דעה: איך לעזור לעובדים בחרדה
אחת ההשלכות הברורות של משבר הקורונה היא חרדה בקרב האוכלוסייה, וכך גם באופן ספציפי בעולם התעסוקה. החרדה בקרב העובדים היא אתגר גדול שמעסיקים נאלצים להתמודד עמו כדי להחזיק את הצוות שלהם מתפקד.
חוץ מהחרדה לבריאות שלהם ושל יקיריהם, עובדים בתקופה של אי-ודאות חרדים לביטחונם התעסוקתי, להספק שלהם בלא תנאים מיטביים לעבודה, לשכרם ולעתיד לבוא.
עמימות ותפיסות שגויות
התחושות של אי-ודאות ושל חוסר שליטה במצב מעצימות את החרדה, ומתעצמות ככל שגדלה מידת העמימות סביב המידע לגבי המשבר. מנהלים שחושבים שהם מיטיבים עם עובדיהם כאשר הם מקפידים לא לדון עמם בפרטי המצב, למעשה עושים את ההפך. הדבר גורם ליצירת שמועות וספקולציות ולתחושת העובדים שמסתירים מהם משהו, מה שמלחיץ את העובדים יותר ופוגע בתפקוד הצוות באופן משמעותי.
ובכלל, תפיסה שגויה של המצב בכוחה להעצים חרדה, כפי שקרה למשל בעיירה כפרית בקנדה, כשסניף דואר שלם פונה לאחר שהתקבלה חבילה מוואהן, סין, מחשש להידבקות, ובדיעבד הדבר התברר כבלתי נחוץ באמת.
מיעוט באינטראקציות, יציאה ל"קו האש"
אתגר אחר הקשור בחרדת עובדים בתקופה זו הוא העובדה שיש מעט אינטראקציות חברתיות במהלכו. לאינטראקציות חברתיות יש אפקט מחזק ומעודד.
מנגד, ישנם העובדים שעדיין נחשבים חיוניים במקום העבודה עצמו, ונמצאים בשטח ולא בביתם. לעובדים אלה יש אולי פחות חרדה תעסוקתית, אך מבחינה בריאותית הם עלולים לחשוש יותר, שכן הם חשופים יותר לסיכויי הידבקות. עובדים כאלה, אם מגיעים לרמת חרדה גבוהה, עלולים גם לתפקד באופן ירוד.
מנהל חרד - עובדים לחוצים
"המנהלת שלי כל-כך לחוצה. כל זמן שלא הייתה במשרד, לא הייתי לחוצה בעצמי בכלל. מאז ההנחיות החדשות היא לא יוצאת יותר לפגישות ונמצאת כל הזמן במשרד, ודואגת להפיץ לכל עבר פסימיות ודאגה אינסופית. בהתחלה זה לא השפיע עלינו, אבל לאט-לאט חלחל, וכעת כולנו פשוט בחרדה איומה".
ואכן, ישנה השפעה להתנהגות המנהל על תחושות עובדיו. מילים מרגיעות מאבדות מערכן כאשר הדובר עצמו נחווה כחרד ולחוץ.
כך תנהלו שגרת משבר רגועה
- הפחיתו עמימות: חפשו מקורות מידע אמינים כדי שתוכלו להיות מחוברים למידע עובדתי לפני שתספקו עדכונים לעובדיכם. סייעו לעובדיכם להתחבר לעדכונים עובדתיים במטרה לקבל פרספקטיבה לגבי חדשות על הווירוס, והדריכו אותם לוויסות מינוני צריכת התקשורת.
- הגבירו אינטראקציות: הקפידו לערב בין חברי הצוות ולעודדם לשתף פעולה ליצירת משימות משותפות מרחוק, כדי שתהיינה אינטראקציות ביניהם, וצרו מפגשים וירטואליים משותפים - הן מקצועיים והן חברתיים. דאגו להישאר בקשר (דרך הטלפון והאינטרנט) עם העובדים לאורך כל התקופה, במיוחד כאלה שנמצאים בבידוד. ודאו אם הם מקבלים תמיכה ועזרה, והציעו סיוע לפי הצורך.
- הקלו על עובדיכם. אם אפשר, הקלו בדרישותיכם בתקופה זו ונסו להפחית מעט מהעומס המוטל על עובדיכם. במקביל לכך (או אם אין אפשרות להפחית מהעומס), ספקו להם מידה מספקת של שליטה בתפקידם. האצילו להם סמכויות, והיוועצו בהם כדי שירגישו שהם נוטלים חלק פעיל בתהליכי קבלת ההחלטות.
- דאגו לעובדים שבמשרדי החברה. עודדו אותם לצאת להפסקות קבועות, לדאוג לגופם ולנפשם (למשל, לאכול גם אם סערת הרגשות גורמת להם להרגיש תיאבון; לשמור על קשר עם בני משפחותיהם), וספקו להם כמה ערוצים של אוזן קשבת.
- סגלו סגנון תקשורת מרגיע. אם אתם בעצמכם חשים חרדה, נסו להירגע לפני שאתם משוחחים עם עובדיכם, או האצילו סמכויות למנהלים אחרים לשוחח עמם.
- היו מוכנים בתגובתכם לעובד הסובל מחרדה: אם אתם מזהים עובד חרד במיוחד (רצוי שתנסו בעצמכם לאתר כאלה), ידעו אותו ששמתם לב שהוא חושש מאוד, והכירו בחששותיו וברגשותיו, גם אם אינכם יכולים באמת להבין מדוע הוא כל-כך מודאג. אם הוא מאשר זאת, הביעו הבנה של מצבו הספציפי (למשל, אם הוא אדם מבוגר החושש מהידבקות בקורונה, שדרו שאתם מבינים את החשש ואת מקורו).
יעל מהודר היא יועצת ארגונית, מומחית לניהול ולקריירה וכותבת הספר "המועמד הנבחר" והספר בערבית "העתיד הנבחר"
