משרד ריק בצל הקורונה / אילוסטרציה: שאטרסטוק
נתחיל בשורה התחתונה: שום דבר לא יכול להחליף את הגורם האנושי, ולא שלא ניסו: מאיתור ומיון מועמדים בעזרת מערכות AI ועד הטמעת תהליכי גיוון והכללה. הזירה העצומה, המכונה בשם הלא לגמרי משקף HR Tech, מנסה לייצר כלים להתמודדות עם העומס הכרוך בניהול, ולפעמים גם לפתור בעיות שאנשים לא מצליחים לתת להן מענה מספק.
ג'וש ברסין, מייסד ומנכ"ל חברת הייעוץ ברסין מקבוצת דלויט, ממיין את הזירה הזאת לקטגוריות הבאות: איתור, גיוס ומיון; פיתוח קריירה והדרכה; הערכת ומדידת ביצועים; מעורבות ופידבק מקצועי ואישי; שלומות (well being) ובריאות; תגמול ושכר; נתונים ומידע.
עם זינוק בהשקעות, שצפוי להגיע ליותר מ-100 מיליארד דולר, אין ספק שמדובר בשדה מעניין במיוחד, אף כי רחוק מפיצוח. בישראל, אפשר לומר שהוא עדיין לא קיבל את המעמד הראוי לו - לא מבחינת החשיפה לכלים הקיימים בשוק ולא מבחינת ההשקעות.
העניין המרכזי בתחום הזה כיום הוא שאלת השימוש בכלים לניהול והצמחת עובדים ומנהלים, לצד חיזוק תפקיד מנהל ההון האנושי ביצירת ממשקים עמוקים בין המגע האנושי למגע הטכנולוגי.
גל רימון, שהתמחה במשך שנים בעולמות הבינה העסקית, הגיע לתובנה מעניינת בנושא הזה, שבעקבותיה שינה כיוון: המפתח ליישום מוצלח של מערכות כאלה הם לא המנהלים, אלא העובדים.
"במשך שנים המטרה שלנו הייתה לסייע לארגונים (בנקים, תקשורת, ביטוח ועוד) למדל את העסק שלהם באמצעות מידע ולאתר בעיות והזדמנויות לשיפור, בעיקר במכירות, ברווחיות, בשירות ללקוח וכיוב'. תסכל אותי שהמערכות שפיתחנו סיפקו תובנות מעולות למנהלים, אך מעט מאוד מהתובנות הפכו לפעולות בשטח.
"הבנתי שכדי להזיז את המחט של הביצועים, צריך להגיע לעובדים, שהם מנהלים את רגעי האמת עם לקוחות הארגון ובעצם הם מוציאים את אסטרטגיית הארגון לפועל. צריך להוביל אותם ל-engagementולשינוי התנהגות".
בעקבות התובנות האלה, פיתח רימון, היום יזם ומנכ"ל Centrical, מערכת ששמה את העובד במרכז. מטרתה לפתח שיח עם העובדים בכלים טכנולוגיים, כך שלכל עובד תהיה בהירות לגבי מטרות הארגון ומטרותיו שלו. המערכת תאתר פערי ידע וביצועים, ובאמצעות כלים של בינה מלאכותית ולמידת מכונה, היא תלמד את העובדים כיצד לשפר את ביצועיהם. מודל הצמיחה של העובדים מתמקד בהגברת תחושת השייכות בעזרת משחוק (גיימיפיקיישן), כלכלה התנהגותית, חיבוריות/סושיאל ועבודת צוות.
טכנולוגיה לא מחליפה אנשים, היא אמורה לסייע להם. בניהול הון אנושי, האתגר הוא להבין כיצד למנף את הידע שנצבר במערכות הללו כדי לפתח יכולות של עובדים, לחזק את הקשר שלהם למוצר, לארגון, ליעדים ולקולגות, וכיצד להכשיר מנהלים ומנהלות לעבוד עם הנתונים, כך שיוכלו לנהל באופן אפקטיבי יותר, אך גם אנושי וקשוב יותר.
האתגר המשמעותי ביותר הוא כפול: מחד גיסא, לשכנע מנהלים ומנהלות שמערכות טכנולוגיות לא רק שאינן מחליפות אותם מבחינת האחריות, הן מסייעות להרחיב את התקשורת עם העובדים; ומאידך גיסא, להשתמש בנתונים ובמידע שהמערכות האלה מספקות באופן אתי ולא ככלי לניגוח, לתיעוד, ובסופו של דבר למדידת ביצועים בלבד, במקום לשינוי עמוק.
■■■
פינת הקורונה
חברות כמו IBM מדווחות שמערכות לשימור קשר אישי בין עובדים, שהן השקיעו בהן הרבה לפני הקורונה, מסייעות כעת לעובדים לסייע לעמיתיהם בביצוע העבודה, נוסף על משימותיהם שלהם. במקום להסתובב לאחור בכיסא ולפתור יחד בעיה או לשוחח בפינת קפה. מערכות שימור הקשר מדלגות על הצורך לאתר אנשים בטלפון ומאפשרות לחלק את נושאי הסיוע לקטגוריות: עצה טכנית, עצות בנושאי טיפול בילדים בזמן העבודה, עצה חברית וטיפים בכל נושא. מערכת שיתוף כזאת מסייעת לארגון בכמה אופנים: היא מייצרת קשר ותקשורת בין עובדים ברמות שונות בתקופה של ריחוק ובידוד, והיא יכולה (תוך שמירה על אנונימיות) להבין מהם הנושאים שמטרידים את העובדים במיוחד - אישית ומקצועית - ולבחון פתרונות בהתאם. כך ניתן להבין היכן העבודה מרחוק נתקלת בקשיים.
הכותבת היא יועצת ומלווה ארגונים בתהליכי פיתוח, אסטרטגיה וגיוון, מנהלת יוזמת Power in Diversity