גילי רענן, דירקטור בחברת מוביט / צילום: איל יצהר, גלובס
"הסתכלתי מבחוץ על המשא-ומתן וזה היה נראה קצת הזוי שאנחנו סוגרים עסקה של מיליארד דולר וכל הכלכלה בחוץ מתרסקת. היו ישיבות דירקטוריון של שני הצדדים בימים שהבורסה צנחה, ואתה שואל את עצמך - זה באמת עומד לקרות? העסקה תחזיק מעמד? אף אחד לא יקבל פיק ברכיים?". כך מתאר גילי רענן, דירקטור בחברת מוביט (Moovit), את המשא-ומתן עם חברת אינטל, שהסתיים בעסקה בהיקף של מיליארד דולר. רענן משמש כשותף בקרן סקויה האמריקאית, שמטעמה השקיע במוביט ב-2013, ובמקביל גם הקים לפני כשנתיים את קרן ההון סיכון Cyberstarts, שמתמקדת בהשקעה בחברות סייבר צעירות.
אתמול (ג') אישרה אינטל כי היא רוכשת את הסטארט-אפ הישראלי, שפיתח אפליקציה לתכנון נסיעה בתחבורה ציבורית. לפי אינטל, הרכישה נועדה כדי לסייע למובילאיי להשיג את המטרות שלה להיות ספק של שירותי היסעים אוטונומיים, ביניהם שירות מוניות אוטונומיות. מוביט הוקמה ב-2011 על ידי ניר ארז, רועי ביק וירון אברון (שלא מחזיק בתפקיד בחברה) וגייסה מאז הקמתה 134 מיליון דולר. בין בעלי המניות שלה נמנים גם אינטל עצמה, קרן ג'מיני, קרן BRM של האחים ברקת, קרן סקויה, אורי לוין מחברת Waze, קרן וינטג' ועוד. בעלי המניות של החברה יקבלו 900 מיליון דולר, ואינטל מקצה 100 מיליון דולר לשימור עובדים.
"במהלך השנים היה הרבה עניין בחברת מוביט בנוגע לרכישה אפשרית. זה תמיד עניין עדין של מתי זה הזמן והמחיר הנכון וזה הגיע לרמת בשלות לפני כחודשיים וחצי. היה ברור שגם אינטל היא אחת מהרוכשות הפוטנציאליות. ברגע שהחלטנו שזה הדבר הנכון לשתי החברות זה זז מאוד מהר. הצוותים מכירים אחד את השני. היה הרבה אמון בין הצדדים והמשא-ומתן היה מאוד מנומס", אומר רענן.
מה בעצם התפקיד של דירקטור בתקופה של משא-ומתן?
"עבדתי מאוד קרוב עם ניר (המנכ"ל) ואלי ברקת (אחד המשקיעים) בכלל על האסטרטגיה של איך ניגשים למשא-ומתן. אתה מנסה לעשות סימולציות, להבין מה הצד השני רוצה, מה הוא חושב, מה האילוצים שלו. עם כמה שיותר מודיעין וכמה שיותר ניסיון יש הרבה החלטות במהלך המשא-ומתן שצריך לקבל, והרבה פעמים זה צריך להיות מהר. יש לך נתונים חלקיים עד כמה הרוכש מוכן ללכת. בהתחלה מנהלים משא-ומתן על מאות מיליוני דולרים, לאחר מכן על עשרות מיליונים ובסוף על כמה מיליוני דולרים בודדים. דירקטור גם מנסה להיות זה ערוץ לצד השני, כשדברים נתקעים, וכל משא-ומתן מגיע לנקודות האלו.
"התפקיד הוא גם לתת גב ותמיכה למנכ"ל שזאת החברה שלו והחיים שלו. בניגוד למשקיע או הדירקטור שיושב בכמה חברות ועשה את התהליך הזה מספר פעמים, עבורו זה תהליך עם רמות רגש מאוד גבוהות וצריך לעזור לו. לדעת מתי להרגיע ומתי לתת את המילה הטובה, אבל גם לדעת מתי לאתגר אותו ולהציג לו זווית ראייה אחרת".
"מוביט מתחילה איפה ש-Waze מסיימת"
רענן התחיל את השנה מצוין - סטארט-אפ נוסף שבו השקיע מתחילת הדרך, חברת הסייבר ארמיס, נמכרה גם היא בסכום של 1.1 מיליארד דולר. גם שם סקויה הייתה משקיעה בולטת ורענן ישב בדירקטוריון. "מוביט זאת דוגמה מופלאה למסע לא קצר, זה מסע יותר ארוך מארמיס, עם הרבה יותר ניסוי וטעייה בצד של הביזנס. ברמה האישית זה מאוד מרגש לקחת חלק במסע של שתי חברות לשווי כזה", אומר רענן, שהיום מתמקד בהשקעה בחברות בשלבים מוקדמים שעוסקות בסייבר, באמצעות קרן Cyberstarts.
קרן סקויה נכנסה להשקעה במוביט בסוף 2013, כמה חודשים לאחר רכישת Waze על ידי גוגל. "נקודת הסיום של Waze שביצעה מיפוי וחישוב מסלול בעבור הנהג ברכב הפרטי הייתה נקודת ההתחלה של מוביט. ב-2013, כשעשינו את ההשקעה בחברה, היה יותר קשה לראות את זה", אומר רענן.
המודל העסקי של Waze לא היה ברור, ועדיין החלטתם להשקיע במוביט.
"נכון. קודם כל ראינו את הצוות והוא היה מאוד מרשים ביכולת שלו לתאר את החזון. ראינו הזדמנות שהייתה נראית כמו הזדמנות מאוד גדולה, יותר מ-Waze, מכיוון שהבעיה נוגעת לציבור רחב יותר של אנשים. בסופו של דבר, 80%-90% מהאנשים בעולם נעים בתחבורה ציבורית, לא ברכב פרטי. שפגשנו את מוביט היא פתרה את הבעיה מצוין, אבל רק בת"א. וחשבנו שזה נכון גם למילאנו, ללונדון ונכון לניו יורק".
"התחבורה במרחב העירוני נהייתה מסובכת"
מתי הבנתם שהסיפור של מוביט הוא בעצם הדאטה?
"הבנו את זה בזמן ההשקעה, ראינו בזה את הנכס העיקרי וחיפשנו את המודל העסקי. מוביט בנתה שכבת מידע קריטית על עולם שלם של תחבורה ציבורית. היום יש למוביט שלושה נכסים חשובים - הדאטה, כמות ענקית של משתמשים שניתן לתקשר איתם ומודל עסקי. בלי כל אחד משלושת הנכסים האלו, כנראה שמחיר העסקה היה נמוך יותר".
גם למוביט לא היה קל למצוא מודל עסקי.
"הייתה הצלחה פנומנלית בהגעה למשתמשים חדשים, באנגייג'מנט, בהורדות ובהיקף השימושים, אבל אני חושב שרק לקראת סוף 2017 הרגשנו שאנחנו יודעים מה המודל העסקי שלנו. הייתה מחשבה על מודעות מבוססות מיקום, ניסוי של נסיעות שיתופיות ועוד. זה אחד הדברים שאני גאה בהם - היה קל להתייאש ולהישאר חברת קונסיומר, אבל הדאטה - אם אורזים אותו בצורה מסוימת - יכול להיות מועיל לרשויות, מפעילי תחבורה ציבורית ועוד.
"ב-2017 הייתה לחברה עסקה משמעותית ראשונה, ב-2018 כבר הייתה שנת מכירות אמיתית ובשנה שעברה החברה הגיעה לקצב מכירות של עשרות מיליוני דולרים. אני מניח שגם השנה הכנסות יהיו ברמה דו- ספרתית. אני ממש גאה ביזמים ובצוות שלקחו את המסלול הזה, לא התייאשו והצליחו להגיע לביזנס מאוד משמעותי, תוך כדי שהם בנו מותג ישראלי ענק ומוצלח. ההצלחה גם בצד של האנטרפרייז וגם בפנייה לצרכנים היא הישג יוצא דופן בעיניי".
"בשנים האחרונות התחבורה במרחב האורבני נהייתה יותר מסובכת, ונוספו שירותים כמו אובר, ליפט, Viaוחברות קורקינטים למיניהן. היום מי שעובד בת"א אך גר מחוץ לה יכול להגיע ברכב פרטי עד לנקודת איסוף, ממשיך ברכבת או באוטובוס-שניים, ויכול להיות שאת 500 המטרים האחרונים הוא משלים בקורקינט. את כל הנסיעה הזאת צריך לנהל. חל עוד שינוי דרמטי - הרשויות החלו לראות את הדבר הזה כחלק מהתפקיד שלהן. לתוך הכאוס הזה מוביט צמחה והפכה להיות שירות פופולרי".