רוני טימסיט, מנכ”ל מלון “ענבל” בירושלים / צילום: איל יצהר, גלובס
בדיוק שירושלים הייתה בשיא במספר התיירים שפקדו אותה, הגיעה המגפה ששינתה את כל חוקי המשחק. מעיר שנשענת בעיקר על תיירי חוץ (בחלק מבתי המלון גם ביותר מ-90% מהאורחים), צריכים היו המלונאים להמציא את עצמם מחדש ולנסות לשכנע את הקהל הישראלי לנפוש בעיר הקודש במקום באילת. וזה לא קל. מזה שבע שנים שרוני טימסיט מכהן כמנכ"ל מלון "ענבל" בירושלים. לטימסיט יש ניסיון של 38 שנים בתחום ועמו גם התמודדות עם משברי העבר, אבל משבר כזה הוא לא זוכר.
הזירה
מלון "ענבל" נמצא בבעלות פרטיות של שתי משפחות, האחת מתגוררת בישראל והשנייה בארה"ב. בשונה ממרבית המלונות בישראל, הוא לא חלק מרשת ולכן גם תפקיד המנכ"ל בחוויה של טימסיט הוא אחר. "בשונה מרשת שם המנכ"לות היא לרוב תפעולית, בענבל אני מנהל הכול, ממכירות ועד טיפול בכספים. אני בקשר שוטף עם נציגות הבעלים אבל האחריות כולה עלי לטוב ולרע. זה דורש ממני להשתפר מיום ליום - לא כקלישאה. את רוב המידע שלי להתייעלות אני שואב מהאורחים".
השוק הישראלי: "כרגע יש רק תיירות פנים. לפני המשבר המלון שלנו עבד עם 90% תיירות חוץ מתוכם 75% הגיעו מארה"ב. מצד אחד, הנתון הלא פשוט הזה חייב אותנו לעבוד מהיום למחר על מיתוג מחודש למלון שהיה פחות מוכר לישראלים. מצד אחר, נפתחה לנו הזדמנות כי חשבנו עוד קודם שכדאי לגוון את האורחים. את המלון החלטנו לפתוח לפני כולם באמצע יוני במטרה להגביר נראות. יצאנו בקמפיין חסויות בערוץ 12, משהו שמעולם לא עשינו, עבדנו על תוכן שיווקי ברשתות החברתיות כדי שאנשים יכירו המלון ויבינו מה עומד מאחורי השם "ענבל" שהוא מלון דלוקס. האורחים כיום הם משפחות וזוגות בגילאי 35-50 שבאים באמצע שבוע בלי ילדים. אולי משום שבבריכה אין צוות בידור או מוזיקה. מוצאים אצלנו את השקט והרוגע. ירושלים היא אחד מהיעדים התיירותיים בעולם. המלון ממוקם במרכז העיר כאואזיס בשאון הירושלמי".
החיים עצמם: "אם יש ענף שנפגע אנושות מהמשבר זה ענף התיירות והמלונאות בפרט. אבל בראש, הייתי מוכן למצב כזה. כל מי שוותיק בענף עבר דברים, מלחמות, מבצעים צבאיים ואינתיפאדות. מצד שני, המשבר הזה לא דומה לשום דבר שהכרנו. הוצאנו לחל"ת כ-400 עובדים וזה היה מאוד קשה. מתפוסות של 90% צנחנו לאפס. כמו לכבות את הכפתור מ"און" ל"אוף". למזלנו נכנסנו איתנים ובמצב מסודר למשבר וזה הוריד את רמת הלחץ מאתנו. החזרנו עד כה 180 איש מהחל"ת אבל כשייגמר אוגוסט נאלץ להוציא שוב חלק גדול מהעובדים".
"לירושלים יש קושי לגדול להביא תיירות פנים בעיקר באוגוסט, האורח הישראלי מחפש ים וחופש שבו הוא יכול להסתובב במלון בביקיני. למזלנו אנחנו מלאים בימים אלה בזכות הלחץ של הישראלים לצאת לחופשה בשעה שחו"ל סגור אבל אי אפשר להגיד שיש נהירה מטורפת. כל עוד אילת לא מלאה ומלונות הצפון וים המלח לא מלאים אז לא יקרה כלום תיירותית, לא בתל אביב ולא בירושלים".
"צריך להבין שחדר במלון כמו מושב בטיסה או כמו רכב שכור, זה מוצר שבכל יום שהוא לא נמכר הוא אבוד. לחתוך מחיר ברגע האחרון? לא במלונות 5 כוכבים. בפריז ולונדון במלונות 3 כוכבים אפשר למצוא מחיר מצחיק בחדר שלא נמכר יום לפני המועד. במלונות יוקרה זה יכול לפגוע במיתוג. אם אנשים ידעו שיומיים לפני אפשר לקבל בחצי מחיר כולם יחכו וזה יפגע בהכנסות. ההוצאות שלנו הן אחרות. לפתוח חדר במלון 5 כוכבים עולה יותר מאשר במלון 3 כוכבים".
הלקוח הישראלי: "הפתעה גדולה מבחינתי. עבדתי בים המלח ובאילת ואני מכיר את השוק הישראלי מצוין. על אף הסיבוב הארוך שלי במלונאות מעבר לים ועדיין אני מופתע לטובה מההבנה של הישראלים. הצרכן הישראלי נחשף למלונאות אחרת בחו"ל, לא כזו של הכול כלול, כזו שהוא פוגש בפריז, לונדון וניו יורק, שם את אין השפע בארוחות בוקר שמוכר אצלנו. החשיפה לזה מורגשת בהתנהלות של האנשים ובפרגון שלהם שלא הכרתי בעבר. אני אוהב לעמוד בארוחות בוקר ולדבר עם האנשים להבין מה הם אוהבים ומה לא. היום הרבה מפרגנים לנו בגדול, זה לא מובן מאליו בכלל".
"בנושא השירות יש לנו אתגר משום שבשונה מתיירים, ישראלים כמעט שלא יוצאים מהמלון. לשם כך הגברנו את השירות בבריכה גם בתפריטים, למזלנו חדרי האוכל שלנו מרווחים ואפשר בקלות לעמוד בתו הסגול".
"הצרכן הישראלי מתמקח תמיד על המחיר. אנחנו מנסים לשדרג חדרים ולצ'פר את אלו שלא עברו דרך סוכן או כל מתווך אחר ומזמינים ישירות דרכנו".
מה שקורה עכשיו: "עשינו שינויים בשביל להתאים את עצמנו ללקוח הישראלי למשל בתיבול שבאוכל, בתפריטים, הכנסנו אפשרות להזמין דיל של חצי פנסיון אבל עדיין לא שברנו את ה-DNA עד הסוף משום שהאוכל מוגש לסועדים ולא עובר כמזנון. לראש השנה אנחנו כמעט מלאים. כרגע פתחנו 75% מהחדרים כדי למנוע צפיפות. לגבי סוכות יש סימן שאלה האם חו"לניקים יגיעו. ברגע שיחזרו הטיסות יהיה בלגן כי בטח נדע על זה יומיים לפני, כמו ההנחיות האחרות שהונחתו עלינו ברגע האחרון עם הבריכות ועם חדרי הכושר. לכל המלונות בירושלים יש הזמנות של קבוצות עד לסוף השנה הבאה. האם יש דילמה האם למכור את החדרים לישראלים לסוכות אם השמיים יישארו סגורים? זה ענף שלוקח סיכונים ב'אובר בוקינג' באופן מובנה ומנהל על בסיס סטטיסטיקות את הביטולים וההזמנות בחזרה. יש עונות שההזמנות הן 180% מהתפוסה בשגרה והמציאות מאזנת את זה. זה ענף עם המון אדרנלין".
מהלך שיווקי שאתה גאה בו: "אומנם זה נתפס כמהלך קל אבל עבורנו לצאת מאזור הנוחות ולשווק את המלון בחסות לתכניות שונות בערוץ 12 בטלוויזיה זה דבר שמעולם לא עשינו. זה היה מהלך שכרוך בסיכון משום שעשינו את זה בזמן שאף אחד לא פרסם וכולם היו עם הראש למטה בשיא הקורונה. השקענו הרבה כסף בלי לדעת האם המגבלות יוחמרו ויטרפו את הקלפים. לשמחתי זה הצליח מאוד והמודעות למוצר שהיה פינה סודית לישראלים גברה. ראינו קפיצה מטורפת בכניסות לאתר של המלון".
מהלך שהיית רוצה למחוק: "בעידן החדש של העולם הדיגיטלי באינסטגרם ובפייסבוק ופרסום דרך משפיענים לפעמים עושים טעויות בבחירה של הפרסונות שבוחרים לארח ולהוביל איתם מהלכים שהם אמורים להיות השופר שלנו. ב-90% מהאנשים פגענו ב-10% היינו עושים את זה אחרת".
פוליטי
"מלבד מימון החל"ת לעובדים אין עזרה מהמדינה גם בגלל עיוותים שנוגעים לגודל המלון. אבל גם נושא החל"ת הוא בעייתי. אחרי אוגוסט נעבוד בעיקר בסופי שבוע ואנשים לא רוצים לחזור מהחל"ת רק כדי לעבוד 3 פעמים בשבוע. הם אומרים לי 'אני מקבל מהמדינה 80% מהשכר שמובטח לי עד יוני 2021 ואתה מציע לי 60% אז למה שאבוא', והם צודקים. אם היו עושים חל"ת גמיש, שיאפשר לי לשלם לעובד על שלושה ימים בשבוע ומשלימים לו את השכר מהביטוח הלאומי, לכולם היו פחות הוצאות ויותר הכנסות".
אישי
הגלגול: "מגיל 14 רציתי להיות שף והוריי היהודים הצרפתיים הטובים שכנעו אותי שאני צריך להיות רופא שיניים. למדתי שנתיים רפואת שיניים ונשברתי. אני מגדיר את עצמי כ'סופר ציוני'. מגיל 12 רציתי לעלות לארץ מפריז. עליתי בגיל 20 לבד. כדי להתחבר בחזרה לתרבות היהודית הלכתי למרכז לימודי יהדות וללימודים בישיבה כדי להתחבר לטקסטים בעברית ולהבין טוב יותר את המדינה. לא הייתי דתי, בישיבה שמתי כיפה והתערבבתי (במכון מאיר בירושלים של הרב קוק). למדתי עברית אחרי שנה בישיבה, במקביל בגיל 21 התחלתי לעסוק במלונאות: עבדתי במוריה ובשרתון לשעבר בירושלים, משם עברתי להייאט ל-10 שנים עד לתפקיד הסמנכ"ל, משם לים המלח כסמנכ"ל ואז עוד 4 שנים מנכ"ל בהייאט ירושלים. בשיא האינתיפאדה הייאט החליטו לעזוב והוצע לי לנהל מלון בבריסל. אחרי שנתיים וחצי - משם עברתי לפריז לנהל את הייאט מדליין. כשהבן שלי התגייס ליחידה מובחרת חזרתי לארץ. לאחר מכן לתקופה של ארבע שנים חייתי על הקו ירושלים-פריז וניהלתי קבוצה של בתי מלון. לפני שבע שנים חזרתי לנהל את מלון ענבל ומאז אני פה. תמיד דיבר אליי תחום האירוח, רציתי לעשות טוב לאחר ולהיות ברגעים טובים של אנשים וכמובן העניין הניהולי ולעבוד ב-80% מהזמן עם אנשים, עובדים ואורחים".
מודל לחיים: "michel josalin, ממנהלי רשת הייאט. הוא המלונאי הטוב ביותר שאני מכיר. היה המנכ"ל הראשון של האייט ירושלים שמונה לאחר מכן לסגן נשיא האייט אירופה המערבית. מודל למנהיגות שקטה, אדיבה נעימה אבל מאוד מפוקסת. הוא לימד אותי שאין צורך להיות קשה בשביל להיות טוב".
על רגל אחת
תפקיד: מנכ"ל מלון ענבל
גיל: 61
מגורים: ירושלים
מצב משפחתי: נשוי+ שלושה (מאיה 35, דן 33, אנאל 28) ונכדה אחת "התחביב העיקרי שלי"
המספרים מדברים
עובדים במלון: 400
מספר חדרים: 331
מחזור שנתי: 120 מיליון שקל
טווח מחירים בימים אלו: מ-950 ועד 3000 שקל ללילה
פרופיל האורחים: מגוון, 50% מהם מגיעים עצמאית ולא במסגרת קבוצה