בריאן צ'סקי, מנכ"ל Airbnb. ייצג שקיפות מוחלטת לעובדיו / צילום: Richard Drew, AP
זה כמה שנים שאנחנו רואים מגמות המחייבות ארגונים להסתכל מעבר לשורת הרווח של בעלי המניות. המותג של החברה לא חסין עוד בפני ביקורת והאופן שבו חברות מתייחסות ללקוחות, לספקים ואפילו לסביבה משפיע עליהן. מעבר לכך, נתונים רבים מראים שדווקא חברות עם אחריות חברתית גבוהה עמידות יותר בתקופות של משבר. על רקע כל אלה צמחו תפיסות של קפיטליזם קשוב, המדברות על ארגון שממקסם את הערך עבור כל המערכת - החברה, השותפים, המשקיעים, הלקוחות וגם העובדים (Win5). גם בימי שגרה לא קל לבחור לעשות את מה שנכון לאיזון הזה ולא רק לשורת הרווח, ומשבר הקורונה לקח - ועוד ייקח - את האתגר הזה אל הקצה.
לא במקרה תפס את תשומת-הלב מכתבו של מנכ"ל Airbnb לעובדיו. הוא ייצג שקיפות מוחלטת של הנעשה בארגון והסביר את האתגרים, את ההשלכות שלהם על האסטרטגיה העסקית ואת ההחלטה לפטר 25% מהעובדים. הוא פירט מה יקבלו מי שעוזבים ומה עומד לקרות, והתייחס גם למי שנשארים. מעבר לשקיפות, מדיניות הטיפול בעוזבים מלמדת על חריגה מחבילות הפיצוי שהכרנו בעבר. לצד תוספות כלכליות לאור התקופה, החברה תומכת במעבר עצמו - מציאת מקום העבודה הבא של העוזבים. זה כולל הסבה של תפקיד המגייסים בחברה ומתן אפשרות לעובדים שנשארים להפוך לצוות השמה. במשך כמה שבועות נפוצו שמועות על מצבה הקשה של Airbnb, ועלתה השאלה אם היא תשרוד. אבל הלקוחות מתגמלים את החברה: לאחרונה היה מספר ההזמנות באתר החברה גבוה מהשבוע המקביל אשתקד.
ארגונים התמודדו עם האתגרים באופנים שונים. לדוגמה, חברת ניהול ההשקעות הגדולה בעולם, BlackRock, חיזקה את המחויבות שלה לוודא שהדירקטוריונים שומרים על המחויבות שלהם בסוגיות חברתיות, כולל היחס לעובדים. Uber קיצצה 14% מכוח-האדם שלה, אבל המנכ"ל ויתר על שכר שנתי של מיליון דולר. מהלך דומה עשה מנכ"ל Macy’s, כשהודיע שהוא וגם כל מועצת המנהלים שלו יפסיקו למשוך שכר. לא רק חברות גדולות הרגישו צורך להתנהל אחרת במשבר הזה ולעשות מה שנכון לעובדים, ללקוחות ולחברה. מסעדה בוושינגטון, לדוגמה, שעברה כמו רבים אחרים למשלוחים בלבד, העסיקה את עובדיה בכך, במקום לפנות לחברות שליחויות. את זמן המטבח שהתפנה היא העמידה לרשות עובדים שרוצים לנסות רעיונות שונים לפיתוח עסקי פרטי.
לעומת זאת, עובדי חברת הקורקינטים להשכרה BIRD קיבלו את ההודעה על פיטורים בפגישת זום בת 2 דקות. מספר הרישיונות שנרכשו עבור הפגישה היה קטן ממספר העובדים ולכן רבים שמעו על כך בכלל במסדרונות. וחברת WholeFoods, שמייסדה היה ממייסדי הקפיטליזם הקשוב ונושא הדגל המרכזי של התנועה, ספגה המון ביקורת לאחר שקראה לעובדיה לתרום ימי מחלה לעמיתים שחלו בקורונה במקום פשוט לעשות זאת בעצמה.
מקרה מכונות ההנשמה - שיעור לארגונים
על פניו, לא ברור איך עובד הקשר הזה בין מקסום התועלת של כל המערכת לבין התוצאות העסקיות של החברה. מעבר לסוגיות של צרכנים, משקיעים, לקוחות, יש כאן מנגנון משמעותי שפועל בתוך הארגון אם רק מפעילים אותו נכון. במיוחד בתקופה הזו, שבה כולנו נדרשים לעבוד אחרת, לחיות אחרת, להתנהל אחרת. כל אלה דורשים חיבור מהבטן, דרך ערכים, מטרה משותפת.
אם אנשים מבינים, באמת מבינים, מה מנסים להשיג ולמה, הם יודעים לעשות מה שצריך כדי לגרום לזה לקרות. מיקוד בשורת הרווח לא יביא לכך, אלא חיבור העובדים דרך משמעות וקריאה לדגל שגורם לאנשים להתרגש. ראו לדוגמה מה התרחש בהתארגנות הספונטנית שנועדה לוודא שיש לנו מספיק מכשירי הנשמה. המסר הערכי ששודר ברחבי הארץ היה ברור: צריך להציל חיים, ובשביל זה צריך מכונות הנשמה. ואין מספיק. הקריאה לדגל הייתה ברורה, ומאותו רגע לא היה צריך מנהל בסיפור הזה. הרשת, אותו אורגניזם רב-זרועות, התחילה להתארגן ומכל רחבי המשק הגיעו יחידים, קבוצות, ארגונים, מתנדבים ועובדים שיצאו מחוץ לגבולות התפקיד, המשרה, הארגון והמקצוע כדי לחבור לצוותים שמתנהלים באופן עצמאי, ללא תוכנית אב.
יש כאן שיעור לארגונים שמנסים לעצב עכשיו את היום שאחרי. ברור שבתקופה הזאת הם מסתכלים על השינויים בשווקים, בתוכניות, בתזרים המזומנים ובצפי ההכנסות. אם הם יסתכלו לרגע מעבר למשבר הכלכלי הנוכחי, הם יראו שכל המשברים שהיו הובילו לשינויים שנשארו.
אחרי המשבר של 2007 נוצר ה-Gig Economy שהפך כל פעילות לעבודה, כל אדם לעובד וכל מקום למקום עבודה. כל אלה מספקים היום לארגונים הזדמנות לפעול באופן גמיש יותר וזמין יותר. השאלה עכשיו היא כיצד ישנה אותנו המשבר הנוכחי.
לרתום אנשים דרך המטרה הגדולה
זה הזמן שארגונים צריכים לוודא שלאנשיהם ברור מה צריך לקרות כדי שניתן יהיה להגיע אל אותה מטרה בתוך כל השינויים. לא ניתן להשיג את זה על ידי מבט צר על חיסכון בעלויות, על ידי צמצום שטחי נדל"ן ארוז במעטפת של עבודה מהבית. גם לא על ידי היצמדות לעקרונות ישנים המדגישים את חשיבות המפגש הפיזי במשרדים וניסיון להסביר לעובדים מדוע פתאום אי-אפשר בכלל לעבוד מהבית. את נקודת האיזון הנכונה ימצאו אלה שיידעו לרתום עובדים לעשייה דרך ה"למה" וקצת פחות דרך ה"איך" וה"איפה".
כלי חשוב בתהליך הזה הוא שקיפות, ושקיפות דורשת תקשורת וענווה. הנהלה ענווה בתקופה הזאת, שתספר מה הבעיות, האתגרים והקשיים תגלה שאנשים מחויבים מתוך הארגון ומבין בעלי העניין האחרים מעלים פתרונות שלא ראינו קודם. לא קשה להבין מה אפשר להשיג ממערכות יחסים עם ספקים, אולי אפילו מתחרים, אם חולקים איתם אתגרים וגם מוצאים איתם יחד את הפתרונות בגישה של Win-Win. זה נכון כמובן גם לעובדים. עובדים שמבינים את הסיבות לעשייה ואת האתגרים והמטרות יהיו יותר פתוחים, אולי אפילו יוזמים של שינויים בתפקידים שלהם כדי לתמוך במטרה הגדולה. השקיפות והחיבור המתמיד ל"למה" אנחנו עושים את מה שאנחנו עושים נותן לעובדים סיבה להביא יותר אנרגיה ומחויבות. וכן, גם לספקים וללקוחות. כשכולם עובדים ביחד למען מטרה, הרשת מתארגנת כדי שהיא תושג באופן היעיל ביותר. ואז כולם מרוויחים.
התהליך הזה מחייב אותנו לבחון את הכלים, הנהלים, הפרדיגמות. ובזמן שאנחנו מנסים לגלות דרכים יצירתיות להתמודד עם הדבר הנכון במקום עם הדבר הקל, אנחנו מתרגלים את שרירי האג'יליות והגמישות שממילא נדרשים בכל הרמות בארגון לשנים הבאות.
בחודשים הקרובים נראה גלים משתנים בהתמודדות עם המצב, הכוללים פיטורים וצורכי התייעלות שונים. גם אם זה מאוד מפתה, אי אפשר באמת לחלק את העסקים ל"טובים" ול"רעים". לעסקים קטנים יותר יש פחות גב כלכלי והם יצטרכו לחתוך אנשים כדי לשרוד. במקרים כאלה עדיפים פיטורים שיצילו את החברה, כך שתוכל בהמשך לשוב לגייס אנשים, על פני התמוטטות מוחלטת. אבל גם כאן ההבדל נמצא בפרטים - באופן שבו מנהלים פיטורים, בוחנים אלטרנטיבות של קיצוצי שכר ולמי מקצצים. האם מתחילים מלמעלה? מהבונוסים של ההנהלה? לפעמים אין ברירה אלא לפטר. בטווח הקצר צריך יהיה לקבל החלטות קשות כדי להבטיח את חוסן הארגון לטווח הארוך. מי שיתמודד עם הדילמות האלה לא רק דרך מבט על השורה התחתונה, אלא גם דרך ראיית מטרות העל של החברה, יאלץ את עצמו להתמודד עם פתרונות שמחזקים את ההשקעה בעובדים, לקוחות וספקים, ובכך יהיה מוכן יותר להתאמות שתדרוש ממנו התקופה.
נירית כהן, יועצת אסטרטגית, חוקרת ומרצה בעולם העבודה העתידי