סקרים אמנם מבשרים שכולם מרוצים מהמודל של עבודה מהבית, אבל בשיחות סגורות רבים מדברים על עייפות, שחיקה והידלדלות משאבים / אילוסטרציה: shutterstock, שאטרסטוק
תחושה של תשישות מתחילה להזדחל אל מקומות העבודה. סקרים שמתפרסמים באופן תדיר אמנם מבשרים שכולם סך הכול מרוצים מהמודל החדש של עבודה מהבית, אבל בשיחות סגורות רבים מדברים על עייפות, שחיקה והידלדלות משאבים. התופעה הזאת כבר קיבלה שם: Covid Fatigue, או "עייפות קורונה" בעברית.
"מדובר בתופעה שהיה כמעט מובן מאליו שתתפתח, אולם היה צורך לקרוא לה בשם ברור", אומרת איילת נחמיאס ורבין, סגנית נשיא התאחדות התעשיינים ומייעצת למנהלים על המשכיות ניהולית שמעבירה סדנאות למנהלים כיצד להתמודד עם התופעה. "העייפות הזאת נובעת משילוב של כמה דברים: החרדה והדאגה למשפחה, חוסר הוודאות לצד שינויים באופן תדיר (לדוגמה, היום אני במשרד, מחר לא), טשטוש מוחלט של בית ועבודה וישיבות זום ממושכות. ההבנה שזה יימשך זמן רב גורמת דכדוך עמוק, וגם עטיית המסכה גורמת עייפות קשה".
גלית אורן, סמנכ"לית משאבי אנוש ומטה בביטוח חקלאי, מייחסת את העייפות לצורך לג'נגל בין המשימות. "אתה מרגיש שאתה עייף אבל אתה לא מייחס את זה לתחושה ולמצב. אתה תשוש מלנסות להחזיק באוויר כמה כדורים במקביל. ככל שעובר הזמן, לאנשים קשה. בסוף כולנו רגילים לשגרת חיים, והשגרה הזאת השתנתה. יש תהייה כמה זמן זה עוד יימשך".
ריצת מרתון שלא מפסיקה להשתנות
עדיין אין ממצאים מחקריים התומכים באותה תחושת עייפות כללית שאופפת אותנו, אבל לדברי פרופ' שרון טוקר מהפקולטה לניהול ע"ש קולר באוניברסיטת תל אביב, אפשר להשתמש בתיאוריות קיימות למצבים דומים. אחד המודלים הבסיסיים בספרות המתייחסים ללחץ הוא "מודל הסתגלות כללי" (General Adaptation Syndrome) שפיתח הנס סליה ונועד לבחון תגובת לחץ פיזיולוגית למצבים אקוטיים. המודל מתאר שלושה שלבים של התמודדות עם מצב מאיים: השלב הראשון הוא תגובת אזעקה - הגוף מגייס מיידית משאבים פיזיים כמו שעות שינה ומזון; השלב השני הוא התנגדות - התמודדות עם הסטרס כדי להתרגל למצב, לדוגמה ניסיון ליצור לוח זמנים ולחפש פתרונות חדשים בתקופת הקורונה; השלב השלישי הוא תשישות, ובו המשאבים פשוט נגמרים.
"אפשר להשוות את זה לשריפה שבורחים ממנה", אומרת טוקר. "אתה רץ מהר בהתחלה אבל בסוף כבר אין לך כוח. בחצי השנה האחרונה השתמשנו בהרבה מאוד משאבים והגענו לשלב של תשישות. קשה לגייס את כל ההתלהבות של ההתחלה, במיוחד כשאנחנו מבינים שזו ריצת מרתון. חוסר הוודאות בנוגע למשך הזמן והכאוס הפוליטי שנוסף אליו יוצרים תשישות ברמה הפיזיולוגית וברמה הנפשית, ולגמרי צפוי שזה מה שקורה לאנשים".
אחד מ"שואבי האנרגיה" הוא השינוי הגדול בדרכי העבודה. "כללי המשחק משתנים", מסבירה טוקר. "לדוגמה, באקדמיה, הדברים כבר נעשים אחרת. עובדים צריכים ללמוד כישורים חדשים, וזה משהו שדורש הרבה חשיבה וזמן. מאחר שאין מספיק זמן, הדברים נעשים באופן לא מיטבי, ואז מתעורר גורם לחץ נוסף: האם אני עושה את העבודה מספיק טוב?
"אנחנו רצים מרתון שמשתנה כל הזמן בדרך. אי אפשר לחלק את המשאבים בצורה שווה על פני הזמן. ברמה הארגונית אתה לא יודע אם להשקיע בפיתוח של מוצר, אם להמשיך לעבוד מול לקוחות מסוימים, אם להתחייב מול ספקים. אין יכולת לתכנן לזמן ארוך".
הידלדלות המשאבים ניכרת בסקר של הלשכה המרכזית לסטטיסטיקה, שפורסם בסוף יולי האחרון. לפי הסקר, מצבם של 26% מהאוכלוסייה, בני 21 ומעלה, החמיר או החמיר מאוד בתקופת המשבר. תחושה של לחץ וחרדה ליוותה בתקופה זו 42% מהאוכלוסייה ותחושת דיכאון ליוותה בתקופה זו 21% מהאוכלוסייה. לפי נתוני עמותת ער"ן, המעניקה עזרה ראשונית נפשית, בארבעת החודשים האחרונים התקבלו כ-150 אלף פניות (ב-2019 כולה התקבלו 204 אלף פניות), מהן כ-3,000 שיחות אובדניות.
אלה שפורחים ואלה שנובלים
בארגונים, לא כולם מתמודדים באותו אופן עם שינויים. לדברי עו"ד אלון נוי, שותף מנהל בנ. פינברג ושות', יש עובדים שהמגפה והמשבר שנלווה אליה "עוברים לידם" ולא משפיעים על תפקודם, על המוטיבציה שלהם ועל התפוקות שלהם, בעוד שאחרים, לא מעטים, ממש קפאו. המוטיבציה שלהם ירדה עד כדי כך שהם הפכו אדישים ממש לתפקידם ולעתידם אצל המעסיק, ותרומתם לארגון נמוכה מאוד.
"בגלל ההבדלים האלה, נוצרו עומסים על עובדים מסוימים שהצליחו לתפקד", אומר נוי. "יש עובדים שעד היום לא חזרו לתפוקות, וכמובן אותם עובדים שהצליחו להתמודד עם המשבר בצורה טובה, נאלצו לקבל על עצמם משימות שבעבר היו מוטלות על חבריהם".
לדברי נוי, רואים גם הבדלים במידת החרדה לבריאות. "ראינו מקרים שבהם עובדים רווקים, ללא רקע רפואי וללא ילדים, הגיבו בצורה קיצונית ופשוט סירבו להגיע לעבודה, והם גם לא נרגעים למרות חלוף הזמן במשבר. לעומת זאת, עובדים אחרים, שהם בקבוצת סיכון, דווקא זורחים תחת הלחץ ומגיבים היטב במשבר.
"יש עובדים שהעבודה מהבית 'תפורה' עליהם. יש בהם שילוב של כישורים טכנולוגיים, יכולת ריכוז בבית ומשמעת עצמית. לעומת זאת, ישנם עובדים שפשוט לא מסוגלים לעבוד מהבית. אם לא תאפשר להם להגיע למקום העבודה, הם לא יבצעו את עבודתם".
נוי מדבר על סיבה נוספת לירידה בתפוקות: "יש עובדים שעצם האינטראקציה עם עובדים אחרים מפרה אותם והם זקוקים לה כדי להפגין את כישוריהם. ללא האינטראקציה הזאת, התפוקות שלהם יורדות והם הופכים למעשה לעול על הארגון". לדבריו, יש צורך בתגמול דיפרנציאלי לעובדים. "בחברות שקיצצו קיצוץ שווה, ככל שהזמן חולף, אותם עובדים תורמים שמשקלם הסגולי עלה טוענים שלא הגיוני להפחית משכרם.
"בטווח הארוך, לא תהיה ברירה אלא לייצר התאמה בין מעמדו החדש של עובד בארגון לבין התגמול שהוא זכאי לו. ברור גם שהעובדים ה'מסתגלים' חווים עומס עבודה לאורך זמן. כבר עכשיו באים למעסיקים בטענה שלא ניתן יהיה להמשיך בצורה הזו, וכי בסופו של דבר השחיקה על העובדים התורמים תוביל לעזיבה".
לדברי אודי אהרוני, מנכ"ל להב פיתוח מנהלים, "עובדים רוצים לדעת שהעבודה מהבית היא אופציה, אבל רק מעטים מעדיפים באמת לעבוד כך. אנשים נהיו בודדים. העבודה מהבית גם יצרה לגיטימציה למנהלים להתקשר לעובדים ב-18:00 או 20:00. לא שמים סטופ לעבודה והגבולות היטשטשו. במצב רגיל, מתקשרים לעובד בשבע בערב רק במצב חירום. פתאום זה נורא מקובל".
"המשבר יצר שחיקה קוגניטיבית בקרב עובדים", אומרת טוקר. "כשאנשים נתונים בלחץ, קשה להם יותר להתרכז, הזיכרון נפגע. כשאנשים עובדים בעומס לאורך זמן, יש ירידה בביצועים וקבלת ההחלטות נפגעת. יש נטייה להעביר אחריות לאחרים ופחות לקחת סיכונים. גם המוטיבציה של עובדים מאוד יורדת. אנשים עושים חישובים לא בהכרח מודעים - האם המאמץ שלי יוביל לביצוע, האם שווה לי להשקיע את הזמן אם אני לא יודע אם ייצא מזה משהו, אם מחר הארגון קורס. האם המאמץ שלי יתוגמל? הרי לא יהיו עליות שכר ובונוסים. קשה לגייס את המוטיבציה של העובדים, לא כולם אלטרואיסטים. אחד המסרים למנהלים הוא לא לצפות לרמת מוטיבציה מטורפת".
טוקר מזכירה גם שבעקבות המשבר רבים שואלים את עצמם על מקומה של העבודה בחייהם ומה הם באמת רוצים לעשות. "הם נכנסו לוויפאסנה לא מרצונם. הרבה מחשבות עולות על איפה אני רואה את עצמי, והתשובות הן לא כאלה שהארגון יאהב לשמוע. גם אם הם חייבים לשמור על מקום העבודה, הלב לא נמצא שם, אלא במקום אחר".
המנהלים בין הפטיש לסדן
סקרים שערכו טוקר ועמיתיה בתקופת הקורונה, בקרב 340 מנהלים ועובדים, העידו שרמת הלחץ שמנהלים מדווחים עליה גבוהה מרמת הלחץ שעובדים מדווחים עליה. גם העובדים הכירו בלחץ היתר של המנהלים. "המנהלים לא נדרשים לעשות את העבודה השוטפת, הם נדרשים לתת מענה וסוג של ודאות ובהירות בזמן שהן אינן קיימות. כשאת רוצה לתת לאדם מוטיבציה, תני לו הרבה אחריות ושליטה. אבל מצד שני, כשיש לך אחריות לכל החלטה ניהולית, יש המון השלכות וכאשר אין לך תשובות את מרגישה חסרת אונים. מנהלים מוצאים את עצמם במצבים קשים, כמו הצורך לבצע הליכי פיטורים, צמצומים, מתן משימות לעובד בידיעה שזה לא התחום שלו. מי שישלם את המחירים הכי גדולים בתשישות ובשחיקה זה המנהלים. הם נמצאים בין הפטיש לסדן".
לדברי נוי, מנהלים נדרשים במובנים מסוימים להיות פחות נוקשים, ויותר קשובים לבקשות וליכולות של העובדים שלהם. "קשה היום לנהל עובדים בשיטה של זבנג וגמרנו, שבה אתה נותן הוראה זהה לכלל העובדים בנושאים שונים. זה כבר לא יכול לעבוד", הוא אומר.
"יש שלל תכונות שאמורות להיות בעצימות גבוהה בהרבה בתקופה כזאת, אבל לא כל המנהלים, אפילו לא המנהלות, נולדים עם היכולת לעבור בטבעיות מסמכותיות לרגישות, מהקשבה ושיתוף לדרישה לעמוד בתפוקות", אומרת נחמיאס ורבין. "מנהלים צריכים לעשות שיחות אישיות, אפילו בזום, לעודד עובדים חזקים, לשוחח עם עובדים שקשה להם יותר, וככל הניתן להיעזר ב'תומכי הלחימה' בארגון, כמו אנשי משאבי אנוש, פסיכולוגים, עובדות סוציאליות ואנשי פיתוח ארגוני.
"הגל הראשון פרץ כמו צונאמי ואז נדרשו להתרגל במהירות לעבודה מרחוק, חזרו ותוך זמן קצר שוב חזרו לקפסולות. לעובדים לא היה זמן לשאלות. פתאום כשמושיבים אותם יחד לדבר, מגלים שיש להם המון שאלות ושהם רוצים לדבר עליהן יחד עם העמיתים שלהם".
גם טוקר מדברת על כלים חדשים של הקשבה והתחשבות. "לאנשים יש נטייה להשליך את החוויה האישית שלהם על עובדיהם. אם אני מסתדרת אז גם העובד מסתדר, אם אני לא מסתדר אז גם העובד לא מסתדר. צריך לעצור ולהגיד 'אני לא באמת יודעת מה העובד שלי חווה'. הרבה מחקרים אומרים שאני לא יכול לשים את עצמי בנעלי העובד. עד שלא נברר את הצרכים של העובדים, לא נדע".
בכל מקרה, אומרת טוקר, המנהלים צריכים קודם כול לדאוג לעצמם, כפי שבמטוס הורים נדרשים בעת הצורך לשים מסכת חמצן לפני ילדיהם. "הדרג הניהולי צריך מסכת חמצן והכרה בקשיים שלו. מצפים מהם להיות כל יכול ולתת מענה ולשמש דוגמה ומנהיגות, אבל גם הם בני אדם. צריך להחליף חוויות בדרג הניהולי. ליווי של ייעוץ אישי למנהלות ולמנהלים הוא מאוד חשוב".
"יש מעבר מניהול למנהיגות", מאבחן אהרוני. "צריך להוביל אנשים, לא רק לנהל אותם בשיטה של 'אני אומר ואתם עושים'. מנהלים יהיו חייבים לפתח אמון בעובדים. סגנון הניהול ההיררכי נגמר. הקורונה האיצה את המעבר מהתפיסה של עובד כמשאב לתפיסה שלו כהון. כשמדברים על משאב, זה כמו באר נפט ששואבים ממנה את הנפט עד שהיא נגמרת. כשמדברים על הון, הכוונה לכך שהעובדים שלי הם כמו תיק השקעות שאני מטפח והם נותנים לי דיבידנדים. מנהל צריך לדעת מדוע אדם מסוים עובד אצלו, ועובדים צריכים לדעת שמשקיעים בהם, אחרת הם ייכבו".
■■■
5 טיפים להתמודדות
1. פתחו ציפיות ריאליות ואל תצפו למוטיבציה מטורפת מהעובדים
2. דאגו לייעוץ אישי למנהלים, שנדרשים לתת מענה ולתת דוגמה אישית בזמן שלהם עצמם אין כל התשובות
3. תקשרו עם העובדים. נהלו איתם שיחות אישיות, גם בזום, ואל תחשבו שהחוויה שלכם היא החוויה שלהם
4. צרו פינת קפה וירטואלית, שבה עובדים יוכלו לעבד דאגות יחד
5. התארגנו לעבודה כאילו אתם יוצאים מהבית, והתלבשו והתאפרו בהתאם