אנחנו מוכרחים לפצח את זה, את היכולת לעבוד באופן מבוזר בלי לפגוע ביעדים ובתפוקה. לא מספיק לשלוח אנשים הביתה ולקוות לטוב. זה הזמן ללמוד מהניסיון של מי שעובדים כך בשגרה.
אסור להתבלבל בין עבודה מבוזרת לעבודת פרילאנסרים. האחרונים מועסקים לצורך ביצוע פרויקט מסוים לטווח קצר או ארוך, והם יכולים להיות מועסקים במקביל על ידי ארגונים נוספים, בפרויקטים אחרים. בעבודה מבוזרת, לעומת זאת, אנשים עובדים במשרה מלאה בארגון, אבל הם אינם שכירים שלו אלא מועסקים כנגד חשבוניות. אין להם משרד, אבל זה לא אומר שהם עובדים לבד. להיפך. מדובר באנשים שמנהלים קריירות ארוכות טווח בארגון, מועסקים בשכר גבוה ופועלים במגוון רחב של תחומים - טכנולוגיה, כספים, שיווק, תפעול, מכירות ועוד. הם עובדים מהיכן שהם רוצים - מהבית, מחלל עבודה שיתופי, ממדינת האם של הארגון או מכל מדינה אחרת בעולם. יש כאן גמישות תעסוקתית שמאפשרת לנהל את לוח הזמנים ושעות העבודה בהתאם לצרכים ולמגבלות האישיות, כי מה שמנהל כאן את העבודה זה לא התשומות, לא איפה עבדת ומתי, אלא התפוקות.
בזמן שחיפשתי מה ארגונים יכולים ללמוד בימי הקורונה מבעלי ניסיון בעבודה מבוזרת, הרשת זימנה לי את גלעד בורנשטיין , מייסד שותף של FlatWorld.co, חברה לגיוס טאלנטים מכל העולם המסייעת להקים ארגונים הפועלים במודל של 100% ביזור. לחברה הזאת הוא הגיע כסגן נשיא בכיר בחברת Crossover, החברה הגדולה ביותר בעולם שעובדת כיום בביזור מלא.
לדבריו, חברות מבוזרות אמנם חסרות את המשרדים הפיזיים, אבל מבחינת המבנה הארגוני, הן זהות לכל חברה אחרת. הן בנויות ממחלקות, מנהלים, צוותים פרויקטליים. אבל אין פה קסמים. עבודה מבוזרת יוצרת אתגרים בנושאים של תקשורת ארגונית, סנכרון משימות ולוחות זמנים, ובניית מערכות אמון מבוססות מדידה. כדי שהעבודה מרחוק תצליח, הארגון והמנהל נדרשים לטפל בנושאים האלה בצורה ישירה, וכמו בכל ארגון אחר, אי-אפשר לטאטא קונפליקטים או פערים תרבותיים מתחת לשטיח ולומר "יהיה בסדר".
לדברי בורנשטיין, הצלחת העבודה המבוזרת תלויה בכמה מרכיבים:
■ פירמול (מלשון Formalize) של תהליכי העבודה כדי לייצר אחידות בביצוע המשימות על ידי אנשים שונים מתרבויות שונות במקומות שונים. העובדה שהכול כתוב ונגיש לכולם מבטיחה תיאום ציפיות, כך שכל אחד יודע בדיוק מה מצופה ממנו. מבחינת הישראלים, הדגש הוא על פרידה קשה מתרבות ההסכמות בעל פה וסגירת דברים תוך כדי תנועה. ברגע שאנחנו "מדייקים את ההחלטות", האנרגיה הנדרשת לאלתור פתרונות נעלמת וניתן להשקיע אותה בדברים החשובים באמת.
פירמול כזה אומר גם שכל אחד צריך לדעת מה הוא צריך לעשות ושיהיו לו כל המשאבים הנדרשים לבצע את המשימה. המשימות בעבודה מבוזרת צריכות להיות כמה שיותר סגורות ועם כמה שפחות תלות בין אנשים, כדי למנוע עיכובים בלוחות זמנים.
■ בניית אמון באמצעות מדידה של תפוקות. כיום, לעתים קרובות אנחנו מודדים שעות עבודה, נוכחות, תשומות, אבל לא מודדים באופן ישיר את הערך העסקי שנוצר על ידי העובד. הקושי האמיתי הוא למדוד תפוקות או להעריך איכות של תפוקה. במקום למדוד, למשל, את העובדה שעמדנו במשימה, צריך למדוד כמה תקלות זוהו בשלבים מאוחרים יותר, כמה פעמים חזרנו על אותה עבודה עד שהתוצר היה טוב מספיק. בסופו של דבר, מטרת המדידה בעבודה מרחוק היא לבנות אמון, לדעת שהעובד עומד בציפיות ואז גם לשפר ביצועים על סמך נתונים. גלעד מספר על מעבר של מחלקה שניהל ממדידה של מספר בדיקות על ידי עובד (הגדרה של עמידה במשימה) למדידה של יציבות הבדיקות לאורך זמן (הגדרה של איכות ביצוע המשימה).
■ תקשורת. אין דבר כזה לתקשר יתר על המידה בעבודה מרחוק. תקשורת א-סינכרונית היא בדיוק ההיפך ממצב שבו כולם נמצאים יחד בחדר ישיבות. זוהי תקשורת שמאפשרת לאנשים לקחת את המידע שהם צריכים בזמן שהם צריכים אותו בלי להיות תלויים בזמן ובמקום. וזה כבר אומר שהדברים כתובים ואני יודע מהיכן לשאוב את הידע. חברות רבות מייצרות מסמך מסגרת לסוג כזה של עבודה וחלקן אף פותחות אותו לעולם. אחת הדוגמאות המעניינות היא של חברת GitLab, שה- handbook שלה, הכולל 3,000 עמודי טקסט שלאורם מתנהלת החברה, מפורסם ומתעדכן כל הזמן. כך כולם מבינים מה הנורמות המצופות מהם בעבודה.
לבורנשטיין יש גם טיפים לעובדים עצמם, שאינם מורגלים בעבודה מרחוק ומוצאים את עצמם עכשיו קמים בבוקר ונשארים לעבוד מהבית:
■ לייצר מרחב עבודה מופרד מחיי המשפחה. אי אפשר לעבוד מרחוק בסלון מול הטלוויזיה או כשמסביבנו ילדים. סביבת עבודה שכוללת דלת סגורה היא תנאי לעבודה מבוזרת. זה גם מאפשר לנו לשמר רוטינות, "טקסים", שמאפשרים לנו לעבור ממצב בית למצב עבודה. לסגור דלת, להתלבש לעבודה, לקחת את כוס הקפה למחשב. להתרחק לחדר אחר.
■ לשים גבולות כדי למנוע שחיקה. כאשר סביבת העבודה היא הבית, צריך להימנע מעבודה מסביב לשעון בכל ימות השבוע. זה דורש מאיתנו להגדיר מתי ניגשים לטפל במיילים, מתי מקדמים משימות וגם מתי סוגרים את המחשב ומתפנים למשפחה.
■ לטפל בתחושת הבדידות. חשוב לוודא שהשיחות שאנחנו מקיימים (זוכרים? לתקשר, לתקשר, לתקשר) במהלך היום לא סובבות רק על עבודה. אנחנו זקוקים לקשר בין-אישי וזה, אגב, לא חייב להיות עם הצוות בעבודה. אפשר לצאת להפסקה, ולשתות קפה במרפסת עם השכנים.
דווקא מתוך משבר הקורונה, יש לנו הזדמנות לקחת את הסטארט-אפ ניישן לשלב הבא, אומר בורנשטיין, להתפתח מעבר לחדשנות הטכנולוגית גם לחדשנות תעסוקתית. במדינות רבות בעולם היום מנסים להדביק את הפער הטכנולוגי אבל לא חוששים לגייס טאלנט במודלים של עבודה מרחוק, שחוצים מגבלות של זמן, מקום ומעגל של "חבר מביא חבר". מבחינת עובדים בישראל, יש כאן הזדמנות להסתכל על שוקי תעסוקה גלובליים, שמודדים מה אנחנו יודעים לעשות ולא היכן למדנו או את מי אנחנו מכירים.
כנראה זה לא מקרי שפגשתי את גלעד בכנס וירטואלי. בימים שהכותרות עוד דיברו רק על ביטול כנסים, הכנס הזה תוכנן מראש עם 9,000 משתתפים, עשרות הרצאות ופאנלים מכל העולם דרך זום, עם שידורים חיים בלינקדאין. בעידן שבו הגבולות בין הדיגיטל למציאות מיטשטשים, אפשר בקלות להושיט יד דרך הרשת ולהפוך גם עשייה וירטואליות למפגש משמעותי.
הכותבת היא יועצת אסטרטגית, חוקרת ומרצה בעולם העבודה העתידי, niritcohen.com