סניף סטארבקס בהונג קונג. המקומות שלא ניתן לשבת בהם סומנו בסרטים / צילום: רויטרס, Tyrone Siu
החזרה ההדרגתית למקומות העבודה שהתחילה השבוע מלווה בתו תקן חדש, התו הסגול, שקובע כללי התנהגות נוקשים כמו ריחוק פיזי בין עובדים, מדידת חום יומית, שמירה על היגיינה, והגבלת מספר המשתתפים בישיבות ובחדרים. לפי הכללים החדשים, מקום עבודה שאחד מעובדיו נדבק בקורונה ייסגר עד סיום החקירה האפידמיולוגית. המעבר הקיצוני לעבודה בתנאי "ריחוק חברתי" במשרדים שרק עד לאחרונה תוכננו במטרה לעודד קירוב חברתי דורש משמעת עצמית וארגונית. מחקר חדש שופך אור על מקומה של המנהיגות הארגונית בשמירה על בטיחות במקום העבודה, ועשוי להיות בעל משמעות למנהלים המבקשים כעת להטמיע את הכללים החדשים לשמירה על בריאות העובדים ומניעת התפשטות נגיף הקורונה.
המאמר שפורסם בכתב העת Academy of Management Discoveries הוא פרי מחקר בן עשר שנים של פרופ׳ טל כץ-נבון, מרצה וחוקרת בבית ספר אריסון למינהל עסקים בבינתחומי הרצליה, פרופ׳ רונית קרק מהמחלקה לפסיכולוגיה באוניברסיטת בר-אילן וד"ר מריאנה דלגץ, מהמחלקה לניהול המשאב האנושי במכללה האקדמית ספיר. תחילתו של המחקר הייתה בשיתוף פעולה עם ארגון ביטחוני גדול, שנועד לבדוק כיצד מנהיגות יכולה להשפיע על מניעת תאונות והגברת הבטיחות.
הממצאים שהפתיעו את החוקרות
החוקרות בדקו את ההשפעה של מנהיגות מעצבת ומנהיגות מנטרת ברמות שונות של עוצמה על הבטיחות במקום העבודה. מנהיגות מעצבת מתאפיינת בהצגת חזון, מודל לחיקוי ולהזדהות, יחס אישי לעובד ואיתגור אינטלקטואלי. מנהיגות מנטרת מתאפיינת בהצבת סטנדרטים לביצוע ויעדים והשגחה צמודה על המונהגים, או לחלופין בניהול פסיבי, כלומר, התערבות רק במקרים של אי-השגת היעדים המוגדרים או כשמתעוררות בעיות חמורות. בדרך כלל, התגובה היא ענישה. במסגרת המחקר, התבקשו המשתתפים לדרג בסולם של 1-5 את עוצמת ההתנהגויות בשני סוגי המנהיגות כדי לקבוע את רמת המנהיגות - מנמוכה לגבוהה.
"יצאנו מתוך תיאוריה שאומרת שככל שמנהיגות היא יותר מעצבת והשראתית היא גורמת לאנשים להיות יותר יצירתיים ויוזמים ביחס לבטיחות שלהם, ואילו מנהיגות מנטרת, כלומר כזו שמתווה כללים ברורים, באמצעות המקל והגזר, תוביל להתנהגות קונפורמית של העובדים שפשוט יצייתו לכללים", אומרת פרופ' קרק.
לדבריה, מנהיגות מעצבת ברמה גבוהה נמצאה בעבר כמנהיגות אפקטיבית לבטיחות ולביצועים אחרים. במחקר מוקדם של קרק, כץ-נבון ודלגץ, שהתפרסם בשנת 2015 ב-Journal of Applied Psichology נמצא שמנהיגות השראתית-מעצבת השפיעה על בטיחות יוזמת ועל בטיחות קונפורמית יותר מאשר מנהיגות מנטרת.
הארגון שבו נערכו המחקרים של קרק ועמיתותיה עוסק במכשור מורכב מאוד ומחויב באפס תקלות, שכן כל תקלה עלולה לעלות בטווח הקצר בחיי אדם. הארגון נוהג לבדוק את עצמו ולדווח על כל תקלה וכל סטייה מהנורמה, ולכן היה בידי החוקרות מידע נרחב לא רק על תאונות שקרו אלא גם על מצבים של כמעט תאונות שדווחו.
במקביל, אספו החוקרות נתונים על המנהיגות של מנהלים/ות ושל העובדים באותו ארגון. במחקר השתתפו 798 עובדים ב-50 צוותים ובחמישה אתרים גיאוגרפיים שונים. הממצאים שקיבלו הפתיעו אותן.
"מצאנו ממצא מפתיע שהוא מנוגד לאינטואיציה: כשאנשים נתנו ציון גבוה למנהיגות של המנהלים שלהם, גם למנהלים ומנהלות השראתיים-מעצבים וגם למנהלים מנטרים, היו פחות תאונות, אבל גם כאשר הם קיבלו ציונים נמוכים, העובדים צייתו היטב להוראות. ברמת האמצע של הציונים למנהלים - היו יותר תאונות".
במקום קשר לינארי, כמצופה, בין רמת המנהיגות למספר התאונות, ממצאי המחקר מבטאים למעשה עקומת U. טווח הביניים של רמת המנהיגות - מעצבת או מנטרת - הוא הטווח שבו נעשו הכי הרבה תקלות ותאונות. רמת התאונות הנמוכה הייתה בשני הקצוות של הניהול.
זהירות מהאור הכתום ברמזור
כדי לחזק את הממצאים השתמשו החוקרות בתיאוריה של הפסיכולוג וולטר מישל, ממציא "מבחן המרשמלו" המפורסם, שבודק דחיית סיפוקים. התתיאוריה שלו מדברת על "חוזק הסיטואציה" ולפיה בסיטואציה קיצונית וחזקה מבחינה פסיכולוגית, שיש בה בהירות ועקביות, אנשים יפעלו באופן זהה ו"ימחקו" את ההבדלים האישיים ביניהם. אנשים יידעו כיצד עליהם לפעול כפרטים ובתיאום כצוות, קבוצה או קהילה. בסיטואציה חלשה, שבה אין בהירות ועקביות, יבלטו יותר ההבדלים האישיותיים בין האנשים.
איך זה מסתדר עם ממצאי המחקר שגם רמת מנהיגות נמוכה מובילה לרמת תאונות נמוכה? במקרה של כללים ברורים ואחידים, גם אם אין מנהיגות דומיננטית, אנשים פשוט יצייתו לכללים וכך יימנעו תאונות.
"מנהיגות מאוד השראתית או אפילו מנטרת, שהיא עקבית ובהירה, גורמת לעובדים להקפיד על כללי הבטיחות; אם המנהיגות באופן עקבי וברור ברמה נמוכה אנשים יחפשו להבין מה קורה באמצעים אחרים, למשל להתנהג לפי הנורמות והנהלים; כשמנהיגות מקבלת ציונים בטווחי הביניים, המסרים מהמנהיג סותרים ולא עקביים, אנשים לא יודעים איך להתנהג ואז יש יותר תאונות. זה מתחזק כשמדובר בצוות עבודה ובארגון שלם של אנשים שצריכים לתאם שמירת בטיחות כקבוצה. זה כמו אור כתום ברמזור או האזור האפור, בשונה מאדום או ירוק או בשונה משחור ולבן, כשמנהלים/ות מפגינים התנהגות בטווח הביניים אין בהירות לצוותי העבודה וזה מגביר תאונות".
כדי לחזק את הממצאים ערכו החוקרות שלושה ניסויים נוספים אונליין. סך כל הנבדקים במחקרים עמוד על 1,284 אנשים ממגוון ארגונים ומקומות עבודה במשק. "ביקשנו מהעובדים להעריך את סגנון המנהיגות של המנהלים שלהם בעבודה, וכמה מוטיבציה יש להם כעובדים לשמור על בטיחות. בדקנו כמה מהם ייזמו מהלכים הנוגעים לבטיחות וכמה פשוט יצייתו לכללים. גם במחקרים האלה מצאנו תמיכה נוספת למודל שלנו. טווח האמצע של המנהיגות היה הכי פחות אפקטיבי בשמירה על בטיחות. לכן קראנו למאמר ׳לכודים באמצע׳".
החוקרות ניסו להבין גם יותר לעומק מה המשמעות של "טווח הביניים" במנהיגות. ציונים בטווח ביניים יכולים להתקבל או מדירוג בינוני באופן עקבי או משקלול של ציונים גבוהים ונמוכים במקרים שונים, למשל מנהל שפעם אחת מאוד השראתי ופעם אחרת חסר השראה והובלה.
לטענת קרק, "טווח הביניים, בין שהוא תמיד בינוני ובין שהוא שקלול של ציונים גבוהים ונמוכים לסירוגין, תמיד מתפרש כפחות עקבי ופחות ברור. לכן הוא מתאים אולי לקדם חשיבה יצירתית, אבל עבור בטיחות, ואפילו עבור התנהגויות שנועדו ליזום בתחום הבטיחות, אנשים זקוקים לוודאות ולבהירות ואז הסיטואציה הופכת להיות יותר מובנת וחד-משמעית. כאשר התנהגויות המנהיגים אינן קוהרנטיות, אנשים לא מצליחים להבין מה מצופה מהם לכן זה פוגע דרסטית בבטיחות".
מה מנהלים במקומות עבודה יכולים ללמוד מהמחקר שלכן בימים אלה?
"בימי קורונה חוזרים למקומות העבודה ומנהלים ומנהלות צריכים להוביל, לנטר ולקדם את המהלך הזה. הצורך בבטיחות חשוב מאוד, ומשפיע על חולי וחיי העובדים. המסקנה מהמחקר היא שחשוב להפגין מנהיגות ברמה גבוהה, השראתית או מנטרת. אם אתם לא מסוגלים לזה כמנהלים, עדיף לא לבלבל את העובדים, אבל לדאוג שהנהלים יהיו מאוד ברורים. מנהיגות שהיא לא עקבית ובינונית תגרום לאנשים להקפיד פחות על התנהגויות המבטיחות את בריאותם האישית ואת בריאות חבריהם לצוות".