנה היו משתלמים רק אם היתה למיזם המשכיות, ואם היו עוד סטארט-אפים שהיו אמורים לעבוד על אותו הדאטה בהמשך. אולם כיוזמה חד פעמית זה התברר כלא משתלם". המקרה אמנם לא מאוד עדכני, אך משקף בעיות שקיימות גם היום בתעשייה. לכן גם קמים גופים שתפקידם לסייע בכך, כמו SOSA, ארגון שיושב בתל אביב ובניו יורק ובין השאר עוזר לחבר ארגונים גדולים וסטארט-אפים.
תשעה חודשים להכין את המידע
קשיים דומים עברו על עידן (שם בדוי), מנהל אסטרטגיה באחת מהחברות הרב לאומיות הגדולות, שמחזיקה מרכז פיתוח בישראל. בפרויקט שבו טיפל יובל לפני כשנתיים, המטרה היתה לשתף דאטה של הענקית שעמד בזמנו על כמה עשרות פטא-בייטים, כך שגם גופים מדעיים ואקדמיים וגם סטארט-אפים, יוכלו לנפק ממנו תובנות מחקריות לטובת הציבור.
בין משימות החיזוי הללו אפשר למצוא ניסיונות למצוא הקשרים שבמבט ראשון עשויים להיראות מוזרים. כך למשל אחד המחקרים בדק קשר בין התנהגות צרכנית לתופעות טבע שהתרחשו בשלב מאוחר יותר, או קשרים בין חדשות מסוימות לבין התנהגות צרכנית מסוימת, שפחות סביר לחשוב עליה בצורה אינטואיטיבית. לדוגמה, התגלה שלאחר פרסום על השקה צפויה של מכשיר אלקטרוני מסוים, חלה עלייה בהזמנות לחלפים למכשירים מאותה קטגוריה. עורכי המחקר שיערו שהידיעה על הגעתו של המכשיר גרמה באופן לא מודע לשבירת מכשירים ישנים, כך שבעליהם יזכו בעיני עצמם ללגיטימציה לשדרוג המכשיר.
גם במקרה זה, לקראת שיתוף-הפעולה נאלצה הענקית להכין במיוחד קבצי דאטה שלא כוללים מידע פרטי או פיננסי. שלב הכנת המידע הראשוני לבדו, לשיתוף-פעולה חד-פעמי, ארך כתשעה חודשים. שלב זה כלל את קבלת אישורים למידע שעומד להיחשף. לאחר מכן, שלב בחירת המוסדות והסטארט-אפים ארך שלושה חודשים נוספים.
לדברי עידן, שיתוף-פעולה מסוג זה היה עוד פשוט יחסית, וקיימים מקרים מורכבים יותר הנוגעים לחברות שמועמדות לשיתוף-פעולה או אף לרכישה, בשלב הוכחת ההיתכנות (POC - Proof Of Concept). הסיבה לכך, הוא מסביר, היא שבתהליכי בדיקת היתכנות יש צורך להכין דאטה ייעודי עבור אותה בדיקה, בכל פעם מחדש.
משלב הרעיון ועד תחילת התהליך עלולים לעבור חודשים ארוכים בפגישות ובהמתנה לאישורים משפטיים. האתגרים הללו עמדו גם לנגד חברת התוכנה Vistex (ויסטקס) האמריקאית, שביקשה למצוא שיתופי-פעולה באקוסיסטם הישראלי. כחברה לא גדולה (כ-1,500 עובדים) ולא מוכרת במיוחד, האתגר שלה ליצור מודעות אצל חברות פוטנציאליות לשיתוף-פעולה היה כפול ומכופל.
הפתרון שלה היה לא לייעל את התהליך, אלא לעקוף אותו. בחברה החליטו לחתוך את התהליך כמעט לחלוטין. היא הקימה אתר המיועד לאקוסיסטם הישראלי, שבו היא מציעה לכל סטארט-אפ שמעוניין בכך לקבל את הדאטה של החברה בכדי להריץ עליו ניסויים, וזאת לאחר תהליך הרשמה קצר באתר. למי שנרשם הציעה החברה באופן מיידי להוריד את קבצי הדאטה שלה ולעשות איתם מה שהם מוצאים לנכון, בהתאם להסכם המקוון עליו חתמו עם הכניסה לאתר.
לויסטקס יש שתי ליבות עסקים שונות וה"אתגרים" שהיא פרסמה לציבור הסטארט-אפים נוגעים לשתיהן. באמצעות האתגרים ניתן להבין את השימושים שמבקשות חברות לעשות בכלי בינה מלאכותית כדי לשפר ולייעל את עסקיהן.
עסק אחד הוא תוכנה לניהול זכויות ותמלוגים בעולמות המדיה והתוכן. הלקוחות של ויסטקס הן חברות מדיה שזקוקות למערכת שתעקוב אחר הסטטוס של זכויות השידור שהן מכרו לגופי שידור שונים ברחבי העולם. אך בעוד שהמערכת הקיימת של ויסטקס מציעה מיפוי של הזכויות, היזמה שלה מבקשת להוסיף למערכת גם יכולת ניבוי. כך, המערכת תוכל לא רק להראות לבעלי הזכויות מה נמצא איפה, אלא גם מה הם יכולים לעשות, עתידית, כדי להמשיך ולשווק את הזכויות באופן מיטבי. השאיפה היא, למשל, שהמערכת תדע לנתח על סמך ניסיון עבר ועל סמך מידע מהרשת, היכן תוכן מסוים עשוי להצליח ולייצר בכך סוג של ליד עסקי עבור אותו בעל זכויות. כדי לאפשר את הניסוי החברה מספקת באתר קבצי נתונים על זכויות ותמלוגים.
העסק השני הוא מערכת לניהול שרשרת אספקה, שם מבקשת ויסטקס להוסיף על בסיס המערכת שכעת מאפשרת ניהול ומעקב, גם שכבה נוספת, צופה פני עתיד ומבוססת בינה מלאכותית, שתתמוך בקבלת החלטות. כך, המערכת תוכל להציע דרכים טובות יותר לתמחר מוצרים ולתמרץ עובדים וספקים. תובנות שכאלה, מבוססות דאטה, יכולות למשל להציע את האפשרות שדווקא הנחה נמוכה יותר של 28% עשויה להיות יעילה יותר מהנחה של 30%.
נציג החברה בישראל, אורי בן פורת, ששימש עד לאחרונה מנהל החדשנות של חברת הנדל"ן שיכון ובינוי, הסביר שמדובר ביזמה שבה הכל פתוח משני הכיוונים, הן של ויסטקס והן של הסטארט-אפים שירצו לשתף פעולה. הסטארט-אפים יכולים לעשות עם הדאטה מה הם רוצים, ולהחזיר כל תשובה שימצאו לנכון, בין אם נתונים מעובדים או תובנה קצרה. גם מבחינת ויסטקס, כל האופציות פתוחות - מרכישת שרות, דרך השקעה בסטארט-אפ ועד רכישה שלו.
האתגר: ליצור תהליך מהיר
כמו גופים גדולים רבים באקוסיסטם שעל דלתותיהם מתדפקים סטארט-אפים רבים מתוך רצון לשתף פעולה, גם בבנק הפועלים נאלצו למצוא דרכים שיאפשרו לשתף פעולה עם גורמים חיצוניים ביעילות. על התהליך שעבר הבנק הסביר בשיחה עם "גלובס" חיים פינטו, סמנכ"ל הטכנולוגיות של הבנק. במסגרת תפקידו אחראי פינטו גם על איתור, מיפוי ובחינה של טכנולוגיות מתקדמות בכדי להטמיע אותן במערכות הבנק השונות.
"לארגונים גדולים, במיוחד כאלה שנמצאים תחת רגולציה קפדנית, יש קושי לבצע POC רציני ולהיחשף לטכנולוגיה משמעותית. אחת הסיבות לכך היא שאני לא יכול לדעת מה יקרה עם הדאטה שלי, אם הוא ייסגר. בסוף המידע שלי הוא לא באמת מידע שלי, אלא של הלקוחות. מעבר לזה אני מוגבל רגולטורית באשר לשאלה עם מי מותר לי לחלוק מידע ועם מי אסור. זה נכון לא רק לבנקים אלא לכל ארגון רפואי, משפטי, פיננסי וכמובן צבאי", הסביר פינטו.
לדברי פינטו, בניגוד לארגונים גדולים של ממש כמו בנקים בארה"ב שיכולים להרשות לעצמם להחזיק סביבת בדיקות המיועדת במיוחד לצרכים אלה, בפועלים פיתחו שיטה שתקצר את התהליך, תוך מתן דגש לסינון הראשוני, וזאת בכדי להקטין את מספר החברות שנכנסות מלכתחילה למסלול הבדיקות לקראת שיתוף-פעולה.
המסלול שמתאר פינטו כולל ארבע שלבים: השלב הראשון, בחינת המסמכים ששולחות החברות שמהווה סינון ברמת הרעיון; השני, פגישה עם נציגי הסטארט-אפ שכוללת בחינה תיאורטית של המוצר; השלישי, ניסוי במוצר בסביבת בדיקות חיצונית לבנק; ורק בשלב הרביעי, אם מגיעים אליו, נבדק הפתרון במערכות הבנק. שלב הזה אפשר להגיע רק לאחר השגת כל האישורים המשפטיים. "מאחר שהשלב הרביעי הוא הרגיש והיקר ביותר, אז כדי לא לבזבז משאבים, אנו משקיעים הרבה מאמץ בבחינות הראשוניות כדי לתקף את הערך של אותה טכנולוגיה שמוצעת לנו", מסביר פינטו. לדבריו, בזכות השיטה הזו היזם יכול לקבל מענה מהבנק אם הוא ממשיך בתהליך בתוך שבועיים בלבד, או במקרים מסובכים, כמו בטכנולוגיית בינה מלאכותית, של בין שבועיים לחודש.
הסטארט-אפ שמנסה לעזור לארגונים
היזמים טובי אולשנצקי ואלכסיי ספוז’ניקוב מחברת Proov (פרוב), הבינו את הקושי בביצוע POC לפני שנים רבות, במהלך "שני עשורים בהם עבדנו יחד ורדפנו אחרי מנהלי טכנולוגיה ומנהלי אבטחה כדי שיפתחו עבורנו סביבת ביקורת כדי שנוכל לעשות POC לאחת הטכנולוגיות שפיתחנו במשך השנים", כהגדרתו של אולשנצקי, המשמש מנכ"ל החברה.
"ראינו שהתהליך אימוץ החדשנות רק נעשה יותר ויותר מסובך עם השנים, הוא מסביר ומדגיש כי "הכאב המהותי הוא הדאטה. כך למשל, גם חקיקת הפרטיות האירופאית, ה-GDPR, יצרה מגבלות על שיתוף דאטה החוצה ואם הגוף נמצא תחת רגולציה כמו בתחומי הביטוח או הפארמה אז בכלל שאין כמעט סיכוי. נוסף על כך, חוץ ממקרים של סייבר, יש חשש כללי של ארגונים גדולים מטכנולוגיות חדשות".
הפתרון שבנו פרוב הוא פלטפורמת ענן שמציעה POC כשרות ( POC as a Service). אולשנצקי מסביר את אופן הפעולה של המערכת: "אנחנו מציעים ללקוחות שלנו להעלות למערכת שלנו דוגמית של הדאטה עליו יש צורך לעשות POC. הטכנולוגיה שלנו לומדת את הדוגמית הזו ומייצרת על בסיסה מאגר נתונים גדול פי כמה אלפים כדי שאפשר יהיה להריץ עליו את הניסוי. כך החברה לא נאלצת לחשוף שום דאטה אמיתי. כבר עשינו את זה כ-700 פעמים בעולמות הבנקאות, הביטוח, הפארמה, הבריאות, האוטומוטיב והקמעונאות.
"כל לקוח מקבל העתק אמיתי של הדאטה שלו, וכן את האפשרות לבצע את כל הפעולות שהוא צריך לבצע על הענן של פרוב כך ששום דבר לא מחובר למערכות האמיתיות של החברה. כששום דבר לא מחובר לרשת של מנהל האבטחה כל התהליך הופך ליותר קל. לבסוף הקמנו ענן שמשמש כ-’מטווח סייבר’ כדי לבצע עליו בדיקות אבטחה. אמנם העננים הציבוריים כמו זה של אמזון מאפשרים לעשות בדיקות סייבר שכאלה, אך הדבר כרוך בתהליך של הגשת בקשות וקבלת אישורים שעשוי להימשך מספר שבועות".
פרוב, שהוקמה ב-2015 ומעסיקה למעלה מ-20 עובדים, פועלת מישראל ובנוסף מחזיקה משרד מכירות בארה"ב. החברה נמצאת כרגע במהלכו של סבב גיוס B. אולשנצקי מונה עוד סיבות להשתמש במערכת: האפשרות להעניק לנסיין פרמטרים לבדיקה השוואתית של תכונות המוצרים הנבדקים (KPI) וכן יכולת להריץ כמה ניסויים במקביל בו זמנית עם כמה ספקים.
עם זאת, גורם בכיר בעולם ההון סיכון התאגידי בישראל מסביר כי גם כיום, שיתוף מידע בין חברות גדולות לסטארט-אפים עדיין מהווה אתגר לא פשוט. לדבריו, האתגר הוא כפול והוא מצוי הן ברצון והן ביכולת. באשר לשרות שמציעה פרוב, הוא טוען כי "קונספטואלית מדובר בשוק ענק, אך מעשית - לא בטוח. השרות שלהם אכן מאפשר לחברות להתנסות בטכנולוגיות בלי להסתכן ומוריד את רף החשש ברמת הסיכון הטכנולוגי, אך עדיין צריך שיהיו אנשים בחברה הגדולה שיפעילו את זה. האנשים האלו צריכים שיהיה להם תמריץ.
"הקושי של ארגונים גדולים להיות פתוחים לחדשנות מורכב מרצון ומיכולת", מוסיף אותו משקיע. "פרוב מאפשרת להקל על התהליך, על היכולת, ברגע שיש רצון. הבעיה היא שבדרך כלל אין רצון. ארגונים גדולים נמצאים לרוב איפשהו על הסקאלה שבין כושלים לכושלים קולוסאלית באימוץ טכנולוגיות חדשות. הסיבה לכך היא שזה מחייב אותם לזוז מאזור הנוחות, לייצר תחרות פנימית, ובאופן כללי בחיים אנשים מונעים מחשש ומפחד ולא מהזדמנות. כפועל יוצא, הנטייה לאמץ טכנולוגיה חדשה באה מהיעדר ברירה ולא מרצון וזיהוי הזדמנות, וזה רלוונטי לא רק לשיתופי-פעולה, אלא גם למיזוגים ורכישות".