איור: חן ליבמן
המינוח "חזרה לשגרה" שייך לימים שבהם השינוי היה שינוי והוא התנהג יפה, כמו שציפינו ממנו.
בספר הילדים "לקוף יש בעיה" כותבת ג’וליה דונלדסון דיאלוג בין קופיף קטן שהלך לאיבוד לבין פרפר המסייע לו במציאת אמו. כאשר נמצאת האם, שואל הפרפר: "מדוע לא אמרת לי שאמך נראית בדיוק כמוך?". עונה הקופיף: ""הרי זה ברור ומובן מאליו!". "לא", עונה הפרפר, "אין זה מובן מאליו כלל ועיקר, בוא תראה איך נראים הילדים שלי...".
וזוהי תמצית הטרנספורמציה הארגונית בימים אלו. העולם הארגוני החדש לא ייראה כמו העולם שלפני הקורונה, מכיוון שהנחות יסוד רבות השתנו ועלינו לתת עליהן את הדעת בניהול ובהובלה של תהליכי טרנספורמציה. אפשר כבר למנות את הנחות היסוד החדשות, שלהן השפעה מיידית על העשייה הניהולית:
ציר אדם־טכנולוגיה
בשנים האחרונות ניתן היה למצוא בכל דוח מגמות ארגוניות את המתח האינהרנטי בין טכנולוגיה לבין אנשים, כולל חיזיון מפחיד שבו המכונות ישתלטו עלינו. אנחנו ממציאים טכנולוגיה ואז מופתעים שהיא משנה אותנו. אולם הטכנולוגיה אינה אויב ואל לנו לתפוס אותה ככזו. בסופו של דבר, בני אדם הם יצורים רוחניים, רגשיים ותבוניים, וככאלו נזקקים למגע, קִרבה, הכוונה והכלה.
הקורונה והריחוק הכפוי גרמו לנו לעשות שימוש יתר בפלטפורמות תקשורת ועבודה מרחוק, אולם נותרנו עם טעם עמום של חסך. לכן, בטווח הארוך יש מקום לשיח חי ונושם, לישיבה משותפת, פיזית, לשיחות קטנות של בוקר בפינת הקפה, לתהליכי התפתחות מקצועיים ותהליכי למידה מבוססי קרבה ולא מבוססי טכנולוגיה. לא ניתן ולא צריך לעצור את הטכנולוגיה, אולם יש להתייחס אליה כאל חלק משלים. צריך לבדוק עוצמות וחולשות שלה ושלנו וליצור סינרגיה שבה השלם גדול מסכום חלקיו בכל נקודת זמן.
ציר עולם פיזי־עולם וירטואלי
מביא לידי ביטוי לא רק אפקטיביות, אלא גם, ובעיקר, יעילות. עבודה אינה עוד מקום שהולכים אליו, אלא אוסף של מטלות המבוצעות על-ידי צוותים, שאף הם אינם מקובעים במסמרות של הגדרת תפקיד, מבנה ארגוני או מקום בהיררכיה. ניתן לחסוך זמן, עלות שטחי משרד, עלות אחזקת רכב ועלות טיסות ומלונות על-ידי שילוב נכון וחכם של עבודה וירטואלית, אולם יש לזכור את העובדה שאנחנו קרובים במהותנו הרבה יותר לאנשי המערות מאשר לחוצנים שירדו בצלחות מעופפות מהכוכבים.
גם נושא הלמידה נמצא באותה קטגוריה. בחיל האוויר הבינו מזמן כי עלייה על סימולטור חדשני ולא על מטוס חוסכת אינספור שעות טיסה, דלק, כוח אדם ותאונות. ניתן ללמוד גופי ידע רבים באמצעות מציאות מדומה, מרובדת או מתקני בינה מלאכותית, אולם אותנטיות ושיח הם עדיין מטבעות עוברים לסוחר במילון המוטיבציה והמחוברות הארגונית. וכן, גם ליצירת קרקע פורייה לחשיבה "מחוץ לקופסה" וליצירתיות.
ציר מדינה־ארגונים
על כל תסריט אסטרטגי לקחת בחשבון משבר נוסף, גלי משבר והיערכות לימי דין, שלא בעזרת סובסידיות או מימון בנקאי. חשוב להיערך באמצעות פתרונות יצירתיים כגון שיתופי פעולה בין מתחרים, מעבר לעבודה באמצעות מיקור חוץ, עבודה עם חלקי משרות של מומחים, כאשר חלקים אחרים שלהם ממומנים על-ידי ארגון אחר, מעבר לאמצעים טכנולוגיים המוזילים עלויות, ורסטיליות במישורים שקודם היה הס מלהזכיר ועוד. המפתח הוא חשיבה מחוץ לקופסה, הגמשת בסיסי עלות וקווי עסקים מגוונים לפיזור סיכונים - הכול נכון, בהסתמך על הנחת היסוד שלא ניתן לצפות מהממשלה להתערב או מהבנקים לסייע, כי זה פשוט לא יקרה.
ציר טאלנט־ארגון
שווקים שלמים שקרסו, מאות אלפי טאלנטים שבאו מארגונים והפכו לעצמאים, מתחילים לחפש עבודה כשכירים. השכירים נפגעו, אבל פחות. עדיין על כולם לפרנס משפחות. הכוח חזר למגייסים. אנשי המכירות יקבלו בחזרה את התקציבים שלהם, אנשי משאבי אנוש קצת פחות. ארגונים בריאים הם אלה שהחוזה הפסיכולוגי בינם לבין העובדים שלהם מבוסס על כבוד והערכה. הארגון מעונין להשיא את המיטב מהפוטנציאל הגלום בכל עובד ועובדת, הון אנושי מעוניין למצות פוטנציאל לטובת הגשמה עצמית ותחושת ערך. הנחת היסוד הזו לא השתנתה והיא נכונה מתמיד. על ארגונים לגלות בגרות ואחריות ולבחון מחדש מהי הצעת הערך שלהם לעולם ולאנושות, מיהם האנשים שנכון לגייס ולשמר, גם בתקופות קשות.
על הבסיס של אופי ארגוני והצעת הערך לגייס את מה שצריך ונדרש, ללא קשר להיצע בשוק, במנגנונים נכונים לארגון, בסלי תגמולים שהארגון יכול להכיל, עם "שלייקס" לתקופות פחות טובות, ובכל מקרה לגלות כבוד למועמדים, באשר הם, כמו בכל זמן אחר. כמו במכירת סוף עונה, נכון שניתן יהיה "למצוא מציאות" - מועסקים, שמחירם בשוק ירד. ארגון חכם יתנהל נכון וינצל את "שיפור העמדות" במידה ולא בציניות. ערכים ארגוניים המבוססים באמת ובתמים על ראיית הפרט וצרכיו יתרמו לארגון לשגשג לאורך זמן.
ציר ארגון־סביבה
בתואר שני במנהל עסקים מלמדים על האקוסיסטם, חוק הסביבות המשולבות והמערכות המורכבות, על תיאוריית הכאוס ואפקט הפרפר, וכבר בצבא שמענו ש"יחס גורר יחס". הכול נכון. כעת באה הטרנספורמציה קורונה לטלטל אותנו ולהניח מול עינינו את התלות ההדדית: על מנת ליצור כל מוצר או לתת כל שירות, נדרשת שרשרת ידיים ותלות הדדית בין אנשים וגופים שחלקם נמצא בתוך גבולות הארגון, וחלקם הגדול יותר, מחוצה לו.
בארגונים אחראיים קיימת הבנה מערכתית של מערכות מורכבות לאקוסיסטם: ספקים קטנים וגדולים, הקהילה שבתוכה הם פועלים, לקוחות וכל מי שבחר לקשור את גורלם בגורלו, כולל בני משפחתו. ראיית מאקרו זו מסייעת להתנהל נכון הן במישור הפונקציונלי והן במישור האנושי-רגשי, ומקלה על התמודדות בעיתות משבר כמו גם בעיתות פריחה.
אלו יהיו ה"אסים" של מנהיגות, ניהול וארגון בשנים הקרובות, ועתה לא נותר אלא לתפוס את חבילת הקלפים וליהנות מהמשחק.
ניל"י גולדפיין היא משנה למנכ"ל קבוצת נירם גיתן NGG, מומחית למנהיגות וניהול בעולם של הפרעה
ברוכים הבאים למדור הניהול החדש של מגזין G. על המדור הזה עמלנו עוד לפני תקופת הקורונה מתוך מחשבה שהמוסף השבועי של "גלובס" יכול וצריך להוות במה עיתונאית רלוונטית לאוצרות של ידע בתחומי הניהול, ומתוך רצון להציג מגמות עדכניות, כלים חדשניים ומקורות השראה למנהלים בדרגים שונים.
ואז הגיעה הקורונה. ומתוך הכאוס התעסוקתי התחדד עוד יותר הצורך לייצר בית שירכז מגמות ניהוליות שונות ויסייע בקבלת החלטות.
המדור שאותו אתם קוראים כעת הוא הסנונית הראשונה, מעין גרסת בטא שתלך ותתרחב עם הזמן. נשמח לתגובות, הארות והצעות: g@globes.co.il