איך תהפכו את הארגון ל"בלתי שביר"? / איור: חן ליבמן
שנים רבות שימש הארז, עץ חסון, רחב צמרת, גבה קומה והיררכי - כסמל לחוזק, עמידות וחוסן. לעומתו, קנה הסוף - רך ענפים, מתבדר ברוח, צומח לרוחב ולא מתמיר ענפיו לגבהים.
אך בבוא הסערה, שנו רבנן: "לעולם היה רך כקנה, ואל תהא קשה כארז...". קומתו הזקופה של הארז, הגזע המרכזי הנושא את כל כובד משקלו, התלות של כל חלק מצמרתו בגזע המרכזי הנושא אותם - מקנים לו שליטה ויציבות, אבל חסרים חופש וגמישות. לעומתו, ענפיו הגמישים של קנה הסוף, העיצוב המרווח שלו, הוויתור שעשה לו הטבע על צמרת זקופה - כל אלה היקנו לו גמישות, זריזות, יכולת לשנות את עצמו ולזרום עם ההשתנות של הסביבה, וכושר התאמה כמעט טבעי, ללא השקעת אנרגיה, לכל מצב סביבתי.
ועם בוא הסערה - מי מהם יקרוס ויישבר? ומי ישפיל ענפיו, ינוע עם משב הרוח, וישוב ויזקוף קומתו הגמישה והמתניידת? קנה הסוף הזריז והגמיש, ולא אחיו הזקוף, מפואר הצמרת והשברירי.
הציטוט מדברי חז"ל הוא משל למפגש של "ארזי הלבנון" - ארגונים מסורתיים, חסונים, היררכיים, מהודקים - עם הסערה שפוקדת את העולם הניהולי כבר מתחילת המאה ה-21, והתעצמה לכלל מערבולת סוערת במהלך משבר הקורונה.
יודע חקלאי פיקח
אין ספק, שבמהלך המאה ה-21, ובוודאי היום, הדינמיקה בין סדר וכאוס מקבלת עוצמות וקצב שונים, חסרי תקדים היסטורי, ומחייבת התארגנות מחודשת סביב השאלות: כיצד ישפיעו הכאוס, ההפרעה, השינוי, החידוש והשיבוש על תפיסות ניהוליות? על אסטרטגיה? על מבנים ארגוניים? על ניהול משאבי אנוש? על מנהיגות?
בל נטעה, עולם סוער ומשתנה מכיל לא רק איומים אלא גם הזדמנויות. קבלת "כללי משחק חדשים", היערכות ל"נורמליות חדשה", השקעת מאמץ בהבנת הדינמיקה המערכתית המתחדשת ומתעצבת, זיהוי הזדמנויות ויצירת אקו-סיסטם חדש שיאפשר למנף את ההזדמנויות הטמונות בה.
כבר לקראת סוף המאה ה-20, ובוודאי במהלך העשור הראשון של המאה ה-21, התברר שקצב השינוי בסביבה לא מתאים לקצב התנועה שהמבנים ותהליכי הניהול הקלאסיים מאפשרים, גם אם מבצעים בהם התאמות שונות (מטריצות או מבנים היברידיים למשל). מנהלים וחוקרי ארגונים הבינו שיש לבצע תנועה לכיוון מבנים ותהליכים זמישים (Agile) - כאלה שיַקנו לארגון את מידת הגמישות והזריזות הנדרשת להתמודד עם התנודתיות ההולכת וגדלה של הסביבה.
נאסים טאלב, בספרו "אנטי שביר", מבחין בין ארגונים (וגם אנשים, ולטעמי גם מדינות) שנשברים במצבי משבר (שבירים), לבין כאלה שלא נשברים במצבי לחץ ומשבר (חסינים), לבין המעניינים יותר - אלה שלא רק שלא נשברים, אלא כאותו קנה הסוף בדברי חז"ל - זורמים עם הכאוס והמשבר, וצומחים ממנו (אנטי שבירים).
מנהלים רבים, ואיתם כמובן הארגונים שאותם הם מובילים - השקיעו ומשקיעים מאמץ ואנרגיות רבים בכלים, פרקטיקות, מודלים, תוכניות, תחזיות - שעיקרם ניסיון להסרת אי ודאות, אקראיות ותנודתיות, ויצירת סדר. אבל בפועל, עוד הרבה לפני שהמושג VUCA (המתאר עולם תנודתי סוער - Volatility; עם אי ודאות גבוהה - Uncertainty; מורכבות ותהליכים כאוטיים - Complexity; ורמות הולכות וגדלות של עמימות - Ambiguity) הפך לשגור ומעצב, הדינמיקה בין כאוס וסדר הייתה חלק משגרת העולם (שנברא מתוהו ובוהו). כאותו ארז לבנון, ככל שקצב ועוצמת התהליכים הכאוטיים הלכו והתגברו לתוך ימינו - דווקא אלו המנסים לשלוט על התנודתיות ולדכא אותה הפכו לשבריריים ופגיעים לכל תזוזה, ולא הצליחו ליהנות ולמנף את ההזדמנויות הטמונות בתנועה ובתזוזה. ולכן, דווקא אותם ארגונים, שבמקום להתמקד בניסיונות למנוע תנועה ואי סדר (שעתידם כישלון) יפתחו יכולות להתיידד עם הכאוס, להתנהל איתו ולמנף אותו - הם אלה שיתחזקו וירוויחו מהזעזוע ומאי הסדר, ולהם קורא טאלב "אנטי שבירים".
חשוב להבהיר: חברות קטנות כגדולות, שהיו מצוידות ביכולות אג’יליות - ניוד משאבים, קיצור תהליכים, תירחוש מהיר, זיהוי הזדמנויות ופיתוח מענים - מינפו, גדלו, פרצו דרך, דווקא בימי משבר. דוגמאות מימי קורונה? זום שהפכה מאפליקציה לשיחות ועידה למרחב העבודה הווירטואלי הגדול בעולם, יצרני אלכוהול שהסבו יכולות לייצור תכשירי היגיינה, מעצבים שהפכו ליצרני מסיכות ממותגות, חברות ביטחוניות שהסבו יכולות לפיתוח מכשירי הנשמה, ענקיות קמעונאיות שהתארגנו למערכות הזמנות ושילוח מהירות, חברת קמהדע שהסבה טכנולוגיות קיימות לפיתוח תרופות למחלות יתומות ופיתחה תרופה ראשונה לקורונה, חקלאים שהביאו את פרי גנם ישירות לבית הלקוח הסופי, חברות משלוחים, חברות אופניים, שפים שמסעדותיהם התרוקנו באבחת חרב והחלו להציע את מיטב הגסטרונומיה מ"מסעדות רפאים" ומטבחים שיתופיים.
לזרום, ולא רק לצוף
מה צריך הארז כדי להיות רך כקנה הסוף ולנוע עם משבי הרוח?
פנינו לכיוון נורמליות חדשה. קווי המתאר שלה מתחילים להסתמן, אבל רמות אי הוודאות שאופפות אותה הן כל-כך גבוהות, שכל ניסיון להתארגנות יציבה וברורה מולה יוביל לאותה "שבריריות". פיתוח יכולות ספיגה, התארגנות ו"עצירת הדימום" - כמובן שקריטיים, אבל יאפשרו לארגונים לצוף על פני המים, ולא בהכרח יקנו להם יכולת להיות בתנועה, בזרימה, בהשתנות המתמדת הנחוצה לצמיחה, אותה יכולת שיוצרת "אנטי שבריריות".
ליבה של היכולת הנדרשת היום היא גמישות אינהרנטית, כזו שתקיף את הארגון כולו ותימצא בכל ענפיו: מבנים ארגוניים גמישים, מעגליים, רב תחומיים ואוטונומיים, תמהיל מגוון של עובדים ומודלים שונים של העסקה, טרנספורמציה מהירה לאוטומציה ודיגיטציה, תרבות ארגונית אוהבת שינוי, חדשנות ואדם, יכולות מפותחות לתירחוש דמיון וחלום, תגובות מהירות' ומדויקות בחלקים שונים של הארגון לגירויים חיצוניים, קווים אסטרטגיים ברורים לצד קבלת החלטות מהירות תוך למידה ותיקון, שיתופי פעולה, ניהול סיכונים מוקפד ולצידו אומץ ונטילת סיכון, ומנהיגות יוצרת השראה, נחושה, אמיצה ואמפתית.
כמשל קנה הסוף - ענפים ארגוניים אוטונומיים, גמישים, מחוברים היטב לשורש יציב וחופשיים לנוע ברוח ולהתאים עצמם לכיווניה - הם שמאפשרים מענה ל"תוהו ובוהו" שמחוללת הסביבה, ויותר מכך - מאפשרים לארגון עצמו לחולל חידוש, שיבוש ואי סדר בסביבה. כלים ניהוליים רכים, הם שיועילו ויהפכו אתכם ל"בלתי שבירים" בימים קשים.
פרופ' יחזקאל היא ראש ההתמחות בניהול וייעוץ גלובלי בפקולטה לניהול באוניברסיטת ת"א וראש תחום הנהלות בכירות בלהב פיתוח מנהלים
ברוכים הבאים למדור הניהול החדש של מגזין G. על המדור הזה עמלנו עוד לפני תקופת הקורונה מתוך מחשבה שהמוסף השבועי של "גלובס" יכול וצריך להוות במה עיתונאית רלוונטית לאוצרות של ידע בתחומי הניהול, ומתוך רצון להציג מגמות עדכניות, כלים חדשניים ומקורות השראה למנהלים בדרגים שונים.
ואז הגיעה הקורונה. ומתוך הכאוס התעסוקתי התחדד עוד יותר הצורך לייצר בית שירכז מגמות ניהוליות שונות ויסייע בקבלת החלטות.
המדור שאותו אתם קוראים כעת הוא הסנונית הראשונה, מעין גרסת בטא שתלך ותתרחב עם הזמן. נשמח לתגובות, הארות והצעות: g@globes.co.il