לא לעיתים קרובות מזדמן לבחון הבדלים בהתנהלות של חברות שפועלות באותה קטגוריה ביחס לשינוי מהותי בשוק. שינויים, גם כשהם באים הם נמשכים, ונדיר שנדרשת תגובה נחרצת בטווח זמן זה. משבר הקורונה היה מסוג הדברים האלה. הוא תפס את העולם הכלכלי בהפתעה, מאלץ חברות גדולות וקטנות לקבל בזריזות החלטות שקשורות בשיווק ופרסום ובאופן התקשורת עם הצרכנים. ההדממה הפתאומית של המשק, מחיקת המפגש הפיזי, המצב הכלכלי שהשתנה והאי-ודאות לגבי משך הזמן שהמשבר יימשך, הביאו להתנהלות שונה של חברות המשחקות באותה קטגוריה. אולם נראה שאין קטגוריה בה הייתה שונות כה מובהקת באופן בו בחרו חברות להתמודד כמו בקטגוריית הבנקים.
המסרים של בנק הפועלים היו תכליתיים
באופן טבעי, הבנקים כמו המזון והקמעונאות הם קטגוריות בעלות חשיבות מכרעת בחיי הצרכנים, בוודאי בתוך משבר שהחל כבריאותי אך התברר במהירות גם כמשבר כלכלי בהתהוות. כמו במשברים אחרים, גם כאן ברור היה שהאש תכוון בהמשך גם לבנקים. להבנה הזו ששורשיה עוד בימי מחאת הקוטג', לצד רמת המוכנות של השחקנים בכל הנוגע לשירותים דיגיטליים ולשמרנות של הדמויות שיושבות בראש הפירמידה, היה חלק בעיצוב ההתנהלות התקשורתית הכה שונה שאפיינה את שלושת הבנקים הגדולים. כמעט מרגע תחילת המשבר מבין כל הבנקים היה זה בנק הפועלים ששמר על הפרופיל התקשורתי הגבוה ביותר. פרסומיו היו אומנם עטופים באלמנטים תדמיתיים, למשל בקמפיין הטלוויזיוני כיכבה השחקנית סנדרה שדה, אבל המסרים היו פרקטיים, תכליתיים, תוך התמקדות בשירותים ובהצעות הערך.
בנק לאומי נקט אסטרטגיה הפוכה לחלוטין - לאורך כל תקופת המשבר הבנק דמם לחלוטין, וכל תקשורת שיצר עם הלקוחות גם אם הייתה בה הצעת ערך, הייתה מולם ולא במדיה. בלאומי העריכו שהאש תכוון אל הבנקים דווקא בתום המשבר, והעדיפו להישאר עם הראש מתחת למים מתוך הנחה שאם לא יבטיחו הבטחות, האש תכוון למי שבלט יותר - לא למי שנמנע מלהפגין נוכחות. בנק מזרחי טפחות הלך על דרך האמצע, והעלה קמפיין מז'אנר הקמפיינים המחבקים - אלה שנועדו לשדר לצרכנים שלו "אתכם בשעתכם הקשה". רק השבוע, לאחר שמערכת החינוך חזרה למתכונת מלאה - מה שסימן רשמית את סיום החלק הבריאותי של המשבר לעת הזאת - העלה מזרחי קמפיין חדש שהפעם דיבר כבר על מהלכים מעשיים.
מחקר שערכה חברת איסוף המידע סאפיו העריך את ההתנהלות של כ-100 מותגים בשיא המשבר באמצע חודש אפריל, ושוב עם תחילת החזרה לשגרה. המחקר מעלה תוצאות מעניינות ביחס לאסטרטגיות השונות שבהן נקטו מותגי הבנקים הגדולים. במחקר, התבקשו הצרכנים לציין אילו מותגים הפגינו במהלך משבר הקורונה את הרוח והאחדות הישראלית ונתנו מענה מתאים לציבור.
בגל המחקרי הראשון שבוצע כאמור בשיא המשבר, דורגו מותגי הבנקים הגדולים בצורה דומה - אם כי לבנק הפועלים היה יתרון קטן, כאשר 18% סברו שהוא נתן מענה מתאים לציבור, את בנק לאומי בחרו 14% ובמזרחי טפחות 13%.
במחקר שנערך לקראת תום הקורונה, כבר התגלו פערים משמעותיים יותר ובנק הפועלים פתח פער של 10% ויותר על המתחרים. הפרסום והמהלכים השיווקיים שנקט אומנם לא שינו את התפיסות אליו באופן משמעותי, ובסבב השני הוא הוגדר על-ידי 19% כמי שנותן מענה מתאים, אבל לעומתו רשמו בנק לאומי שדמם ומזרחי טפחות, ירידה משמעותית. לאומי ירד ל- 8% ומזרחי טפחות ל-7%.
הנבדקים נשאלו גם מאילו חברות ומותגים הם מצפים לעשות יותר ממה שהם עושים כיום למען החברה והצרכנים הישראלים בתקופת משבר הקורונה. גם בשאלה זו הפער בציפיות הנשאלים השתנה פחות בציון של הפועלים: 50% בסבב השני לעומת 44% בסבב הראשון. כמות הנשאלים שחשבה שבנק לאומי צריך לעשות יותר גדלה בחודש שבין הסבב הראשון לשני ב 10% מ-37% ל-47%. הציפיות בנוגע למזרחי טפחות השתנו הכי פחות: 44% בסבב השני לעומת 40% בראשון.
חלון הזדמנויות פסיכולוגי
גלי הרשנזון, מנכ"לית חברת סאפיו סבורה כי הממצאים מראים עדיפות ברורה לאסטרטגיה של בנק הפועלים שהתמקדה בתקשור שוטף של פתרונות מעשיים של מוצרים ושירותית. לדבריה אסטרטגיה זאת אף סייעה לבנק להתמודד עם הבאזז התקשורתי השלילי מול הבנקים שהתעצם בשבועות האחרונים, שכן הוא הצליח לשמר את הציון לו זכה בגל הראשון של המחקר אל מול ירידה משמעותית שניכרת בציוני לאומי ומזרחי טפחות. הירשנזון מציינת שבעוד שהציונים של רוב הבנקים דומים לממוצע של כלל המותגים בכל מגוון הקטגוריות שנבחנו במחקר, הציון של בנק הפועלים נותר גבוה ממנו כמעט בפי 2.5.
לדבריה "תקופות של משבר מהוות עבור מותגים "חלון הזדמנויות פסיכולוגי" בו הרגישות הצרכנית לתחומים ומסרים רלוונטיים נמצאת בשיאה, דבר המאפשר להטביע שינויים בתפיסות ולייצר יתרון תחרותי שבזמנים של שגרה לוקח שנים ארוכות להשיג".
לדברי היועצת האסטרטגית איילת תורן דובר, בתקופת משבר יש הרבה דברים שאפשר לעשות ברמה התדמיתית שגורמים לאנשים להתחבר כי רובם נמצאים במצב פסיכולוגי שבו הם צריכים חיזוק ועידוד. ואכן, היו מותגים שעשו את זה יפה בתקופת הקורונה. אלא שבנקים לא נמצאים במקום שבו הם יכולים לחבק את הצרכן: "בנקים זאת קטגוריה שהציבור מגיע אליה מראש חשדן, ולכן החיבור לאמוציות לא מתחבר מהמקום הפסיכולוגי הנכון. לכן בנקים שאומרים 'אנחנו אתכם, מבינים ומחבקים אתכם', לא רלוונטיים ומזרחי דיברו בדיוק מהמקום הזה - האנושי והמחבק. זה לא היה רע, אבל זה לא החזיק להם".
לדבריה של תורן דובר "אנשים רגילים שבנקים נותנים ערך שאפשר לכמת. והיחידים שדיברו בשפה יישומית של לתת ערך היו בנק הפועלים. כשהם העלו את הקמפיין עם סנדרה שדה שדיבר על שירותים למבוגרים. זה הרגיש נכון כי הם לא ניסו לעטוף את זה אמוציונלית ולהתרחק מהמוצרים של הקטגוריה. הם נשארו באותו DNA אבל נתנו פתרון מעשי" .
עוד היא סבורה כי הבחירה שלא לתקשר עם צרכנים איננה נכונה למותגי על ולמותגים מובילים. "בנק לאומי הוא מותג על. גם הדרך של לדבר ישירות רק עם הלקוחות לא מוצלחת - המדיה היא הכלי שאיתו מתקשרים עם הצרכנים. זו כבר לא מדיה שמתקשרים דרכה אלא כלי שצרכנים גם מגיבים דרכו", אומרת תורן דובר.
את סוג התגובה של לאומי היא דווקא מכירה היטב: "בגל מחאת האוהלים הייתי סמנכ"לית באסם והגישה שלנו הייתה להשאיר את הראש מתחת לגלים ולא לפרסם בלי פרזנטורים בחזית. אבל אז הרשתות החברתיות היו בחיתוליהן, ואנחנו לא שם היום. בנק בסדר גודל של לאומי לא יכול להרשות לעצמו בתקופה כזאת לא לתקשר עם צרכנים. הם יכלו למנף את העובדה שהם היו לפני כולם דיגיטליים, הם היו ערוכים לתקופה הזאת של תקשור מרחוק הכי טוב, הבחירה לא לעשות את זה לא משחקת לטובתם ורואים זאת בתוצאות המחקר", היא אומרת.
היועץ האסטרטגי אלון ברנר מאמין שעדיף שלא לעשות כלום מאשר לעשות רק פרסום ותקשורת. "כבני אדם יש לנו ציפיות כל הזמן, והתפיסות שלנו מתגבשות לפי האם הציפיות התממשו או לא. כשעושים רק עבודה תקשורתית נטו, האפקט יכול להיות שלילי. מזרחי טפחות עשו וירדו, לאומי לא עשו וירדו באותה המידה. הפועלים היה עסוק בעשייה ובייצור כלים שמתאימים לסיטואציה. אנשים מעריכים מעשים ולא דיבורים ולכן פועלים זכה לנקודות ובעיקר לא ירד".
חבר טוב אבל שנוא
אומנם זאת לא סיטואציה שבה אנשים עוברים בנק אבל הם בעיקר בוחנים את מערכת היחסים שלהם איתו. מה שעשו בתחילת המשבר אולי ייתן נקודות אבל לטווח קצר. המבחן הגדול הוא כשאנשים מבקשים הלוואה ויש ערבות מדינה אבל הבנק לא נותן. וזה קורה כעת להרבה עצמאים".
ברנר מעריך כי הקרב התדמיתי הגדול עדיין לפני הבנקים: "הם יחטפו אש כי עזרה לעסקים מהמדינה זה בעיקר ערבות להלוואות, לא כסף, ובכך חלק מהאחריות מתגלגל לבנקים. הקרב הגדול הוא על איזה תפקיד הבנקים ממלאים בחיי המגזר העסקי והאם מערכת היחסים המצוינת שהייתה עם עסקים, כשהעסקים היו במצב נהדר, תענה בנכונות לעזור, לקחת יותר סיכונים מושכלים ולא להיות מאוד שמרן. זה המבחן שיגבש את התפישות לגבי הבנקים בעתיד - בוודאי בהיבט המותגי. כל גוף עסקי, גם הבנקים, צריך לעמוד ביעדים עסקיים. בתקופה הזאת הבנקים, בדיוק כמו כל עסק אחר, חטפו. יש הרבה שיקולים אבל ברמה עסקית לטווח ארוך, זה זמן להיות יותר אמפתיים ללקוחות ולסייע". לדבריי ברנר "אנחנו תלויים בבנק כמו אוויר לנשימה, לכן הוא חבר טוב אבל שנוא. והאתגר הוא להפוך לגוף שגם מעריכים. כעת באמת זקוקים לבנקים, וזה יותר גדול מכל פרסומת או עבודת תוכן. ובעוד שנה כשנסתכל על מעמד המותגים מי שיצלח את האתגר הזה טוב יותר יתחזק".
תורן דובר: "הסוגיה הגאו-פוליטית יותר משמעותית מרק איך המותג יתנהל. השאלה היא האם הקטגוריה הולכת להיות תחת אש ובאיזה מידה, וזה תלוי בעד כמה יגלגלו לפתחם את האחריות. אנשים ועסקים שנמצאים במצב כלכלי קשה כועסים, והשאלה למי מפנים את הכעס. כרגע חלק ניכר מגלגל את האשמה לפתחו של משרד האוצר. כל עוד זה שם לבנקים יהיה יותר קל, אבל האוצר מגלגל את זה לכיוון הבנקים., ואז זה עניין של משחק כוחות. אם תתחיל שיחה על כמה הם היו רווחיים, ועל העמלות, ועל זה שהם נהנו מהצמיחה הכלכלית וכשהמצב קשה הם לא נרתמים - אז הם יהיו בבעיה".
אורי לברון, יועץ אסטרטגי לארגונים וחברות, רואה במשבר הנוכחי עוד לבנה בקיר האמון שעל הבנקים לבנות במציאות של היום: "התחרות שיש לבנקים היום בישראל ובעולם היא עצומה. והיא לא רק ביניהם ולא רק מול חברות הביטוח וחברות האשראי ומול בנקים חדשים שקמים, אלא גם מול אמזון, גוגל, פייסבוק, אפל, פייפאל, וכל גוף שנמצא במגע ישיר וקבוע עם הכיס של הלקוח ומחזיק בדאטה על ההתנהגות הצרכנית שלו. כל הגופים האלה מתחרים על דבר אחד - לקחת חלק יותר גדול ביומיום הפיננסי של הצרכנים".
אמון הוא הנכס היקר ביותר
לברון מבהיר כי "השאלה היא לא רק לאיזה גוף פיננסי נכנסת המשכורת, אלא גם ממי קונים ביטוח, או לוקחים אשראי והלוואה. ושני הגורמים המרכזיים שמשפיעים על החלטות הצרכנים הם אמון והצעת ערך, כל השאר זה קישוטים. מתן הערך משמעותי, אבל קשה לייצר שם פערים ותחרות אמיתית. לכן האמון נשאר המנוף המרכזי איתו ניתן ליצור העדפה. בעולם שבו סניפים הולכים ונסגרים ומערכת היחסים האישית עם הבנקאי הולכת ונעלמת, האמון הוא הנכס היקר ביותר שיכול להיות לגוף פיננסי שאמור להתעסק בכסף והנכס שהכי קשה לרכוש והכי קל לאבד. ואמון נמדד בעיקר בזמני משבר. כי אם אני כלקוח בבעיה והבנק בא לקראתי ברגע הזה, כנראה לעולם לא אשכח לו את זה. להערכתי, אם לא יהיה גל שני דרמטי, רובנו נחזור לשגרה מאוד דומה לזו שהייתה לנו. אבל הצלקות והמשקעים יישארו. אחד המשקעים שרבים מדברים עליו בכל מיני ענפים הוא 'לחזור למה שחשוב באמת', מבחינת משפחה, חברים מה עושים בחיים וכדומה. וגם מבחינת הגופים ש עובדים איתם ועבורם. לדעתי, הבנקים שלא פעלו בתקופת המשבר, אחרו את הרכבת, אבל אף פעם לא מאוחר לחזק את האמון, אבל חייבים לעשות מעשים אמתיים. אנשים לא עוברים בקלות בנק, אבל הם כן יכולים להפחית את הפעילות העסקית שהם עושים בו ולכן המשימה המרכזית של הבנקים היא להגדיל את האמון. אפשר לעשות את זה באמצעות הגינות אמיתית וניכרת, שקיפות, שירות יוצא דופן וכמובן עשייה פרקטית שיוצרת ערך אמיתי עבור הלקוחות".