משה מרי,מנכ"ל נספרסו ישראל / צילום: שלומי יוסף, גלובס
בשיחה עם משה מרי, מבינים מיד שהוא איש של מאחורי הקלעים. בזמן שכולם רואים מבחוץ את ג'ורג' קלוני ואת התדמית הנוצצת של נספרסו, הוא מעדיף להתעסק במרכזי השירות לתיקון מכונות, בתחקירים של פניות לקוחות, ובעיקר ביצירת איזון בין הדאגה ללקוחות לבין הדאגה לעובדים.
אם הייתי צריך לנחש, הייתי אומר שהקורונה עשתה לכם טוב. אנשים שותים יותר קפה בבית, יש לכם ערוץ שיווק דיירקט חזק.
"יש פעילויות שירדו מאוד. כל השוק המוסדי, מלונות, משרדים ומסעדות, באפריל זה היה כמעט אפס. לא הייתה פעילות בכלל. מצד שני, כן היה גידול בצד הפרטי ובבית, איכשהו יש איזון. אבל במצבים כאלה קשה מאוד לאזן. אנחנו כל הזמן אומרים שאנחנו חיים בתוך שינוי מתמיד, אבל למדנו שאנחנו חיים בתוך שינוי קיצוני".
תסביר. אנחנו יודעים שהסבת את פעילות כוח האדם.
"פתאום ביום אחד כל הבוטיקים שלי נסגרים וכל ההזמנות עוברות לאונליין ולטלפון, ואני צריך במחסן לדעת לארוז פי שלושה - זה שינוי קיצוני. אם ביום אחד התפקיד של 200 מתוך 300 העובדים שלנו משתנה לגמרי, זאת אומרת - אין להם תפקיד, אז אני צריך לבוא ולהגדיר מה אני עושה".
כי הם היו בבוטיקים או בצד העסקי?
"גם וגם. פתאום אין פעילות, אז מה עושים? מצאנו להכל פתרונות. הארגון הזה הוכיח את יכולת הגמישות שלו, גם המחשבתית וגם התפיסתית. היכולת להתאים את עצמנו מאוד מהר התחזקה, הצוות של הבוטיקים ירד למחסן, עובד משמרת לילה הצטרף לצוות הטלפוני, כולם עשו פה עבודה מדהימה, העברנו את כולם לעבודה מהבית. הגמישות הזאת הכרחית כדי לעמוד במצבים קיצוניים - זה מה שלמדנו, ואת זה אנחנו רוצים לשמר".
נשמע כאילו הפכתם ל"אומני צ'אנל" מבפנים, חברה רב ערוצית.
"נכון, עברנו שינוי. בעבר אנשי הבוטיק לא ענו לטלפון ולא הוציאו שיחות יזומות. היינו רב ערוציים, אבל זה לא היה כל כך עמוק. הגמישות שאנשים הפעילו והנכונות שלהם היו חסרות תקדים. איפה נמדדת מחויבות? גם מצד החברה כלפי העובדים בזמן המשבר - אצלנו אף אחד לא יצא לחל"ת, אנחנו נתנו לכולם את הביטחון, וראית שגם קיבלנו את זה בחזרה. כשצריך לתת יד, כולם נרתמים ועושים. עובדים שהיקף העבודה שלהם צומצם קיבלו שכר מלא מהחברה, כחלק מתוכנית כוללת של נסטלה".
ואיך היה מול הלקוחות?
"זה היה ממש כמו לבנות הביזנס מחדש. התשתיות שלנו קיימות, הייתי רק צריך לדעת איך לשכלל אותן בזמן מאוד מאוד קצר - ועשינו את זה לא רע בכלל".
"אם אני רוצה חוויית לקוח, אני חייב חוויית עובד"
אם אנחנו כבר מדברים על תשתיות, אתם בעצם חברה מאוד מעניינת כי מצד אחד אתם פועלים בשוק הקמעונאי, ומצד שני אתם מהראשונים בתחום שמוכרים ישירות לצרכן, נכון?
"נכון, ככה נולדנו. הרבה מתבלבלים וחושבים ששיווק ישיר זה רק אונליין, אתר סחר, אבל זה גם פיזי וגם בטלפון. זו היכולת שלך לתקשר ישירות מול הלקוח".
הייתה לכם התלבטות לגבי המודל העסקי?
"אני אגיד לך איפה היו לי התלבטויות. אני הגעתי לפה לפני 11 שנה כדי להקים את נספרסו בישראל, זה היה המודל. בתחילת הדרך אנשים לא הבינו אותנו, היום יש דברים שהם ברורים מאליהם. כשאני בתחילת הדרך אמרתי ׳תשאירו חבילה ליד הדלת ואני לוקח עליה אחריות׳, לא הבינו. היום זה נורא נורא ברור. כשדיברנו על משלוח באותו יום, חברות הפצה לא הבינו מה אנחנו רוצים מהן, למה צריך כזה מהר. היום זה הפך להיות סטנדרט".
איך עוד התכוננתם לצרכן של 2020?
"לדוגמה, אחת הבחירות שאני עשיתי היא לתקן את המכונות אצלנו. זה מודל ייחודי בעולם, שמרכז השירות שלנו יושב אצלנו ומנוהל על ידינו, ומעבר לזה יש לו גם קבלה - אנשים יכולים להגיע ולהביא את המכונה לתיקון, ולקבל את החוויה של שירות בוטיק".
לא חשבת שזה יהיה כאב ראש? מה אתה צריך את ההתמחות הזאת?
"הבנתי שדווקא מהמקום הזה אני יכול ליצור ערך, כי השירות שלנו לא היה מספיק טוב בצד הטכני. ידעתי שאני צריך לטפל גם ב׳מאחורה׳, וזה התפתח והוכיח את עצמו. הרבה פעמים אמרו לי שעדיף לי להוציא את זה למיקור חוץ, אבל ליבת העסק שלי היא קפה ושירות ללקוח".
לא מבאס להתעסק בצינורות וברזלים? זה לא ממש סקסי.
"ראיתי שיש אחוז תלונות גבוה על המכשירים, והיו גם לקוחות שהגיעו למשרדים ודפקו על דלת הכניסה. אז אמרנו, נעשה מתחם קבלה יפה. ומשם זה התפתח - אפשר לקנות קפה, לטחון ולשתות, לשדרג את המכונה. ובסוף הוספנו גם מתנה קטנה עם התנצלות על זה שצריך להגיע לתיקון".
עד כמה הטכנולוגיה והדאטה משרתת את הגישה הזו ללקוח?
"אני לא מאמין רק בניהול דאטה, אתה צריך לנהל את המפגש האנושי. להפציץ את הלקוח בדיוורים זו לא המטרה".
תן דוגמה.
"בתחילת הדרך, דרשתי לראות כל דיוור שיוצא ללקוח, כי רציתי שיפנימו שכששולחים משהו ללקוח צריך לקחת את זה בכובד ראש. זה לא מספיק שיש לך את הדאטה, צריך לתת הצעות ערך ומספיק סיבות לחזור אליך".
בוא נעשה סימולציה. יש לנו פה במקרה אלכוג׳ל ומסכה. אני אומר לך, משה, בוא תיכנס איתי שותף במותג פרימיום של ציוד הגנה מפני קורונה, והכסף הוא לא בעיה. תן לי שלושה עוגנים הכרחיים בחוויה שניצור.
"אם אין ערך ייחודי שאתה יכול לתת ללקוח - מבחינת מוצר, שירות, נוחות, חוויה, מגוון - אם אין את זה בבסיס, אל תלך. זה לא משנה כמה כסף יש לך. זה יכול להיות מוצר טוב, אבל אם אני יכול לקנות אותו במקום אחר בצורה קלה יותר אז אין לך ערך".
אז נגיד שיש לי מוצר מדהים שהוא הרבה יותר טוב מהקיים. מה צריך?
"עכשיו צריך לדבר על נגישות ונוחות. לבחור את הערוצים הנכונים, מה הלוגיסטיקה ובאיזו מהירות זה יגיע ללקוח. החלק המורכב הוא הלוגיסטיקה, גם להביא את המוצר ללקוח וגם עדיין להרוויח. וצריך גם סבלנות, כי לבנות דבר כזה לוקח זמן. צריך להיות מאוד עקבי, לדעת לזהות את הערך, לזהות איפה צריך להשתפר".
היום כשאתה מסתכל אחורה, אתה זוכר איך הרגשת בהתחלה? עם ישראל הוא עם ציני שלא היה רגיל לשלם פרימיום, בטח לא על קפה. כולם עוד היו בנס וקפה שחור.
"נכון, לא היה ברור שזה יצליח. האמנו שיש פוטנציאל אבל זה שוק קטן. בשווייץ לא חשבו שזה יתפתח ככה. לי היה נורא ברור מה אני רוצה ליצור פה".
איך מייצרים את הפרימיום הזה? איך גובים פרמיה?
"ברמה הניהולית פרימיום זה שמטפלים גם בכל מה שלא רואים בפרונט. לדוגמה, לפני כמה שנים היה לנו קמפיין שג׳ורג׳ קלוני מגיע באיזה יום גשום, דופק על החלון אחרי שהבוטיק סגר ופותחים לו במיוחד ואומרים לו וולקאם. אז אני אומר, נכון שזה קמפיין, אבל איך אנחנו מתנהלים בבוטיקים אם לקוח דופק על הדלת ישר אחרי הסגירה? מצד אחד אני רוצה שהעובדים ילכו הביתה, מגיע להם לנוח בסוף יום עבודה, ומצד שני הלקוח כבר הגיע והוא בדלת.
"עשינו דיון פנימי על איך מתנהלים במצב כזה. החלטנו ליצור איזון בין העובד ללקוח - לשאול אותו אם זה דחוף, אם חסר לו משהו, אם אפשר לתת לו בינתיים איזה שרוול קפסולות והוא יבוא מחר. בסופו של דבר מה שהופך אותך לפרימיום זו ההבטחה ללקוח שאתה מקיים בכל נקודת מפגש".
אז לפרימיום יש את הצד הזוהר, אבל בסוף אתה כמנכ"ל עוסק בהמון עבודת אינסטלציה מאחורי הקלעים כדי שהפרונט יתקתק וייראה מבריק.
"זו עבודה של תשתיות ושל חקירה ושל בחינת מקרים בודדים כדי להבין איך הם משליכים על האחרים ואיך למנף אותם. תלונות לקוח למשל, אם אני מנתח דאטה ברמה הסטטיסטית זה לא נותן לי אותה תוצאה כמו כשאני מנתח מקרה בודד. לפעמים מקרה בודד יכול להשליך על כל הפעילות".
איך נראית התרבות הארגונית אצלכם? מצד אחד אתם בעולם הקולינריה, טעמים, תשוקה, חושים. מצד שני אתם בעולם הדיירקט, קצת כמו אמזון. מצד שלישי אתם בעולם השירות, מקבלים את המוצר מחו"ל קצת כמו יבואן רכב.
"הכל סביב חוויית הלקוח. זה מתחיל בטעם של הקפה, בסיפור של הקפה, מאיפה הוא הגיע, זו חווייה אחת. והחוויה השנייה היא במפגש איתנו בטלפון, בבוטיק, עם השליח ובתיקון".
ומה לגבי חוויית העובד?
"יש סימטריה בין חוויית העובד לחוויית הלקוח. הבוטיק נראה יפה מאוד, אבל מה קורה מאחורה? איפה אוכלים? איפה נחים? בסופו של דבר המטרה היא לדאוג לשביעות רצון העובד, כי הוא נח ומחייך. אם אני רוצה חוויית לקוח, אני חייב חוויית עובד, כי הוא מעביר את ההרגשה הזאת ללקוח אנחנו משקיעים בזה המון".
"בתקופת הקורונה למדתי לתקשר לתקשר לתקשר"
איך השתנית כמנהל בעשור האחרון?
"בהתחלה עשיתי את הרוב לבד כי לא היו כמעט אנשים, לאט לאט בנינו צוות ולמדנו לפעול עם המנהלים והאנשים. למדתי את החשיבות של כל אחד בארגון. המוכר שמחייך ללקוח הוא לא פחות חשוב ממה שאני עושה כאן. החידוד הוא שכל השרשרת צריכה לעבוד ביחד. בתקופת הקורונה למדתי לתקשר לתקשר לתקשר. אחד הדברים שנשמור מהתקופה הזאת זה שיחות הזום עם כולם. פעם הייתי מוציא מיילים, עכשיו אני עולה לזום עם 250 איש, מעלים שאלות ואני יכול להעביר מסרים. זה פשוט מצוין".
איך התמודדתם עם זה שנגמר הפטנט והשוק נעשה הרבה יותר תחרותי? ראיתי שעכשיו יש גם קפסולות של סטארבקס. פעם שלטתם בשני הצדדים של המוצר, היום יש לכם את המכונות אבל כבר יש קפסולות תואמות.
"תחרות הייתה כל הזמן, רק בצורה אחרת. תמיד התחרינו מול בתי קפה, קפה שחור, נס קפה. האופן שבו אנחנו חושבים לא השתנה - לתת ערך ללקוח. הכניסה של קפסולות תואמות גם הגדילה את השוק".
נערכת לרגע הזה?
"כן, ניסיתי להבין במה אני שונה. זו שאלה של בידול. התשובה היא שבכל מערכת היחסים שלי עם הלקוח אני שונה. אני מוכר חווייה, לא רק מוצר. המהות שלי הייתה מראש ערוכה ומוכנה לבידול".
יכול להיות שהעובדה שאת המוצר שלך אתה מקבל, זה אפשר לעסק פה להתמקד ולהצטיין בכל היתר?
"יש יתרונות ויש חסרונות. אם אתה מייצר בעצמך זה נותן לך לפעמים גמישות, אפשרות לפעול מהר יותר".
בעצם קיבלת מוצר טוב, אז אמרת - מה יש לי לעשות? מערכת יחסים ברמה הכי גבוהה. זה המקום שבו יש לי השפעה, ואני אמקסם אותה עד הסוף.
"אנחנו חוליה שנוגעת בלקוח, אבל יש עוד הרבה חוליות בדרך, שמגיעות עד 100 אלף החקלאים שאנחנו עובדים איתם. בסופו של דבר כל חוליה צריכה לעשות את תפקידה בצורה הטובה ביותר. תמיד צריך להתחיל מנקודת המבט של הלקוח, להמשיך למעורבות גבוהה של עובדים ולבסוף להסתכל על הפרטים הקטנים".
יש משהו בפרטים הקטנים. לא תמיד רואים אותם, אבל כן מרגישים. זו בעצם אותה תחושת פרימיום?
"נכון. התחושות שלנו חזקות, והן הרבה פעמים מניעות אותנו. לפעמים אנחנו לא מבינים למה אנחנו רוצים או לא רוצים משהו, ואנחנו צריכים לדעת לזהות את זה".
ערן גפן הוא מומחה לחדשנות וצמיחה עסקית, מייסד G^Team , חברה לייעוץ עסקי, ומפעיל הפודקאסט "חצי שעה של השראה"